企业发展战略与资本运营管理(15个ppt)
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运营管理ppt
快捷宝——运营管理就在你的身边
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你怀着激动的心情，取出了你双11在移动终端上订购的心仪已久的 运动水壶。在回来的路上，你陷入了沉思：“这把水壶是如何从工厂 一步步送过来的？我下单的信息都传递到了哪里？货款从我的手机钱 包中支出后是如何进行分配的？……”
110
$2.00
$26000
105
$1.75
$25000
100
1989 1990 1991
$1.50
1989 1990 1991
$24000
1989 1990 1991
生产率=产出/投入
-----精品文档------
主要研究内容
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
MRP
企业典范
福特汽车公司
关注质量
1981～1990
TQM的理论与方法 卓越质量模式 ISO 9000族标准 价值工程 JIT 团队理论与授权 CAD/CAM、CIMS 约束理论
关注定制化
1991～
供应链管理 互联网与电子商务 ERP 敏捷制造
丰田汽车公司
Dell公司
-----精品文档------
运营管理新发展
– International Journal of Logistics Management
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
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你怀着激动的心情，取出了你双11在移动终端上订购的心仪已久的 运动水壶。在回来的路上，你陷入了沉思：“这把水壶是如何从工厂 一步步送过来的？我下单的信息都传递到了哪里？货款从我的手机钱 包中支出后是如何进行分配的？……”
110
$2.00
$26000
105
$1.75
$25000
100
1989 1990 1991
$1.50
1989 1990 1991
$24000
1989 1990 1991
生产率=产出/投入
-----精品文档------
主要研究内容
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
MRP
企业典范
福特汽车公司
关注质量
1981～1990
TQM的理论与方法 卓越质量模式 ISO 9000族标准 价值工程 JIT 团队理论与授权 CAD/CAM、CIMS 约束理论
关注定制化
1991～
供应链管理 互联网与电子商务 ERP 敏捷制造
丰田汽车公司
Dell公司
-----精品文档------
运营管理新发展
– International Journal of Logistics Management
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
21种战略制定和运营管理分析模型PowerPoint 演示文稿
T 区及C端控制权的争夺
•社区商业业态亟需构建
.
2
3、战略地位与行动评价矩阵
战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是 分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两 个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素— —环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括 企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系 列变动。
经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场 份额等方面的变化趋势。
.
4
5、战略钟
“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了 思考竞争战略和取得竞争优势的方法。
外部冲击 （shock）
行业结构 （ucture）
企业行为 （conduct）
经营结果 （performance）
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业机构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、 产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
+5
+4
保守
+3
进取
+2
+1
-5 -4 -3 -2 -1 -1
•社区商业业态亟需构建
.
2
3、战略地位与行动评价矩阵
战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是 分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两 个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素— —环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括 企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系 列变动。
经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场 份额等方面的变化趋势。
.
4
5、战略钟
“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了 思考竞争战略和取得竞争优势的方法。
外部冲击 （shock）
行业结构 （ucture）
企业行为 （conduct）
经营结果 （performance）
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业机构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、 产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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进取
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《企业运营管理》PPT课件
5.方法训练——用流程解决问题
a
5
