《财务管理体系及建设方案》[优质ppt]
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《财务管理体系设计全案》-PPT精品文档
2 如何设计岗位职责
•工作职责诊断与优化 •主要是列举本岗位的主要职责，是一个从输入，到加工，到输出的过程描述 •工作职责应按照工作内容的重要性进行排序 示例
工作职责填写要求及示例
2 如何设计岗位职责
编写岗位职责有一些约定俗成的表述词汇如下图所示。
1
针对制度、方案、计划等文件： 草拟、起草、拟订、编制、制订、 拟定、审定、审核、审查、转呈、 转交、提交、呈报、下达、备案、 存档、提出意见 针对信息、资料：调查、收集、 整理、分析、研究、归纳、总结、 提供、汇报、反馈、转达、通知、 发布、维护管理 关于某项工作（上级）：主持、 组织、指导、安排、协调、指示、 监督、管理、分配、控制、牵头 负责、审批、审定、签发、批准、 评估
岗位职责
管理制度
工作流程
财务管理体系 设计维度
执行工具
实用表单
实施方案
目录
1 2 3 4 财务管理体系设计全案框架 如何设计岗位职责 如何设计管理制度 如何设计工作流程 如何设计执行工具 如何设计实用表单 如何设计实施方案 财务管理体系11大模块设计
5
6 7
8 9
财务管理问题分析与解决工具设计
2 如何设计岗位职责
方法二
方法三
2 如何设计岗位职责
岗位职责的编写
• 一般用1～3句话表述
• 说明该岗位存在的目的和意义 • 简述该岗位的核心职责及重要的限制条件
填写原则
填写要领
• 填写的模式如：为了……，在……的指导下（影响下）， （负责）……（工作）；
• 完成该岗位的关键职责详述后，再填写职责概述，会较容易
示例
预算会计岗位
战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 HR规划
建立成功的财务管理体系定稿(ppt 71页)
5.7%
权重=85% 67% 67%
股权成本 百分比
15% 15 15
权重=15% 33% 33%
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市
场份额反而会破坏价值
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次
说明
清晰的 远景目标 及战略
合理的组织结 构及决策体系
• 以创造价值为导向的战略思想 • 条理清晰的财务组织模式
有效的管理程序
• 指导业务单元发展方向的规划程序 • 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 • 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序
• 债权人
–银行 –机构
中国某企业似乎在创造价值
销售收入 人民币万元
138 101
年递增率 =35%
185
净利润 人民币万元
年递增率 =26%
27
17
18
1993
1994 1995
1993 1994 1995
该企业的投资资本回报较低
投资资本回报 百分比 10%
5.0 6.6
1993 1994 1995
促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划 程序
• 确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完
善的激励机制
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
• 日常经营活动所需的专业技能及程序 • 确保公司经营安全，规避风险的内控程序
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次
说明
清晰的 远景目标 及战略
如何建立成功的财务管理体系(ppt 83页)
差幅
5%
经营单位3 经营单位2
经营单位1
经济利润
X
Y5
经营单位3 经营单位2 经营单位1
投资资本
Y100
投资资本回报
20% -
加权平均资本 成本 15%
营运资本
Y20
+ 固定资产
Y80
经营利润
Y20
投资资本
Y100
债务成本
+
12%
股权成本
18%
经济利润与折现现金流量相辅相成
经济利润
• 与价值管理的框架相一致
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次
说明
清晰的 远景目标 及战略
合理的组织结 构及决策体系
• 以创造价值为导向的战略思想 • 条理清晰的财务组织模式
有效的管理程序
