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从OEM到核心竞争力
公司性质—OEM厂商
• 「原厂委托制造」OEM( Original Equipment Manufacturer )是受托厂商按原厂之需求与授权， 依特定的条件而生产。所有的设计图等都完全依 照下游厂商的设计来进行制造加工。
• 「原厂委托设计」ODM ( Original Design Manufacturer )则是在产品设计与发展的活动 上，经由高效能的产品开发速度与具竞争 力的制造效能，满足买主需求。技术能力 足够以後设计能力提升，进而能够开始接 案并处理设计开发的相关事务。
• 最先在IT业，从技术到零部件到软件的功能模块，谁是全 能？甚至有人称：OEM造就整个IT产业！
• 美国耐克公司，其年销售收入高达20亿美元，自己却没有 一家生产工厂，只专注研究、设计及行销，产品全部采用 OEM方式，成为目前世界上OEM经营的成功典范。
OEM双方应具有的条件
1.委托方应该具备的条件 （1）优秀的技术输出能力 （2）优秀的品牌形象 （3）广泛的市场网络 Байду номын сангаас4）产品开发能力 （5）技术开发能力
果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。
王安电脑的例子
5.无差异竞争 所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重
视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。 中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是 事实上 一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。
6.差异化竞争 差异化竞争与无差异竞争相反，是指企
ODM的厂商设计方案供应方式：
• 1.买断方式：品牌拥有方买断ODM厂商 现成的某型号产品的设计，或品牌拥有方 单独要求ODM厂商为自己设计产品方案。
• 2.不买断方式：品牌拥有方不买断ODM 厂商某型号产品的设计，ODM厂商可将同 型号产品的设计采取不买断的方式同时卖 给其它品牌。当这两个或多个品牌共享一 个设计时，两个品牌产品的区别主要在于 外观。
• 「建立品牌」OBM(Original Brand Manufacturer)： 发展出自己的企业形象，进而获取最大的经济利 益。
OEM的发展
• OEM是资源合理化的有效途径之一，是社会化大生产的结 果。在欧洲，早在20世纪60年代就已建立有OEM性质的行 业协会
• 在亚洲，日本企业为迅速占领市场，降低生产成本，最早 采用国际OEM的生产贸易形式。 “亚洲四小龙”的兴起
什么叫核心竞争力
•
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心
竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞
争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
•
如何构建核心竞争力
企业要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一个点 1.企业的规范化管理
企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，在前面讲过， 很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的 混乱使得企业的成本居高不下。
• 要在OEM企业的竞争中获利，必须培养 OEM企业自身的核心竞争力，避免过分依 赖下游产业是相当重要的。
我们要对哪儿走？
1、提升生产核心竞争力 专注于OEM生产，发挥规模经济效应，实行总成本
领先战略。
2、培养差异化核心竞争力 对于OEM企业而言，实行差异化战略主要是扩张 其履行的职能，例如从OEM向ODM(原始设计制造商) 或者向OBM(原品牌制造)转变。
2.制造方应该具备的条件 （1）过剩的、优秀的制造能力 （2）真诚的合作意愿（公司客户参观的重要性） （3）技术控制能力
OEM交易中谁对质量负责？ 三种说法：1.制造厂，2.品牌方，3双方
为什么形成“客诉单”,“拒收单”后果很严重？ 上帝的上帝生气了！
上帝承担压力了！
OEM厂商的出路
• 由于缺乏独特的核心竞争力，OEM企业普 遍过分依赖于下游产业，只能被动地接受 订单，形成了OEM企业之间的低水平、低 水准的激烈竞争状态。所谓鹬蚌相争,渔翁 得利.品牌方吃的是糖果,OEM厂商添的是糖 纸
一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的， 企业长久拥有的，使企业稳定发展的可持性竞争优势。
我们的核心竞争力是什么呢？
谢谢大家 敬請指教
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
2.资源竞争分析
通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的 资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应 该怎样运用。
我们有那些资源？
3.竞争对手分析 对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势
和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和 市场信息，及时掌握对手的动态。
别人有那些资源？
4.市场竞争分析 对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如
业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招 取胜。
海尔集团的成功
7.标杆竞争
所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞 争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次 跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不 断进步。
8.人力资源的竞争
人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人 才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。好利来公司在大 规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。
