战略管理的内涵

战略管理及其五大任务 战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存、继续和发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。在当今企业环境越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为企业高层管理人员的活动内容，越来越显示出它在企业管理中的重要性。

战略管理(strategic management)可以定义为：制定、实施和评价使组织能够达到其目标的 ，跨功能决策的艺术与科学。其目的就是要为组织创造一种独特、有利的定位，成功地与其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。

战略管理这一术语与战略规划（strategic planning）同义。战略规划被更广泛地应用于商界，而战略管理则往往被用于学术界。在有些场合，战略管理一词是指战略的制定、实施和评价，而战略规划则仅指战略制定。

战略管理根据其目的要求，包括了以下五大任务：

1. 提出公司的战略展望，指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展反向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切有一种目标感。

2. 建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。

3. 制定战略，达到期望的结果。

4. 高效、有效地实施和执行选择的公司战略。

5. 评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期方向、公司的目的体系、公司的战略以及公司的战略执行。

战略管理的特点

1. 战略管理是一个过程管理，五大任务之间的界限是一种概念上的界限，而不是一种将几项任务中的部分和所有隔离开来的篱笆。战略管理是一个不断循环、没有终点的过程，而每一次循环，都是对前一次战略的取舍。既无起点有无终点是战略管理与一个事件管理的根本区别所在。

2. 五大战略管理任务的完成并不是同管理者的其他职责分离开来的。从整个公司管理的角度来看，战略管理是最重要、最高层的一项管理活动，管理者的其他职能活动都应服从并与之协调。

3. 战略的制定和实施需要管理者所付出的时间无定数，对公司战略的评价和调整，有时需要花费大量的时间，而有时则片刻足矣。

4. 管理者往往关注的是不断改善公司的战略，而非改变战略，除非公司确实是面临战略转折点，需要完成战略转型。持之以恒地改善一个优秀战略的实施和执行

，通常是通向战略管理成功的道路。

5. 战略管理不仅是公司管理层自身的管理活动，而且还可以借助外脑的智力（如：管理咨询公司），为公司发展制定匹配的战略。

6. 战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，它所追求的是企业的总体效果。

战略的层次与分类

在业务多元化的公司中，战略分为四个截然不同的层次。

公司战略：整个公司和所有业务的战略；

事业部战略（也称业务战略）：公司多员化业务中各个事业部（或各个业务领域）的战略；

职能战略：各个业务领域内各个具体职能单元的战略；

操作战略（也称经营战略）：基本的经营运作单元的具体、详细的操作战术。

操作战略是战略与战术的过度区，解决了战略与操作在实施过程中的脱节。
操作战略包含七个对内战略：信息、研发、资本运作、人力资源、赢利模式、资源配置、知识管理；
七个对外战略：竞争、广告宣传、营销控制、通路、服务、战略联盟、商品（服务）增殖。

所以，从一定意义上来说，战略是组织中每一层成功的致胜因素。（如图1）



在制定战略时，特别强调的是战略与公司内外环境及实力的匹配，并不存在一成不变的战略。因为在全球化的今天，世界环境日益变得复杂多变，这就先天性要求公司的战略必须随机应变，是“活”的战略，而不是“死”的战略，只有这样，战略才能发挥其巨大的作用。

虽说我们强调战略的随机应变，但是在战略规划的实际工作中，通过前人的努力，总结出了以下成熟的战略类型，可供后人学习参考。

1.全面成本领先战略；
2.差异化战略；
3.集中战略；
4.垂直一体化战略；
5.水平一体化战略；
6.攻击性战略
7.防御型战略
8.合作战略
9.加强型战略
10.多元化战略
11.国际化战略
12.购并与重组战略

战略管理的过程与方法

战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。一个规范的、全面的战略管理过程，一般可分为五个阶段，分别是确立或审视企业的战略使命阶段、设置目标体系阶段、战略分析阶段、战略制定及选择评价阶段、战略实施及控制阶段。 （ 如图2）



1. 确立或审视企业的使命阶段

战略使命是一家企业对其生产产品和进入市场的目的和领域的描述，是公司未来发展的一幅前进蓝图，为公司提出一个长期的发展方向。它向自己内部员工和大众表明，公司未来将要成为什么样的公司？公司未来的业务组合是什么？