• 指导业务单元发展方向的规划程序 • 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 • 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序
• 债权人
–银行 –机构
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元
138 101
年递增率 =35%
185
净利润 人民币亿元
年递增率 =26%
27
17
18
1993
1994 1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
1993 1994 1995
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准
• 产量 • 市场份额
经营单 位经济 利润
各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行 的分行零售业务
战略议题/目标
关键管理问题
分行的 人员编制 是否有效
员工是否在富有 成效地工作
5%
经营单位3 经营单位2
经营单位1
经济利润
X
Y5
经营单位3 经营单位2 经营单位1
投资资本
Y100
投资资本回报
20% -
加权平均资本 成本 15%
营运资本
Y20
+ 固定资产
Y80
经营利润
Y20
投资资本
Y100
债务成本
+
12%
股权成本
18%
经济利润与折现现金流量相辅相成
经济利润
• 与价值管理的框架相一致
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次
说明
清晰的 远景目标 及战略
合理的组织结 构及决策体系
• 以创造价值为导向的战略思想 • 条理清晰的财务组织模式
有效的管理程序
• 指导业务单元发展方向的规划程序 • 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 • 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序
• 债权人
–银行 –机构
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元
138 101
年递增率 =35%
185
净利润 人民币亿元
年递增率 =26%
27
17
18
1993
1994 1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
1993 1994 1995
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
衡量标准
• 产量 • 市场份额
经营单 位经济 利润
各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行 的分行零售业务
战略议题/目标
关键管理问题
分行的 人员编制 是否有效
员工是否在富有 成效地工作
《财务管理体系及建设方案》ppt课件
战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 HR规划
收集信息方法
业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ……
职位分析 报告 可编辑
招聘选拔 HR配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 ……
6
2 如何设计岗位职责
工作分析的规范过程，如下图所示： 资源输入
方法一
岗位职责要围绕工作目标，从工作大类逐类设计，不能将一项很小的工作任 务当成一项岗位职责来设计 每项职责先用几个关键字来概括该项工作的内容，然后再具体描述该如何做， 以及所要达成的结果 每项职责一般包括行动、完成的标准以及完成的期限等；一般情况下采用动 宾结构进行阐述
方法二
方法三
可编辑
9
2 如何设计岗位职责
岗位职责
管理制度
工作流程
财务管理体系 设计维度
执行工具
实用表单实施方案源自可编辑4目录
1 2 3 4 财务管理体系设计全案框架 如何设计岗位职责 如何设计管理制度 如何设计工作流程 如何设计执行工具 如何设计实用表单 如何设计实施方案 财务管理体系11大模块设计
5
6 7
8 9
财务管理问题分析与解决工具设计
参与者
外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ、FJA 等综合分析法
职位信息
职位目的 任 务 职责 职位关系 工作流程
工作说明书
工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等 组织管理的 短板与问题
HRM职能
财务管理体系设计全案