公司性质—OEM厂商
• 「原厂委托制造」OEM( Original Equipment Manufacturer )是受托厂商按原厂之需求与授权， 依特定的条件而生产。所有的设计图等都完全依 照下游厂商的设计来进行制造加工。
• 「原厂委托设计」ODM ( Original Design Manufacturer )则是在产品设计与发展的活动 上，经由高效能的产品开发速度与具竞争 力的制造效能，满足买主需求。技术能力 足够以後设计能力提升，进而能够开始接 案并处理设计开发的相关事务。
• 最先在IT业，从技术到零部件到软件的功能模块，谁是全 能？甚至有人称：OEM造就整个IT产业！
• 美国耐克公司，其年销售收入高达20亿美元，自己却没有 一家生产工厂，只专注研究、设计及行销，产品全部采用 OEM方式，成为目前世界上OEM经营的成功典范。
OEM双方应具有的条件
1.委托方应该具备的条件 （1）优秀的技术输出能力 （2）优秀的品牌形象 （3）广泛的市场网络 Байду номын сангаас4）产品开发能力 （5）技术开发能力
果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。
王安电脑的例子
5.无差异竞争 所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重
视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。 中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是 事实上 一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。
6.差异化竞争 差异化竞争与无差异竞争相反，是指企
ODM的厂商设计方案供应方式：
• 1.买断方式：品牌拥有方买断ODM厂商 现成的某型号产品的设计，或品牌拥有方 单独要求ODM厂商为自己设计产品方案。
• 2.不买断方式：品牌拥有方不买断ODM 厂商某型号产品的设计，ODM厂商可将同 型号产品的设计采取不买断的方式同时卖 给其它品牌。当这两个或多个品牌共享一 个设计时，两个品牌产品的区别主要在于 外观。
• 「建立品牌」OBM(Original Brand Manufacturer)： 发展出自己的企业形象，进而获取最大的经济利 益。
OEM的发展
• OEM是资源合理化的有效途径之一，是社会化大生产的结 果。在欧洲，早在20世纪60年代就已建立有OEM性质的行 业协会
• 在亚洲，日本企业为迅速占领市场，降低生产成本，最早 采用国际OEM的生产贸易形式。 “亚洲四小龙”的兴起
什么叫核心竞争力
•
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心
竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞
争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
•
如何构建核心竞争力
企业要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一个点 1.企业的规范化管理
企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，在前面讲过， 很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的 混乱使得企业的成本居高不下。
• 要在OEM企业的竞争中获利，必须培养 OEM企业自身的核心竞争力，避免过分依 赖下游产业是相当重要的。
我们要对哪儿走？
1、提升生产核心竞争力 专注于OEM生产，发挥规模经济效应，实行总成本
领先战略。
2、培养差异化核心竞争力 对于OEM企业而言，实行差异化战略主要是扩张 其履行的职能，例如从OEM向ODM(原始设计制造商) 或者向OBM(原品牌制造)转变。
2.制造方应该具备的条件 （1）过剩的、优秀的制造能力 （2）真诚的合作意愿（公司客户参观的重要性） （3）技术控制能力
OEM交易中谁对质量负责？ 三种说法：1.制造厂，2.品牌方，3双方
为什么形成“客诉单”,“拒收单”后果很严重？ 上帝的上帝生气了！
上帝承担压力了！
OEM厂商的出路
• 由于缺乏独特的核心竞争力，OEM企业普 遍过分依赖于下游产业，只能被动地接受 订单，形成了OEM企业之间的低水平、低 水准的激烈竞争状态。所谓鹬蚌相争,渔翁 得利.品牌方吃的是糖果,OEM厂商添的是糖 纸
一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的， 企业长久拥有的，使企业稳定发展的可持性竞争优势。
我们的核心竞争力是什么呢？
谢谢大家 敬請指教
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2.资源竞争分析
通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的 资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应 该怎样运用。
我们有那些资源？
3.竞争对手分析 对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势
和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和 市场信息，及时掌握对手的动态。
别人有那些资源？
4.市场竞争分析 对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如
业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招 取胜。
海尔集团的成功
7.标杆竞争
所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞 争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次 跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不 断进步。
8.人力资源的竞争
人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人 才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。好利来公司在大 规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。