公司的核心竞争力

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人员的重新部署
如果公司的核心竞争力是其关键资源,并且最高管理层必 须保证拥有核心竞争力的人才不被某个业务部所把持,那么自 然而然地可以得出这样的结论:战略事业部必须像争取资金预 算一样争取核心竞争力。 一旦最高管理层确认了最为重要的核心竞争力,它就必须 要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。 中层经理们需得到 一个来自管理层的重要信号:核心竞争 力是整个公司的资源,理应由公司总部管理层重新进行调配。 任何员工都不为某一个业务部门所独自占有。
案例分析
wenku.baidu.com• 以美国的GTE和日本的NEC两家公司为例
GTE和NEC都是信息技术公司,两者拥有不相上下的技术基础和计 算机业务。20世纪80年代初,GTE极有希望成为信息技术行业的主力 军。这家公司在电信业非常活跃,业务横跨多个领域,1980年,GTE 的销售额为99.8亿美元,净现金流17.3亿美元。与之相比的NEC销 售收入仅为38亿美元。 到了1988年,NEC后来居上,一跃成为世界半导体工业的领导者, 并在电信产品和计算机领域也跻身一流企业,销售额达到218.9亿美 元,远远高于GTE公司的164.6亿美元。而这时,GTE的国际地位一路 下滑,已经沦为一家以经营电话业务为主的公司。
战略架构的制定
制定战略架构具有的优势:
•战略架构为产品和市场的多元化提供了理由。 •战略架构必须把资源分配的优先顺序清清楚楚地摆在整个组织 的面前。它为最高管理层提供了一个资源分配决策的模板。 •战略架构并不只是对某种具体产品或者具体技术的预测,而是 一种更宏观的规划,它揭示了客户对功能的要求、潜在技术与核 心竞争力这三者之间不断发展的关系。 •创建一个战略架构可迫使组织确定和发展跨事业部的技术联系 和生产联系,而这些联系将为组织提供一种独特的竞争优势。 •战略架构是公司与客户、与其他外部利益相关者沟通的工具。 它在揭示大方向的同时,也指明了具体的行动步骤。
普拉哈拉德
加里·哈默尔(1954—),世界一流的战略大师, 当今商界战略管理的领路人。他与普拉哈拉德在 《哈佛商业评论》上合写了多篇论文,并获奖。 主要著作: 《公司的核心竞争力》、《为未来而竞争》、 《领导革命》
哈默尔
作品介绍
《公司的核心竞争力》发表于1990年,是《哈佛商业评论》历史
上被要求重印次数最多的论文之一。
人员的重新部署
如何对拥有核心竞争力的人才进行部署?
•总部的管理者应当指导相关部门对这些代表核心竞争力的人员做一 次审核,确定他们的所在地、数量以及素质。 •公司需进一步强化信号——事业部经理必须给出合理的理由才能把 这些拥有核心竞争力的人才保留在本部门中。例如,要把某些人才 留在战略事业部发挥作用,该部门的经理必须证明这样做能够使公 司对员工技能的投资获得最大的回报。 •公司的奖酬体系不可仅以产品线的业绩为依据,或职业发展的道路 仅局限在事业部内部。(那会使各事业部经理的行为模式就会朝着 破坏性竞争的方向发展) •战略事业部经理的积极贡献应当在公司内部广为宣传有合作态度的 事业部经理应该得到表扬,要肯定他们的团队精神。
Q:什么使日本企业较美国企业更具有竞争优势?
竞争优势的根源
换句话说,什么是竞争优势的根源?
