战略管理失败案例(PPT 38张)

陷入多元化、同质化的战略陷阱
企业施行多元化战略主要是为了降低风险， 获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除 了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚 度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更 多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。 拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之 后开始实施非相关多元化经营的发展战略，先后 成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之 后又与法国领先药业公司Sanoli签定协议，拟在 两个公司之间建立多个合资企业。
直到2005年，在全球传统胶卷市场迅速 萎缩的当口，新任CEO彭安东上任,这被 外界解读为柯达加速转型的一个重要信 号，即柯达决心把自己带入数码时代。 但这个决定已足足迟滞于市场5年时间， 但一切似乎为时已晚。虽有起色，但 2008年金融危机再次结束了柯达短暂的 复苏势头。
显然，并非柯达不注意科技创新、也不 是柯达不懂得世界发展的潮流。而是在自己 创造了一种全新的生活方式同时，却没有勇 气再对面临另外一种更新的生活方式带来的 产业革命，而是选择继续“沉迷过去的辉 煌”，失去了最佳的转型时机。
柯达从未停止创新的步伐，一心做大 做强 ……
但是日新月异的科技变化给柯达提出了 全新的挑战，由于数码时代的到来以及来 自日本、中国数码制造企业的威胁，柯达 原有的胶片业务开始大幅萎缩
2003年，柯达宣布实施战略转型，加大 对数码产品的研发投入，但是仍然没有扭转 其经营颓势 2011年，柯达股价跌幅超80%，公司市 值十余年蒸发99%。 2012年1月3日，因平均收盘价连续30个 交易日位于1美元以下，柯达收到纽交所的退 市警告。 1月19日早间柯达提交了破产保护中请， 此前该公司筹集新资金进行业务转型的努力 宣告失败。
通过波士顿矩阵不难看出柯达公司的传 统胶片业务就是“现金牛”，而早期研发出 的数码相机就是“问号”类产品。 胶片业务为企业创造了巨大的财富，是 柯达公司前期成长发展的根本之所在，但是 传统的胶片市场而临着来自数码产品的巨大 威胁，柯达公司却仍然执着于胶片业务，希 望坚持原有的盈利模式，将从胶片业务赚来 的钱还是投资在胶片业务上，忽视了对“问 号”类产品的投入。
柯达“英雄末路” 的背后原因 到底是什么呢?
柯达公司的战略失误
战略转型缓慢 陷入多元化、同质化的战略陷阱 产品组合策略选择失误
战略转型缓慢
• 企业战略转型主要有两个原因:一是被动的战略转 型，即企业所处环境发生变化，包括来自供应商、 顾客或者竞争对手的变化，需要适时调整战略以 更好地应对市场的需求;二是主动的战略转型，即 企业为了提升综合实力，促进战略目标更好更快 的实现，而采取的一种积极的战略调整。柯达的 战略转型事实上就是一种被动的战略转型，是而 对来自日本数码相机进军美国市场争夺市场份额 的强势挑战而不得不做出的战略调整。
柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对 手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技 术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及 时抽身，而柯达则选择了后者。
产品组合策略选择失误
第一象限的产品相对市场份额和销售增 长率都很高，被称为“明星”产品，这类产 品具有较大的发展潜力 第二象限的产品被称为“现金牛”，因 为它为企业带来了大量的现金收入。但市场 增长率低，不应是企业的重点投资对象 第三象限是“问号”类产品，需要投入大 量的资金和设备以提高市场份额 第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐 步放弃的产品。
2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25%， 而竞争对手富士已达到60%。这期间，柯达 的决策者做出了错误的判断，他们的重心， 依旧放在传统胶片上。“作为一个在传统胶 片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并 不希望看到数字业务太过迅猛的局面。”一 位柯达员工回忆。
博盖咨询合伙人高剑锋认为，“面临着 胶卷这个即将被数码技术完全替代的产 业，柯达不转型必然会被淘汰;转型动作 过大，又会使公司失去赖以生存的现金 流。柯达一直在这两个方向上摇摆不定， 从而错过这个最好的转型时机。”
1880年，乔治· 伊士曼发明了干版配方， 并由此建立了伊士曼柯达公司。 1889年，由伊士曼柯达公司完全自主研发 的第一卷商业透明卷装胶片投入市场之后推 出折叠便携式柯达相机，该相机如今被视为 现代卷装胶片相机的鼻祖。 1932年，推出第一盘8毫米业余电影胶片、 摄像机和投影仪 1937年推出第一台幻灯片投影仪 1961年推出第一部极为成功的KODAK CAROUSEI投影仪。
转型中的柯达将资源投入数码相机及其 附录、数字医疗成像技术等，还要进入喷墨 打印和液晶显示领域……进入市场过多，多 元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界， 它所认为的竞争对手未必是真的竞争对手， 比如富士;而它所忽略的竞争对手在后来成了 柯达的劲敌，比如佳能、惠普。”
2003年，柯达提出全面向数码战略转型， 医疗成像是其重要发展方向之一。 2006年第二季度，该业务的营业利润率 为12%，远高于消费数码业务。不过，这并 不表明它足以独当一面。截止到2006年9月 30日，柯达医疗业务的年度销售收入为25.4 亿美元，而通用电气的医疗部门年收入高达 150亿美元。
虽然率先研发出“明星”产品—数 码相机，但对其却投资不足，未能实现 “问号”类产品转化为“明星”类产品， 其结果是“金牛”业务发展成为了“瘦 狗”业务，“明星”业务也发展成为了 “瘦狗”业务，遭受到数码产品的毁灭 性打击。
导致战略失误的原ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ分析
领导团队保守多变
森严的等级制度 “自信”的企业文化
战略管理失败案例
柯达的没落
一、柯达公司简介
二、柯达公司战略失误分析 三、导致战略失误的原因分析 四、柯达公司破产的启示
伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company， 简称柯达公司，曾是世界上最大的影像 产品及相关服务的生产和供应商，总部 位于美国纽约州罗切斯特市。1883年， 伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革 命性的变化。2012年1月，柯达公司正式 申请破产保护。