运营管理的基本概念
No • 1.运营就是战略执行；
• 2.运营管理就是过程管理，从计划到结果的过程管理； • 3.运营管理是靠机制，不是靠人治； • 4.运营管理是以执行文化为基础，以结果为导向，提高工
作效率。
Image • 5.运营管理重在过程，要的是结果。
总结: 运营的最高境界是自运营
a
2
课程背景
No • 企业发展瓶颈期 企业发展到一定规模后，很多都会出现运营管理的瓶颈期，
突出的表现是有计划无结果、常开会无落实、指令多回馈 少、运营成本高工作效率低等。
• 企业权利集中性
Image 许多事情老板不出面就解决不了，是典型的一个人在管公
司，而不是一个体系和文化在管公司。 总结：
《企业运营管理》立足于成长型企业的普遍现状，为企业
提供一整套简单、实用、系统的运营管理解决方案，达到
提高运营管理水平，提高执行效率，度过瓶颈期的目的。
从而为企业赢得更广阔的明天a ！
3
课程特点
No • 是一套专门针对成长型企业成长困惑的、完全工具化的管 理模式。
• 最终结果是用体系和文化管理公司。
Image • 将我们熟知的PDCA细化分解，真正落实、落地！ P——plan 策划
a
6
（一）企协、重宝领导战略
No • 运营来自于战略，执行过程管理，要的是结果。
• 结果——预期内的利润，持续利润！
Image 问题
1.我们的企业文化为执行文化吗？ 2.各部门职责是否分清？ 3.工作流程是否完善，是否执行？ 4.是否在重复工作，浪费资源？
a
7
（二）企协、重宝各部门自测
《发展战略报告》幻灯片
• 与xx领导进行深入沟 通
• 修改各职能中心部门 职能说明书初稿及中 期报告讨论稿（含集 团内部审视、总部定 位和管控模式方案、 各职能中心功能说明 ）
• 项目组与xx领导层进 行中期报告讨论稿的 研讨
• 项目组与各职能中心 对接小组关于职能中 心功能进行再次研讨 与修改
• 研讨最终确定六大中 心的功能说明、汇报 关系和编制设计
围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划
人力资源
组织
在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障
战略
管控模式
运营系统
在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计
xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但 在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，xx需要 根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式
《发展战略报告》幻灯片
本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！
综述
▪ 集团的开展战略对xx现有的资源能力提出了很高要求，xx必须集聚资源，提升能力 ，弥补集团开展战略要求与现有能力的差距，这对xx的战略支撑体系提出了很高的 要求，根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面 优先选取局部关键环节来解决：
集团总裁
财务中心 主任、副 主任
人力资源 主任
总裁办主 任助理
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
• 修改各职能中心部门 职能说明书初稿及中 期报告讨论稿（含集 团内部审视、总部定 位和管控模式方案、 各职能中心功能说明 ）
• 项目组与xx领导层进 行中期报告讨论稿的 研讨
• 项目组与各职能中心 对接小组关于职能中 心功能进行再次研讨 与修改
• 研讨最终确定六大中 心的功能说明、汇报 关系和编制设计
围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划
人力资源
组织
在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障
战略
管控模式
运营系统
在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计
xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但 在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，xx需要 根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式
《发展战略报告》幻灯片
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综述
▪ 集团的开展战略对xx现有的资源能力提出了很高要求，xx必须集聚资源，提升能力 ，弥补集团开展战略要求与现有能力的差距，这对xx的战略支撑体系提出了很高的 要求，根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面 优先选取局部关键环节来解决：
集团总裁
财务中心 主任、副 主任
人力资源 主任
总裁办主 任助理
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
营运资本管理案例分析(ppt 49页)
背景
近几年来，房地产行业迅速扩张、“屯地”在 地产企业进行资源贮备的同时，也影响到其资金的 效率。万科地产作为房地产行业的龙头老大，200 来一改前期“现金为王”的策略，开始大规模“屯 即使以每年平均500 万平方米的消化量计算，公司 储备也至少可以维持4 年以上。更何况，万科的“ 步伐丝毫没有停止。虽然2007 年万科高价拿地， “地王”苦头，但从2008 年和2009 年的拿地面积 万科启动了其久违的“拿地模式”，营业收入和营 润在经过2008 年的低谷期之后，迅速回升。
分类：广义营运资本 又称毛营运资本，指公司在流动资产上的总投资额 狭义营运资本 又称净营运资本，指流动资产减流动负债的余额
特点：流动性强，波动性大
流动资产：指可以在一年以内或者超过一年的一 营业周期内实现变现或运用的资产，流动资产具 占用时间短、周转快、易变现等特点。企业拥有 多的流动资产，可在一定程度上降低财务风险。
0
0
0.00
0.00
原材料
51,479,338.32 48,455,423.66 59,998,046.38 93,090,534.11 106,247,074.21
在建开发产品
33,876,902,347.21 44,471,059,835.24 41,703,082,635.83 78,634,957,185.37 138,004,684,552.