公司要占领什么样的市场位置？

对战略使命不明确的公司，需要对其使命重新进行审视、界定，为企业的发展指明方向；

对新的公司或没有战略使命的公司，为了企业的发展，则应当确立自己的战略使命。

2. 设置目标体系阶段

建立目标体系，将公司的战略使命转换成公司要达到的具体业绩标准，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。

成功的目标体系，需要执行者付出严格的努力；适度超前的目标，可以带来创造力的挑战，抵御组织的自满情绪，防止公司在经营业绩方面的低度提高。

公司的总的目标应分解成各个职能部门和低层管理者的明确具体的分目标，这样才能在整个公司中形成一种以结果为导向的氛围。如果各个职能部门和低层管理者的分目标不明确具体，公司和员工将混沌无知，结果也将是一事无成。

从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的目标：财务目标和非财务目标。

达到满意的财务目标至关重要。如果没有足够的赢利，那么公司所追求的战略使命，公司的长期健康性，以至公司的生存，都将受到威胁。

即便如此，获取满意的财务目标还不够，公司还必须关注一些非财务目标。因为如果公司的经营业绩不能反映公司不断提高的竞争力以及日益强大的市场位置，那么，公司的进展就不能鼓舞人心，公司继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。

企业的战略目标一般包括以下内容：

⑴ 盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。
⑵ 市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。
⑶ 生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。
⑷ 产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。
⑸ 资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。
⑹ 生产。用工作面积、固定费用或生产量来表示。
⑺ 研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。
⑻ 组织。用将实行变革获奖承担的项目来表示。
⑼ 人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。
⑽ 社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。

一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面，不同的战略有不同的目标。

从目标实现的时间来看，战略目标还需要建立长期目标和短期目标。

在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的短期具体目标和具体任务,才能增加公司战略实施的的可操作性，使公司战

略在实施和评价时有据可查；在实现阶段短期目标后，易以树立管理者和员工对实现长期目标的信心和自豪感。

战略目标应该是具体的和可以检验的。目标必须明确，具体地说明将在何时达到何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。但是，由许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。此时，应当用定性化的术语来表达其达到的程度，要求一方面明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特点。

3. 战略分析阶段

战略分析是企业在制定战略之前，对企业所处的环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

战略分析包括企业外部环境分析和内部环境分析两部分。

外部环境分析包括：

〈一〉 宏观环境分析——

⑴ 政治法律环境分析

政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。

政治环境对企业的影响特点是：

Ⅰ、直接性。即国家政治环境直接影响着企业的经营状况。
Ⅱ、难于预测性。对于企业来说，很难预测国家政治环境的变化趋势。
Ⅲ、不可逆转性。政治环境因素一旦影响到企业，就会使企业发生十分迅速和明显 的变化，而这一变化企业是驾驭不了的。

⑵ 经济环境分析

经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控国家宏观经济水平、结构，实施国家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要的影响。

企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。

企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析，运用各种指标，以准确的分析宏观经济环境对企业的影响，从而制订出正确的企业经营战略。

⑶ 社会文化因素分析

社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观，人口状况、教育程度、风俗习惯，宗教信仰等各个方面。从影响企业战略制订的角度来看，社会文化环境可分解为文化、人口两个方面。

人口因素对企业战略的制订有重大影响。例如，人口总数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人

口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产；人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。对人口因素的分析可以使用以下一些变量：离婚率、出生和死亡率，人口的平均寿命，人口的年龄和地区分布，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区在教育水平和生活方式上的差异等。

企业对文化环境的分析过程是企业文化建设的一个重要步骤，企业对文化环境分析的目的是要把社会文化内化为企业的内部文化，使企业的一切生产经营活动都符合环境文化的价值检验，另外，企业对文化的分析与关注最终要落实到对人的关注上，从而有效的激励员工，有效的为顾客服务。

⑷ 技术环境分析

企业的技术环境指的是企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。粗略的划分企业的技术环境，大体包括四个基本要素：社会科技水平，社会科技力量，国家科技体制，国家科技政策和科技立法。

在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。技术进步既可催生新兴企业的产生，也可催生现有企业的衰亡。

〈二〉微观环境分析——

⑴ 產業環境分析

Ⅰ、波特五力分析

麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，（如图3）



Ⅱ、行业所处的的生命周期分析

每一行业均有各自不同的生命周期，就是同一行业也因其发展的不同，而处于不同的阶段。在一个行业的生命周期的不同阶段，企业所面临的微观环境有较大差别，客观上要求企业必须制订相应的匹配战略。因此，在制定企业发展战略时，明确企业所处的生命周期阶段，至关重要。