可编辑
1
目录
1 2 3 4 财务管理体系设计全案框架 如何设计岗位职责 如何设计管理制度 如何设计工作流程 如何设计执行工具 如何设计实用表单 如何设计实施方案 财务管理体系11大模块设计
收集信息方法
业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ……
职位分析 报告 可编辑
招聘选拔 HR配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 ……
6
2 如何设计岗位职责
工作分析的规范过程，如下图所示： 资源输入
方法一
岗位职责要围绕工作目标，从工作大类逐类设计，不能将一项很小的工作任 务当成一项岗位职责来设计 每项职责先用几个关键字来概括该项工作的内容，然后再具体描述该如何做， 以及所要达成的结果 每项职责一般包括行动、完成的标准以及完成的期限等；一般情况下采用动 宾结构进行阐述
方法二
方法三
可编辑
9
2 如何设计岗位职责
岗位职责
管理制度
工作流程
财务管理体系 设计维度
执行工具
实用表单实施方案源自可编辑4目录
1 2 3 4 财务管理体系设计全案框架 如何设计岗位职责 如何设计管理制度 如何设计工作流程 如何设计执行工具 如何设计实用表单 如何设计实施方案 财务管理体系11大模块设计
5
6 7
8 9
财务管理问题分析与解决工具设计
参与者
外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ、FJA 等综合分析法
职位信息
职位目的 任 务 职责 职位关系 工作流程
工作说明书
工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等 组织管理的 短板与问题
HRM职能
财务管理体系设计全案
可编辑
1
目录
1 2 3 4 财务管理体系设计全案框架 如何设计岗位职责 如何设计管理制度 如何设计工作流程 如何设计执行工具 如何设计实用表单 如何设计实施方案 财务管理体系11大模块设计
《公司财务管理体系》
• 部门交付的其它工作
出纳岗位职责：
• 负责银行存款、现金日记帐的登记与对帐工作
• 负责支票的保管工作
• 编制银行存款余额调节表
• 审核现金收付凭证
•部门交付的其它工作
0109
精选课件
2
财务部门建设
电算化
• PC机一台 • 财务软件
• 原则：简单、易学 • 模块： 帐务系统 报表系统 固定资产管理系统 工资管理系统 • 建议软件： 用友 金蝶 • 打印机
• 按费用类别及实际状 况制定不同标准 • 根据费用类别和实际 状况制定审批权限及 额度 • 根据不同级别员工制 订借款额度及清帐时限 • 制订物资申请审批权 限，将公司资源分类 管理 • 自下而上制定计划， 按期滚动执行
精选课件
5
各部门有关财务方面的责权
部门 CEO
CXO/DH
行 政 部
责权 • 制订公司年度及近期目标计划 • 确定公司内部财务管理体系及机构设置 • 对公司重大财务事项和财务决策有决策权 • 制订本部门业务计划和预算 • 配合财务部门落实财务计划 • 对所辖资产严格管理 • 财务制度赋予的权力
0109
精选课件
4
财务制度系统
制度
• 日常费用标准 • 发票管理制度 • 费用审批报销制度 • 借款制度 • 物资申请、购买及
跟踪管理制度 • 预算制度 • 财务报告系统
0109
目的
实施方法
• 维持日常运作 • 帐务符合财税制度 • 维持日常运作 • 节约有限资源，保持 公司资源的完整性 • 确保费用发生在可控 范围内
金额 <2000 ≥ 2000
说明
• 备用金用于部门零星开支（如员工 加班误餐、招待费、低值易耗品的 购买等），备用金标准由财务部门 制订
出纳岗位职责：
• 负责银行存款、现金日记帐的登记与对帐工作
• 负责支票的保管工作
• 编制银行存款余额调节表
• 审核现金收付凭证
•部门交付的其它工作
0109
精选课件
2
财务部门建设
电算化
• PC机一台 • 财务软件
• 原则：简单、易学 • 模块： 帐务系统 报表系统 固定资产管理系统 工资管理系统 • 建议软件： 用友 金蝶 • 打印机
• 按费用类别及实际状 况制定不同标准 • 根据费用类别和实际 状况制定审批权限及 额度 • 根据不同级别员工制 订借款额度及清帐时限 • 制订物资申请审批权 限，将公司资源分类 管理 • 自下而上制定计划， 按期滚动执行
精选课件
5
各部门有关财务方面的责权
部门 CEO
CXO/DH
行 政 部
责权 • 制订公司年度及近期目标计划 • 确定公司内部财务管理体系及机构设置 • 对公司重大财务事项和财务决策有决策权 • 制订本部门业务计划和预算 • 配合财务部门落实财务计划 • 对所辖资产严格管理 • 财务制度赋予的权力
0109