每股经营现金流
-1.518875
-0.003106
0.841580
0.203475
0.308，商品、劳 务收入支出比例逐年增大，用于商品和劳务的资金缺 口越来越小，2009年之后甚至出现收入大于支出。房 地产行业经营活动对资金的需求比较高，商品、劳务 收入支出比例的行业均值约为1左右，万科该比率显著 高于行业均值。虽然投资活动产生的现金流连续六年 为负，但由于经营活动现金流比较充裕，万科20072009 年间筹资活动现金流显著下降，通过筹资活动来 满足经营活动需求的量越来小。但2010年之后筹资活 动现金流连续三年为正，说明万科通过筹资活动来满 足经营活动需求的量。
公司发展战略研究ppt课件
市场营销→服务方案拟定→物业管理早期介入 →前期物业管理→后期物业管理
五力模型
价值链模型
√ 市场营销
——市场营销方面力量十分薄弱，业务均直 接来自于开发区政府及国有企业兄弟公司
√ 服务方案拟定
——方案策划调研力量也较为薄弱，可行性 研究与服务方案也还流于形式
√ 物业管理早期介入
——尚未开展新项目的物业管理服务，因此 在物业管理早期介入方面也没有经验
法律法规法律机关法律意识国际法p政治和法律环境社会经济结构经济发展水平国家经济组织形式宏观经济政策经济现状行业内经济e经济环境乌鲁木齐良好政经环境开发区持续享有政策扶持人力资源服务业政策红利网络服务业被整合风险物业服务业资质准入风险中国经济的规律性和惯性中国经济迚入服务化时代新丝路经济带建设机遇人力服务产品结构和机制创新三方融合政策的负面影响物业管理行业巨大空间a公司面临环境影响因素10价值链模型五力模型pest分析swot分析招聘难将成为市场主流人口红利的迅速消失新疆人口高速增长多民族聚居的特点可支配收入差距中国成为世界第二大科研市场国家科研经费管理规范化企业对于技术的投入和产出增加ehr业务技术的发展三网融合技术的冲击o2o与智慧社区的发展a公司面临环境影响因素人口社会流动性消费心理生活方式文化传统社会价值观s社会和文化环境技术水平发展趋势科学技术相关政策t技术环境11pest分析价值链模型五力模型swot分析有害因素有益因素良好的企业形象丰富的机遇坚实的业务积累规范的制度人才储备不足业务创新能力弱薪酬缺乏竞争力管理运营效率待提升政策支持经济结构转变业务需求增加良好的外部环境区域竞争技术升级同业竞争多元化民族12pest分析价值链模型五力模型swot分析供应商议价能力购买者议价能力替代品威胁迚入者威胁同行业间竞争人力资源服务电视网络服务物业管理服务供应商议价能力很弱软硬件设备供应商议价能力较弱供应商的议价能力会逐渐加强缺少高知识附加的产品的购买者议价能力会越来越强供大于求行业分散期幵不乐观替代品有一定的威胁购买者自身的议价能力很弱行业内竞争力极强很难出现新的行业迚入者替代品威胁十分巨大相较于住宅物业管理服务购买者而言议价能力稍弱传统的区位优势比较容易被打破吸引着大量的潜在迚入者替代品威胁较弱13五力模型pest分析价值链模型swot分析part人力资源服务的价值链分析人力资源服务基本活动的价值链为
五力模型
价值链模型
√ 市场营销
——市场营销方面力量十分薄弱，业务均直 接来自于开发区政府及国有企业兄弟公司
√ 服务方案拟定
——方案策划调研力量也较为薄弱，可行性 研究与服务方案也还流于形式
√ 物业管理早期介入
——尚未开展新项目的物业管理服务，因此 在物业管理早期介入方面也没有经验
法律法规法律机关法律意识国际法p政治和法律环境社会经济结构经济发展水平国家经济组织形式宏观经济政策经济现状行业内经济e经济环境乌鲁木齐良好政经环境开发区持续享有政策扶持人力资源服务业政策红利网络服务业被整合风险物业服务业资质准入风险中国经济的规律性和惯性中国经济迚入服务化时代新丝路经济带建设机遇人力服务产品结构和机制创新三方融合政策的负面影响物业管理行业巨大空间a公司面临环境影响因素10价值链模型五力模型pest分析swot分析招聘难将成为市场主流人口红利的迅速消失新疆人口高速增长多民族聚居的特点可支配收入差距中国成为世界第二大科研市场国家科研经费管理规范化企业对于技术的投入和产出增加ehr业务技术的发展三网融合技术的冲击o2o与智慧社区的发展a公司面临环境影响因素人口社会流动性消费心理生活方式文化传统社会价值观s社会和文化环境技术水平发展趋势科学技术相关政策t技术环境11pest分析价值链模型五力模型swot分析有害因素有益因素良好的企业形象丰富的机遇坚实的业务积累规范的制度人才储备不足业务创新能力弱薪酬缺乏竞争力管理运营效率待提升政策支持经济结构转变业务需求增加良好的外部环境区域竞争技术升级同业竞争多元化民族12pest分析价值链模型五力模型swot分析供应商议价能力购买者议价能力替代品威胁迚入者威胁同行业间竞争人力资源服务电视网络服务物业管理服务供应商议价能力很弱软硬件设备供应商议价能力较弱供应商的议价能力会逐渐加强缺少高知识附加的产品的购买者议价能力会越来越强供大于求行业分散期幵不乐观替代品有一定的威胁购买者自身的议价能力很弱行业内竞争力极强很难出现新的行业迚入者替代品威胁十分巨大相较于住宅物业管理服务购买者而言议价能力稍弱传统的区位优势比较容易被打破吸引着大量的潜在迚入者替代品威胁较弱13五力模型pest分析价值链模型swot分析part人力资源服务的价值链分析人力资源服务基本活动的价值链为