Ⅲ、行业动态性、复杂性的分析

在企业进行多元化发展时，对欲进入的行业的动态性、复杂性的分析，有助于企业识别该行业的前景，以及对该行业盈利性的把握度，初步

作出是否进入的结论。

Ⅳ、行业关键成功因素分析

各行各业的成功均有其成功的基础和必须具备的关键成功因素，掌握和分析其关键成功因素，是制定战略的重要手段。

⑵ 主要竞争对手分析

成熟市场不乏有大量的竞争对手，其中有市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。在分析竞争对手时，对所有竞争对手进行分析是不现实的，也是不必要的。确定主要竞争对手，并对其进行详细分析，确定其优势与劣势、对公司的威胁，以及其成功的关键因素，是公司制定进攻或防守战略的关键。

主要竞争对手分析，可从以下四种判断要素进行分析：

Ⅰ、长远目标——

什么驱使着竞争对手？
未来的重点在哪里？
我们的目标与对手的目标相比如何？
对待风险的态度如何？

Ⅱ、现行战略——

对手在做什么？
我们现在如何竞争？
这种战略是否符合竞争规则？

Ⅲ、假设——关于自身和产业

我们认为未来容易变化吗？
我们的对手对行业及其自己做什么样的假设？
我们是否会认为竞争环境稳定？

Ⅳ、能力——强项和弱项

对手的优势和劣势是什么？
与对手相比，我们的能力如何？
对手未来会做什么？
我们在哪些方面具有竞争优势？
这会如何改变我们与对手之间的关系？

⑶ 标杆分析

在对主要竞争对手进行分析后，找出行业的标杆企业，进行标杆学习，是企业得以快速提升的有效捷径。

目前国内有相当一批企业都在朝着世界500强企业的方向努力着，他们有远大抱负和不畏挑战的勇气。但是，我们可以清晰地看到，他们在成为世界一流企业的路上还有十年甚至几十年的路要走，而认识到与500强为代表的世界优秀企业之间的差距或许正是迈向未来成功目标的第一步。

通过深入对比国内外知名企业在制定战略、经营管理等方面的差距，从而为企业找到一面镜子，从中得到启发，为战略制定提供依据。

⑷顾客分析

满足顾客的需求，以顾客为导向，是现今买方市场的必然要求。一切以顾客为导向，就要从战略管理的源头抓起，从战略的高度加以重视，并贯彻到具体操作战略上去。

顾客分析主要进行分析顾客群体结构、消费文化、消费习惯、消费能力和消费方式等。

内部环境分析

⑴公司既有使命、目标和策略的分析

分析评价公司目前的既有使命、目标和策略的运行效果，从中检验出其优缺点，为重新调整、制定战略提供依据。

⑵资源分析

在公司层战略，有一项重要的工作就是在确定各业务单位

的业务组合后进行资源分配，以使战略能很好地与资源匹配，充分发挥战略的主导作用。

资源分析一般包括：

ⅰ、有形资源分析

财物资源
组织资源
实物资源
技术资源

ⅱ、无形资源分析

人力资源
创新资源
声誉资源

⑶能力分析

能力指是在企业经营运作的价值链中，每一环节的运作优势。在众多的能力中，企业如在关键环节建立了自己独特的竞争优势，则能形成企业的核心竞争力。持久性核心竞争力是企业参与竞争并取得胜利的重要法宝。

判断持久性核心竞争力的四种标准有：

ⅰ、有价值的能力
ⅱ、稀有的能力
ⅲ、难于模仿的能力
ⅳ、不可替代的能力

⑷价值链分析

价值链是一个公司为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动的总和。

通过价值链分析，可以揭示公司内部开展的各项活动和功能的优劣，及各环节的成本。在此基础上进行标杆学习和绩效分析，可以找出与竞争对手的差距，降低公司各环节经营成本 ，提高绩效，优化价值链，提高公司运营管理水平，形成并增强公司的核心竞争能力。

⑸组织结构和组织文化的分析

组织结构是实施企业战略、进行规范化管理、传达组织命令的神经网络。

组织结构的设计是否与现行公司战略相匹配，是评价组织结构设计合理与否的重要指标。

战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构也可影响战略的选择，但是如果一项新战略要求进行大规模的组织结构调整，那也不是一个理想的选择。