精选课件
4
财务制度系统
制度
• 日常费用标准 • 发票管理制度 • 费用审批报销制度 • 借款制度 • 物资申请、购买及
跟踪管理制度 • 预算制度 • 财务报告系统
0109
目的
实施方法
• 维持日常运作 • 帐务符合财税制度 • 维持日常运作 • 节约有限资源，保持 公司资源的完整性 • 确保费用发生在可控 范围内
金额 <2000 ≥ 2000
说明
• 备用金用于部门零星开支（如员工 加班误餐、招待费、低值易耗品的 购买等），备用金标准由财务部门 制订
财务管理体系的解决方案(ppt 25页)
•最高领导层对各 部门/项目计划逐
一质询
•各部门/各项 目根据质询要 求，适当修正 预算
•每季度进行各部门和 各项目的逐一考核；
在实际业绩和计划差 异过大时进行干预
•计划处参与质询， 向集团领导提供 分析及技术支持
•各部门和各项目 陈述各自的预算 计划
•计划处汇总 修正后的计划 最终确定成文， 经集团领导批 准，形成考核 依据
•XX集团内部监查 制度章程 •监查规划及年度/ 季度监查计划
•根据监查计划进行 初步调查工作，制 定工作方案
•根据突发事件的要 求，安排计划外的 监查工作方案
•成立监查小组，确 定人员配置
•查看文件、资料、•提出监查报告初稿
实物，进行调查， 取得证明材料
•核实、修正报告内 容
•记录监查工作底 稿
•修订监查报告，作 出监查结论并提出
（ 预 辅算 流外 程预
算 ）
定义：
•超出预算范围或指标超预算
原则：
•极其严格的授权审批程序 •足以达到制约预算控制 •推动预算更加细致精密 •使预算更有权威性
11
集团预算管理程序
（1）集团下达初 （2）各部门制定（3）汇总/质询/谈 （4）批准各部 （5）月度/季度/年度经 步的期望业绩指标 经营/预算计划 判/修正各部门计划门/单位计划 营业绩考核和计划修订
不同种类风险分配和各项目风险的比例分配，并报总裁或董事会批准；监督日常 风险管理活动 风险管理的基础工作是要培养一批财务专才，进行全方位的资产管理和分析 建立风险信息收集规则并全面落实 建立科学规范的风险分析方法 认真探索化解风险途径，如，金融避险、法律避险、重组避险、经营避险、管理避 险，并力争做到提前防范风险 以项目为起点，以完整准确的资料为依据，采取严密的财务核算和分析报告系统， 对经营成果进行分析、比较，以达到自我评价和自我控制的效果。
企业财务管理制度及内控制度的建设方案(PPT71页)
化行为
➢ 制度规范的特点
权威性 系统性 无差别性 借助强制力
5
1.3 制度化管理
➢ 制度化管理是以科学确定的制度规范为 基本手段协调企业组织集体协作行为的 管理方式。
➢ 制度化管理的特点
规范各岗位的职责与权力并文件化。 每个工作人员负责规定的工作，并拥有执行
自己职能所必要的权力。 企业中所有人都服从于制度的规定，而不是
➢ 违“法”必究
对违反制度规定的事务与相关人员追究责任，严肃 处理。
企业财务管理制度及内控制度的建设 方案(PPT71页) 培训课 件培训 讲义培 训ppt 教程管 理课件 教程ppt
16
企业财务管理制度及内控制度的建设 方案(PPT71页) 培训课 件培训 讲义培 训ppt 教程管 理课件 教程ppt
➢ 为财务管理工作提供组织保证。
机构的设置、财会人员的配备、职责分工。
➢ 为财务管理工作提供体系保证。
财务管理体系；经营管理体系。
➢ 为财务管理工作提供方法保证。
“管理手段”；程序；关键点。
➢ 为财务管理工作提供质量保证。
权威基础；约束机制；量测、监控。
企业财务管理制度及内控制度的建设 方案(PPT71页) 培训课 件培训 讲义培 训ppt 教程管 理课件 教程ppt
财务管理是企业价值链中的支持性活动， 是为主体活动提供支持服务的。
财务管理
价格 库存
成本 费用
费用 库存
费用 信用
信誉 费用
原料 供应
生产 加工
成品 储运
市场 营销
企业价值链中的主体活动
售后 服务
13
2.2 财务管理制度
➢ 财务管理制度是企业财务管理体系中的一个重 要组成部分。
➢ 制度规范的特点
权威性 系统性 无差别性 借助强制力
5
1.3 制度化管理
➢ 制度化管理是以科学确定的制度规范为 基本手段协调企业组织集体协作行为的 管理方式。
➢ 制度化管理的特点
规范各岗位的职责与权力并文件化。 每个工作人员负责规定的工作，并拥有执行
自己职能所必要的权力。 企业中所有人都服从于制度的规定，而不是
➢ 违“法”必究
对违反制度规定的事务与相关人员追究责任，严肃 处理。
企业财务管理制度及内控制度的建设 方案(PPT71页) 培训课 件培训 讲义培 训ppt 教程管 理课件 教程ppt
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企业财务管理制度及内控制度的建设 方案(PPT71页) 培训课 件培训 讲义培 训ppt 教程管 理课件 教程ppt