在短期内,一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。 从长期来看,竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和 更快的速度构建核心竞争力,这些核心竞争力将为公司催生出意想不 到的产品。
管理层有能力把整 个公司的技术和生产技 能整合成核心竞争力, 使各项业务能够及时把 握不断变化的机遇,这 才是优势的真正所在。
1601 一组
目录
• 作品介绍 • 出现背景 • 案例分析 • 竞争优势的根源 • 核心竞争力 • 战略事业部的专制 • 人员的重新部署
作品介绍
C.K. 普拉哈拉德(1941 – 2010),核心竞争力理论 的创始人之一,国际上公认的公司战略和跨国公司 管理领域的专家。 主要著作: 《公司的核心竞争力》、《战略意图》、《别了, 企业帝国主义!》、《企业成功定律》
最终产品层面
核心产品层面
核心竞争力层面
公司的目标是在某 个具体类别的产品 功能的设计和开发 方面谋取世界领先 地位。
战略事业部的专制
作者指出,战略事业部——曾影响了一代人的组织结构教条,已 经不合时宜。在战略事业部已成信条的地方,任何人对分权稍有异议 都会被斥为异端。如果我们仍拘泥于20年前设计的用来管理多元化公 司的分析工具,是无法理解新竞争态势下出现的新概念和新术语的。 那些把战略事业部作为惟一组织形式的公司尤其需要新的思维方式。 狭隘的战略事业部观点意味着高层管理人员只能看到全球竞争的 一个层面,那就是争取把具有竞争力的产品今天就放到货架上。这种 认识将产生不好的影响。
核心竞争力
到底什么是核心竞争力?
• 它是组织内的集体学习能力,尤其是如何协调各种生产技能并且把 多种技术整合在一起的能力。 • 核心竞争力不仅仅是整合各种技术,同时它还意味着对工作进行组 织和提供价值。 • 是沟通,是参与,是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及 所有职能部门和很多级别的员工。 • 核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。它是把现有业务维系在 一起的黏合剂,也是新业务开发的动力。
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案例分析
Q:为什么这两家起步时业务组合基本相近的公司,在 几年后的表现却如此悬殊? A:主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑 企业问题,而GTE却没有。
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案例分析
• 从NEC与GTE的管理层战略比较:
早在20世纪70年代初,NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算 机与通信技术相融合的战略意图,采纳了一个合适的战略架构,NEC 公司的领导认为,这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞 争力,尤其是在半导体领域的核心竞争力。 GTE则似乎没有如此明确的战略意图和战略架构。高层决策者对 于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力,一直没有形成一致的观 点此外。高层业务经理往往会将他们经营的业务单元与别的单元业务 分开,权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。
核心产品
核心竞争力
出现背景
这篇文章出现的背景主要有两方面:
一方面,对波特产业结构 分析理论的不满。波特的产业 结构分析理论虽然提供了对企 业进行战略分析的完整框架, 说明了产业吸引力对企业利润 水平的决定作用。但事实表明, 同一产业内企业间的利润差距 并不比产业间的利润差距小, 在没有吸引力的产业可以发现 利润水平很高的企业,在吸引 力很高的产业,也有经营状况 不佳的企业。
•公司必须把这种为了打造核心竞争力而进行的人员调动记录存 档,并予以肯定和重视。(在部门的核心人才被调走后,有些 业务部门的竞争力可能会暂时下降。如果因为业绩下降而立即 遭到指责,那么下一次它们就不太可能再拱手交出宝贵的人才) •公司应采取一些措施消除骨干员工脑海中“我永远属于某个业 务部”的认识。例如,需把所有具备核心竞争力的员工都应当 定期聚集在一起,分享彼此的心得和体会。这样做的目的是为 了在他们之间建立一种强烈的社区归属感。应该让他们忠诚于 他们所代表的整个公司的核心竞争力,而不是某个特别的业务 部。
战略事业部的专制
这种扭曲的认识会造成诸多不好的后果:
• 核心竞争力和核心产品的开发投入严重不足。当组织被视为战略 事业部的集合时,其中任何一个事业部都不会独自承担起做强做大 核心产品的职责,也无法提出充足的理由获得必要的投资来打造某 种世界领先的核心竞争力。
• 资源受到禁锢。西方企业各部门间资源流通缓慢,而日本企业构 成核心竞争力的技术和人才储备上逊色于欧美企业,但是它们却能 以更快的速度把资源在事业部之间调进调出。