进行企业战略咨询时，分析企业组织结构是否与现行战略相匹配，是咨询分析工作的重要环节。

与现行战略相匹配的组织文化，能给战略顺利实施以适宜的土壤,帮助战略在组织内顺利生根、发芽，枝繁茂盛。

战略的实施需要组织内全体人员的参与，而组织内人员的工作态度和工作方式，与组织文化息息相关。

在战略制定过程中应重视和保存现有企业文化中那些支持新的战略的方面，确认和改变企业现有文化中与新的战略相矛盾的方面。

4. 战略制定及选择评价

在完成确立企业的使命、设置目标体系及战略分析的基础上，进行SWOT分析，尔后便可以开始制定战略。

战略制定的第一步是战略方案的提出，这是一种头脑风暴，此时只提出，不评估。在各种方案形成后，才组织战略决策者进行评估。

方案评估可从以下三方面进行评判：逻辑性、可接受性、可行性。(如图4)



战略的制定，应遵循从公司战略、事业战略、职能战略到操作战略的顺序。

在高

一级战略制定成功后，顺着这个顺序，逐级往下推进，将目标、战术落实细化。

一个理想的战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理。这个小组主要由处于三个管理层次上的战略决策者组成，即公司主管经理、事业部经理和职能部门经理。但同时还应包括公司规划参谋人员和低层管理人员，因为他们为战略决策者提供数据资料，并具体负责实施制定的战略。

5. 战略实施及控制

一个企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。

如果说战略制定是“做正确的事”，那么战略实施就是“正确地做事”。

成功的战略制定是战略实施的先决条件，但成功的战略制定并不能保证成功的战略实施。在实际工作中，大多数企业经理还是认为，战略实施比战略制定要困难得多。究其原因，因为战略制定只需对几个人进行协调，而战略实施则要对众多人进行协调；战略制定主要是一种思维过程，而战略实施主要是一种行动过程，与企业运营管理相关，涉及多种管理及人为因素，到目前为止还没有一种可以“放之四海而皆准”的被证明有效的战略实施步骤。

虽然没有统一的战略实施步骤，各组织在实施战略时因环境不同而采取不同的方法，但无论怎样，都应包含如下因素：

⑴ 建立一个有竞争力，生产能力和资源力量的组织以成功地实施计划。
⑵ 建立预算将足够的资源投入到对战略成功至关重要的价值链活动中。
⑶ 支持战略的政策和程序。
⑷ 对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。
⑸ 建立信息、交流和运营系统，使公司的人员在日常能够成功地承担其战略角色。
⑹ 制定年度目标，将报酬和激励与达到业绩目标及实施相联系。
⑺ 创立一种支持战略的工作环境和公司文化。
⑻ 发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略的水平。

战略实施前，必须制定一个详尽的战略实施行动计划（包括5W1H）和预估财务报表，同时针对可能遇到的的困难和问题制定应急计划，这是保证战略能够顺利实施的重要方法。

为了实施中的战略达到预期的目的，实现既定的战略目标，还必须对战略的实施进行控制。

战略控制包括三项基本活动：

⑴ 考察企业战略的内在基础；
⑵ 将预期结果与实际结果进行比较；
⑶ 采取纠正措施以保证行动与计划的一致。

当由于原来分析不周、判断有误，或是环境发生了预想不道的变化而引起偏差时，此时应重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。

战略管理对

企业的益处

战略管理所带来的益处，已使采用战略管理观念的企业尝到了甜头。

研究表明，运用战略管理观念的企业比不采用战略管理观念的企业更能盈利，更为成功。与那些不进行战略管理规划的企业相比，采用战略管理的企业更明显地增加了销售、盈利和提高了生产率。

根据格林利（Greenley）的总结，战略管理可对企业提供如下益处：

⑴ 使人们识别、重视和利用机会。
⑵ 使人们客观地看待管理问题。
⑶ 加强对业务活动的协调与控制。
⑷ 将不利条件和变化的作用减少至最小。
⑸ 使重要决策更好地支持已建立的目标。
⑹ 使企业将更少的资源和时间用于纠正错误或专项决策。
⑺ 建立企业内部人员沟通的环境和条件。
⑻ 将个人的行为集合为整体的努力。
⑼ 为明确个人的责任提供了基础。
⑽ 鼓励前瞻式思维。
⑾ 提供了对待问题和机会的合作的、综合的工作方法和积极的工作态度。
⑿ 鼓励对变化采取积极的态度。
⒀ 加强企业管理的纪律和正规化。
⒁ 使时间和资源更有效地分配于已确定的目标。

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