➢ 为财务管理工作提供组织保证。
机构的设置、财会人员的配备、职责分工。
➢ 为财务管理工作提供体系保证。
财务管理体系；经营管理体系。
➢ 为财务管理工作提供方法保证。
“管理手段”；程序；关键点。
➢ 为财务管理工作提供质量保证。
权威基础；约束机制；量测、监控。
企业财务管理制度及内控制度的建设 方案(PPT71页) 培训课 件培训 讲义培 训ppt 教程管 理课件 教程ppt
财务管理是企业价值链中的支持性活动， 是为主体活动提供支持服务的。
财务管理
价格 库存
成本 费用
费用 库存
费用 信用
信誉 费用
原料 供应
生产 加工
成品 储运
市场 营销
企业价值链中的主体活动
售后 服务
13
2.2 财务管理制度
➢ 财务管理制度是企业财务管理体系中的一个重 要组成部分。
建立成功的财务管理体系课件(PPT 83张)
麦肯锡的Байду номын сангаас点
为什么关注价值？
中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本
什么是以价值为基础的管理？
以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去
该观念如何用于中国？
中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理
差幅=投资资本回报(ROIC)—加权平均资本成本(WACC)
中国公司必须开阔思路
从只关注 到关注更多指标，包括
• 产量 • 市场占有率 • 销售收入 • 净利润 • 每股收益
• 投资资本回报 • 差幅 • 经济利润 • 折现现金流量价值 • 股票市值(适用于上
市公司)
为中国经济及消费者带来利益 •更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上 •减少对国外资本投入的需求 •创造更多的财富
• 考虑资本投资者的要求 (WACC) • 比较容易计算 • 有效的管理工具
• 折现现金流量 • 净现值 • 股价 • 股票市值 • 股东回报(RTS)
*
• 考虑长期投资的时间价值 • 难以作为公司日常经营的 • 可以适用于非上市公司 管理工具 • 完全透明化 • 容易计算 • 可能不能完全反映将来的 现金流量 • 只能衡量上市公司
微市场 运作 是否 增创了 持久的 价值
我们是否 达到预定 的质量 标准
我们是否正在实现 内部设定的标准
零售业务销售质量信息总结 业务质量信息总结 柜台人员服务质量信息总结 各网点的排队时间分布 ATM机的可获取程度 误差率
价值管理在公司各层级均可奏效
组织单位 公司总部 角色
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
…… ……
2 如何设计岗位职责
编写岗位职责有一些约定俗成的表述词汇如下图所示。
1
2
3
针对制度、方案、计划等文件： 草拟、起草、拟订、编制、制订、 拟定、审定、审核、审查、转呈、 转交、提交、呈报、下达、备案、 存档、提出意见
岗位职责
管理制度
工作流程
执行工具
财务管理体系 设计维度
实用表单
实施方案
目录
1
财务管理体系设计全案框架
2
如何设计岗位职责
3
如何设计管理制度
4
如何设计工作流程
5
如何设计执行工具
6
如何设计实用表单
7
如何设计实施方案
8
财务管理体系11大模块设计
9 财务管理问题分析与解决工具设计
2 如何设计岗位职责
岗位职责是指一个岗位要求人员去完成的工作内容以及在该岗位上的人员应当承担的责 任。岗位职责作为财务管理每个体系中的第一个维度来设计，通过对财务管理岗位进行合理 有效的分工，促使财务管理人员明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出色完成岗位任 务。
……
2 如何设计岗位职责
工作分析的规范过程，如下图所示：
资源输入
组织结构图 职责的分配 高层的意见 ……
过程
收集岗位信息 全面的访谈 实地观察 问卷调查等信息 收集方法 整理职责分配 分析、沟通和编 制书面文件 ……
成果输出
部门工作说明书 岗位工作说明书 管理者与任职者 的一致理解 优化职责分配
计划阶段
通常会经历下面五个阶段
设计阶段
信息收集
信息分析
结果表达
2 如何设计岗位职责
岗位职责的信息来源：企业在设计财务管理人员的岗位职责时，首先应了解各项岗位职 责信息。岗位职责信息的来源如下图所示。
现有岗位资料
工作陈述记录
现有工作分析
岗位职责信息的三大来源
2 如何设计岗位职责
岗位职责的设计方法：企业在设计财务管理人员的岗位职责时，应掌握如下图所示的设计方 法。
