干部培训培养管理规定V1.0

干部培训培养管理

规定

（V1.0试运行版）

XXXXXX有限公司

二○一六年九月

一、概况

二、正文

1.目的

建立和完善集团干部培养机制，持续提升干部的能力和素质，建设符合集团战略及业务发展需要的干部队伍，支持集团的可持续发展。

明确干部培训的责任部门，形成分层级的运作体系，明晰组织职责，将干部培训培养工作纳入各部门例行工作中，提高现有干部的能力和后备干部的准备度、可获得性。

2.适用范围

本规定适用于XX集团（以下简称“集团”）范围内的所有干部及后备干部。

3.组织职责

4.基本原则

系统规划，分段执行：制定全年干部培训培养规划，明确每个月开展的活动，跟踪执行，评估改进。

分层管理，各有重点：根据不同特点，将干部分为高层、中层、后备、新干部等群体，培养方式方法各有侧重。

注重实践，形式多样：通过轮岗、挂职、项目锻炼、脱产学习、在职教育、案例研讨等形式锻炼干部。

5.年度培训培养需求分析与规划

干部培训培养需求分析是依据集团业务策略对培训的需求进行了解、澄清，主要从以下角度进行分析：

（1）从战略与组织角度进行分析，重点关注战略目标、组织架构、职位变更对培训培养的需求。

（2）从职位要求角度进行分析，当前重点关注职位及群体所必备的知识、工作能力要求、工作态度要求对培训培养的需求。

（3）从个体绩效角度进行分析，当前重点关注的关键岗位、关键员工的绩效目标、业绩差距、工作态度、工作能力对培训培养的需求。

具体需求分析模板详见附件1：《干部培训培养需求分析模板》。

干部培训培养规划是在干部培训培养需求分析的基础上，对干部培训培养的目标、对象、内容、方式、时间等信息做出明确的选择与确认，以指导后续培训培养活动的开展，具体规划详见附件2：《干部培训培养规划模版》。

6.培养方式与手段

6.1.干部岗位轮换

6.1.1.岗位轮换

简称轮岗，指有计划的调换干部的工作岗位，以培养干部的能力和素质，打造复合型人才。轮岗的前提条件是干部必须胜任本职工作。干部轮换主要是基于防范风险为目的对特殊工作性质岗位（如营销、采购或其他风险性岗位）的干部进行的定期轮换，及基于培训和管理提高为目的对关键人才资源的不定期轮换。

（1）凡在风险性岗位工作满3年的干部，原则上应进行轮换。

（2）对于关键干部人才，为拓宽其管理知识面，增强对不同性质工作的适应能力，公司将不定期地安排轮岗。

（3）培养方向偏技术型的干部，原则上在公司研发、工艺、质量、营销等岗位上轮换。

（4）培养方向偏管理型的干部，原则上在综合、人事、财务、生产、市场等岗位上轮换.

（5）轮换形式有部门内部轮换和跨部门轮换两种。

6.1.2.干部的不定期轮换应考虑以下因素

（1）公司工作需要。

（3）干部本人的工作经历。

（3）干部本人的职业发展方向或培养方向。

6.1.3.轮换组织

集团直管干部的轮换由集团人力行政部拟定计划，报执委会审批后实施。

子公司直管干部的轮换由子公司人力行政部拟定计划，报子公司经营班子审批、集团人力行政部备案后实施。

6.1.4.轮岗周期

轮岗周期最少三个月，具体轮岗时间由轮岗人员直接上级与所在人力资源归口部门根据具体情况和培养目标共同确定。

6.1.5.年度轮岗比例

原则上10%以内。

6.1.6.轮岗期间的人员管理

（1）跨单位轮岗的，若轮岗后仍回原单位，轮岗人员人事关系仍属于派出单位，工资、奖金和保险等均享受原所在单位标准；若轮岗后有人事关系调动，

轮岗期间人事关系属于新调入单位。

（2）轮岗人员在轮岗期间需遵守派入单位的规章制度，根据其相关要求开展工作。

（3）轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面总结报告交轮岗双方单位人力行政部，并报集团人力行政部备案。

（4）轮岗人员在派入单位所承担的关键指标和重点工作，应体现在他本人的绩效考核结果中。

6.2.挂职锻炼机制

6.2.1.挂职锻炼

简称挂职，是指在保留其现有职位的基础上，让干部兼任其他单位/部门的管理副职或助理岗位，以扩大工作范围，增加干部的管理实践和提升综合能力。挂职的前提条件是干部必须胜任本职工作。

6.2.2.挂职锻炼的定位

挂职人员以学习、调研为职责，参与挂职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动。挂职人员应参加挂职单位/部门的有关会议，并承担相关工作任务，在挂职业务上接受挂职单位/部门领导的管理。

6.2.3.挂职周期

挂职周期由派出单位/部门与挂职单位/部门协商确定，不得低于半年。在挂职周期内，挂职人员在挂职单位/部门的每周累计工作时间原则上不能少于1天。

6.2.4.挂职人员的工作开展方式

挂职人员同挂职单位/部门负责人共同商定个人工作计划，并纳入挂职部门的总体工作计划。同时，该计划报派出单位/部门备案。

选择挂职单位/部门时，应综合考虑培养目标和地理因素的影响。

6.2.5.挂职期间的人员管理

（1）跨单位挂职的，挂职人员人事关系仍然隶属派出单位。

（2）跨子公司挂职锻炼计划，由集团人力行政部审批后，公布所有干部挂职锻炼的情况，并明确挂职人员的职务、职责、权限和工作关系。由所在子公司人力行政部负责与挂职部门落实到位。

（3）子公司内部挂职锻炼计划，由子公司经营班子审批后，报集团人力行政部备案，由所在子公司负责进行挂职锻炼相关落实。

（4）在挂职单位/部门工作期间，需遵守挂职单位/部门规章制度与工作要求。

（5）挂职人员由派出单位负责考核，但挂职单位/部门可以反馈评价意见，作为挂职人员个人绩效考评及发展计划的评价依据。

6.3.干部项目锻炼机制

项目锻炼，指安排干部参与重大项目，特别是管理变革类项目，并针对性地安排项目相关工作，以考察其素质和能力。

采取项目锻炼的方式进行干部培养时，需明确培养对象在项目中的职责与工作范围，并在年度考核目标中体现相关指标和工作内容。干部参与项目锻炼的三种主要角色：项目经理、小组负责人、业务骨干。具体培养方向和内容如下表：