第八章 开发职能战略 《企业战略管理》PPT课件
对变革的感觉上的需要
低
高
高 集中指导的程度
低
公式化 自由讨价还价
指定优先级 公开竞争
图9-1 在公司层的资源分配
公司层的资源分配过程中的几种情况
无资源变化 资源增长过程中的分配 在资源处于静态或下降的形势下分配资源 共享资源的分配
经营层的资源规划
经营层资源计划与战略的匹配
– 资源确认 – 与现有资源的一致性 – 资源之间的一致性
团体化、培训和成绩评价
团体化，又称导向教育。 培训。新雇员需要学习新的技能，因此必须进
行培训，以维持和改善工作绩效。 成绩评价。对雇员和下属人员工作完成的情况
如何，必须进行成绩评价。
人力资源管理过程
利益相关者的利益： 股东 管理人员 雇员 政府 社区 工会
政治因素： 劳动力特征 经营战略 管理哲学 劳动力市场 工会 技术 法律 社会价值观
应用研究 应用研究的目的在于科学知识与科学理论的应用。也就 是探索基础研究中所取得的科学发展或科学理论的研究 成果，应用到生产实践中去的可能性。
开发研究 开发研究是运用基础研究和应用研究的知识和成果，对 开发新产品、新生产工艺及制造技术等所进行的研究工 作。
研究发展战略的选择
革新型战略
这种战略主要是开发新产品、新服务或新的生产技术，通过 技术的革新和首创求得市场占有率上的领导地位。
新的
产品开发 多样化
市场营销组合
决定所提供的产品或服务的准确类型（产品 策略）；
决定如何将产品或服务的信息与顾客沟通 （促销策略）；
选择将产品或服务分配给顾客的方法（销售 渠道策略）；
制定产品或服务的价格（价格策略）。
表8－2 市场营销组合要素包含的变量
运营管理(整合版)PPT课件
•功能 •绩效
成本
质量
时间
CHENLI
17
3.2 何谓项目管理
项目管理就是通过团队及专业技能，在有限的 资源约束下，综合运用各种技术和方法对项目的实 施进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不 超过资源地达成预定的目标。
• 项目管理的重要性 • 项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门，
以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样化的需要。 • 项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费，提
•道德
CHENLI
10
职业机会
在运营管理领域有许多职业机会。具体的一些职 位包括：
运营部经理、生产分析师、生产部经理、 工业工程师、时间研究分析师、库存部经理、 采购部经理、规划统筹员、分销部经理、 供应链经理、质量分析师以及质量部经理。
CHENLI
11
1.4 运营管理的历史演变
产业革命
科学管理
系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安 排、项目管理和质量保证。在许多情况下，运营部 经理侧重于进行日常运行决策而非系统设计决策。 然而，运营部经理对系统设计要起重大作用。
CHENLI
7
运营管理与决策
运营管理专业人士做出许多影响到整个组织的关键 决策。这些决策包括：
（1）什么：需要什么资源？需要多少？如何配置资源
高生产力，创造最佳业绩。 • 项目管理是职业经理人迅速提高管理水平及知名度
的重要因素。
CHENLI
18
•项目管理可扩展团队成员的知识面，增加实际 操作经验，利于规划个人职业生涯。
一般事务 非专业
•没有明确的目标； •没有计划； •没有系统； •没有意识；
项目管理 专业
•有明确的目标； •有计划； •有系统； •有意识；
成本
质量
时间
CHENLI
17
3.2 何谓项目管理
项目管理就是通过团队及专业技能，在有限的 资源约束下，综合运用各种技术和方法对项目的实 施进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不 超过资源地达成预定的目标。
• 项目管理的重要性 • 项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门，