员必须了解并掌握财务管理体系的建立及运作。
财务管理体系主要包括11大模块：预算管理体系、资金管理体系、采购与存货管理体系、
合同与销售管理体系、资产管理体系、成本管控体系、费用管控体系、投融资管理体系、内
部审计管理体系、税务管理体系、财务报告与分析管理体系，如下图所示。
资金管 理 体系
预算管理 体系
采购与 存货管 理体系
财务管理体系设计全案
目录
1
财务管理体系设计全案框架
2
如何设计岗位职责
3
如何设计管理制度
4
如何设计工作流程
5
如何设计执行工具
6
如何设计实用表单
7
如何设计实施方案
8
财务管理体系11大模块设计
9 财务管理问题分析与解决工具设计
财务管理是企业组织财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作，在企业管理中占据
合同与销售 管理体系
资产管 理体系
财务管理
成本管控 体系
体系 11大模块
费用管控 体系
投融资管 理体系
税务管理 体系
财务报告 与分析管
理体系
内部审计 管理体系
１ 财务管理体系设计全案框架
财务管理涉及的内容很多，企业要想将所有工作细节都落到实处，就必须将管理工作精 细化。财务管理体系由11大模块构成，每一个模块都需从六个维度进行设计，这六个维度包 括岗位职责、管理制度、工作流程、执行工具、实用表单和实施方案，如下图所示。财务管 理人员应从这六个维度入手，熟练掌握并运用每个维度中的各项设计要素，实现企业财务管 理的规范化、流程化、制度化、工具化、标准化和实务化，从而提高财务管理工作的效率， 推动企业经营目标的顺利实现。
方法一 方法二 方法三
岗位职责要围绕工作目标，从工作大类逐类设计，不能将一项很小的工作任 务当成一项岗位职责来设计
每项职责先用几个关键字来概括该项工作的内容，然后再具体描述该如何做， 以及所要达成的结果
每项职责一般包括行动、完成的标准以及完成的期限等；一般情况下采用动 宾结构进行阐述
2 如何设计岗位职责
执行情况，编制预算调整方案，为优化公司资源配置提供决策依据。
2 如何设计岗位职责
•工作职责诊断与优化 •主要是列举本岗位的主要职责，是一个从输入，到加工，到输出的过程描述 •工作职责应按照工作内容的重要性进行排序
示例
工作职责填写要求及示例
职责模块
具体的工作职责和工作内容
主要职责 填写
要对该岗位在每一项主要职责中所承担的具体工作责任进行限定和区分，即明确应 承担的是领导（工作）、组织开展（工作）、具体执行实施（工作）、协调（工：组织制定（编制）生产计划
目标达成 填写
要对该岗位完成每一项主要职责所应达到的工作要求进行具体描述，从时间要求、 质量要求、数量要求和成本要求四个方面进行考虑，不一定四个方面都具备。
示例：“于每月25号前提交下个月的月度生产计划，尽可能满足销售需求和新产 品试生产的需要，使产品按期按量交付”。
工作分析的系统模型：设计岗位职责必须进行系统的工作分析，包括建立系统模型、规 范流程、参信与息者来源、设计方法、职模位板信设息计、具体编写工要作求说和明注书意事项等。 HRM职能
外部专家 员工 管理者 客户
合作伙伴
定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等
定量方法： PAQ、FJA 等综合分析法
收集信息方法
岗位职责的编写
填写原则 填写要领 示例
• 一般用1～3句话表述 • 说明该岗位存在的目的和意义 • 简述该岗位的核心职责及重要的限制条件
• 填写的模式如：为了……，在……的指导下（影响下）， （负责）……（工作）； • 完成该岗位的关键职责详述后，再填写职责概述，会较容易
预算会计岗位
岗位概述
预算会计的岗位职责是负责制订本公司的预算计划，控制公司日常的预算
相当重要的位置。
财务指标是检验、衡量企业所有生产、经营活动的最终标准，企业的所有生产经营活动
最终都可以反映到财务上来。通过财务活动，企业可以最大限度地增收节支，提高经济效益
并促进整个管理系统的改善。因此，优秀的财务管理本身就是企业巨大的竞争优势。
为了使财务管理工作的各项具体操作及部门内部管理井然有序、有据可依，财务管理人
职位目的 任务 职责
职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力
……
工作概要 职责任务
KPI 组织图表 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等
组织管理的 短板与问题
职位分析 报告
战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 HR规划 招聘选拔 HR配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理