另一方面,企业重组和再 造的挫折。在80年代,日本企 业的竞争力在很多产业上都超 过了美国企业。为了赶上日本 企业,美国很多大企业纷纷进 行重组和流程再造以谋求提高 竞争力。但重组与再造都只能 改变一时,如何使企业不仅在 现有产业内领先,而且能够在 未来产业继续领先?保持企业 的持续竞争优势就成为一个急 待解决的问题。
• 创新受到限制。在没有找出核心竞争力的情况下,各战略事业部 只会追求手边的创新机会,而忽视那些混合业务的机会。
战略架构的制定
在一家多元化公司中,如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、 管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限,那么 其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此,作者认为,高层管理人员 应该把大量时间放在制定公司战略架构上,从而确定打造核心竞争力 的目标。战略架构是未来的路线图,它指明需要培养哪些核心竞争力 以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。 战略架构可以激励组织不断从联盟关系中学习新的知识和技能, 并且帮助组织确定内部开发的重点,因此公司为获得未来市场领先地 位所需要的投资就可以大幅节省。 那么,公司应该设计一个什么样的战略架构呢?答案因公司而异。
核心竞争力
如何确定公司的核心竞争力?(三项检验)
• 首先,核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。 • 第二,核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大 贡献。 • 最后一点,核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争 力是各项技术和生产技能的复杂的融合,那么这项能力就难以被竞 争对手模仿。
该文首次提出了"核心竞争力"的概念,标志着企业核心竞争力理 论的正式提出,此理论较目前其他企业理论能更好地解释了成功企业
竞争优势长期存在的原因。"核心竞争力"的概念被引入我国后,成为
企业理论研究的热点,并且为企业多元化经营提供可行的方案。
作品介绍
最终产品
多元化公司就好比一棵大 树,树干和几个主要枝杈是核 心产品,较纤细的树枝则是业 务单元,叶、花与果实则属于 最终产品。为大树提供养分和 起支撑固定作用的根系就是公 司的核心竞争力。如果你只通 过看最终产品来评价竞争对手 的实力,你就会看走眼,好比 你只看树叶来判断树的强壮程 度一样。
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竞争优势的根源
20世纪80年代,日本企业在很多产业上都超过了美国企业,在创 造新市场、发明新产品和改进提高方面更是展现惊人速度。 例如,1980年到1988年,日本的佳能公司(Canon)增长了264%, 本田公司(Honda)增长了200%,美国的施乐(xerox)与克莱斯勒 (Chrysler)则落了下风。 创新方面,佳能公司推出了个人复印机,本田把业务从摩托车扩 展到了四轮越野车,索尼(Sony)开发出了8毫米的摄像机,雅玛哈 (Yamaha)推出了数字钢琴,小松公司(Komatsu)研制了水下遥控推土 机,而卡西欧(Casio)的最新产品则是一种小屏幕彩色液晶电视机。
核心竞争力
接下来,作者通过举例分析日美企业对待核心竞争力的区别: 例如,克莱斯勒把发动机和动力传动系统仅仅视为普通元件。这 家公司现在变得日益依靠三菱与现代。换作本田,它不会轻易把如此 关键的汽车部件拱手让给他人去生产,更不必说设计工作。 日本公司通过联盟的方式从西方合作伙伴那里学到了很多,这些 西方公司显然没有尽心尽力去保护自己的核心竞争力。 说明了以下两点: 其一,能够催生出下一代有竞争力产品的基本技能,不能通过外 包和贴牌生产“租进来”。转向外部供应商以便削减内部投资的举动 非常不明智,这样做实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。 其二,如果一家公司尚未决定在哪个方面打造核心竞争力,它就 不可能制定出明智的联盟或者采购战略。 这些都是在今后公司发展核心竞争力需要注意的。
核心竞争力
由于全球竞争在不同的层面上遵循的规则不同, 争夺的利益也不同,所以分清核心竞争力、核心产品 以及最终产品非常重要。为了长期建立或者巩固领先 地位,公司很可能要在各个层面都成为胜利者。
从事核心产品制造至少 部分决定了核心竞争力 改进和扩展的速度,此 外定位准确的核心产品 还可以带来规模经济和 范围经济。
核心竞争力
在定义核心竞争力的同时,我们也需要明确什么 不是核心竞争力:
• 培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。 • 核心竞争力也不是指成本分摊(shared costs),即让两个以上的 战略事业部共用同一设施——工厂、服务设施或者销售队伍,或者 采用同样的元件。 • 建立核心竞争力也与纵向一体化不同,前者的目标更加远大。
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