以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样化的需要。 • 项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费，提
•道德
CHENLI
10
职业机会
在运营管理领域有许多职业机会。具体的一些职 位包括：
运营部经理、生产分析师、生产部经理、 工业工程师、时间研究分析师、库存部经理、 采购部经理、规划统筹员、分销部经理、 供应链经理、质量分析师以及质量部经理。
CHENLI
11
1.4 运营管理的历史演变
产业革命
科学管理
系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安 排、项目管理和质量保证。在许多情况下，运营部 经理侧重于进行日常运行决策而非系统设计决策。 然而，运营部经理对系统设计要起重大作用。
CHENLI
7
运营管理与决策
运营管理专业人士做出许多影响到整个组织的关键 决策。这些决策包括：
（1）什么：需要什么资源？需要多少？如何配置资源
高生产力，创造最佳业绩。 • 项目管理是职业经理人迅速提高管理水平及知名度
的重要因素。
CHENLI
18
•项目管理可扩展团队成员的知识面，增加实际 操作经验，利于规划个人职业生涯。
一般事务 非专业
•没有明确的目标； •没有计划； •没有系统； •没有意识；
项目管理 专业
•有明确的目标； •有计划； •有系统； •有意识；
运营管理ppt课件
• 企业其他方面活动都与运营管理有关。 • 运营管理是一门管理科学。
.
.
.
.
问题
• 请使用表3.1中的方法来评价该俱乐部为会员和散客提供的服务。 • 通过图标的形式，描绘会员和散客针对五大绩效目标的不同期望，以及这期望与他们实际
得到的服务之间的差距。 • 你对该部主席有什么建议。
.
1
俱乐部是非营利机构，会员负责经营，机场和俱乐部的位置及相关会员服务
运营管理
------ 运营战略
.
• 企业战略体系介绍
• 运营战略的概论 • 运营战略的内容 • 相关案例研究
内容提要
.
企业战略体系
市场 分析
企业公司战略
企业 资源
向
上
企业竞争战略
匹
配
运营 战略
营销 战略
物流 战略
其他 战略
.
一般竞争策略
竞争范围
全部 市场
全部市场成 本领先
全部市场别 具一格
部分 市场
会员很少
.
产品 客户 产品种类 设计的改变 交货要求 质量
业务批量
收益
会员服务 滑翔机飞行 会员 非常丰富，及其他服务 偶尔进行 受天气影响
高服务质量
大多数业务批量大
收费中等偏高
散客服务 滑翔机试飞 散客 很少 经常进行 受天气和在场会员人数影响
要求顾客转为会员
大多数业务批量小
相比会费与发射费用，非常小
2
提供散客服务，相关营销手段
3
散客试飞时间相比较短
4
除了相关员工，会员义务承担基本工作
5
会员和散客一样需要等待飞行，并交相关费用，受天气影响
6
.
.
.
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问题
• 请使用表3.1中的方法来评价该俱乐部为会员和散客提供的服务。 • 通过图标的形式，描绘会员和散客针对五大绩效目标的不同期望，以及这期望与他们实际
得到的服务之间的差距。 • 你对该部主席有什么建议。
.
1
俱乐部是非营利机构，会员负责经营，机场和俱乐部的位置及相关会员服务
运营管理
------ 运营战略
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• 企业战略体系介绍
• 运营战略的概论 • 运营战略的内容 • 相关案例研究
内容提要
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企业战略体系
市场 分析
企业公司战略
企业 资源
向
上
企业竞争战略
匹
配
运营 战略
营销 战略
物流 战略
其他 战略
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一般竞争策略
竞争范围
全部 市场
全部市场成 本领先
全部市场别 具一格
部分 市场
会员很少
.
产品 客户 产品种类 设计的改变 交货要求 质量
业务批量
收益
会员服务 滑翔机飞行 会员 非常丰富，及其他服务 偶尔进行 受天气影响
高服务质量
大多数业务批量大
收费中等偏高
散客服务 滑翔机试飞 散客 很少 经常进行 受天气和在场会员人数影响
要求顾客转为会员
大多数业务批量小
相比会费与发射费用，非常小
2
提供散客服务，相关营销手段
3
散客试飞时间相比较短
4
除了相关员工，会员义务承担基本工作
5
会员和散客一样需要等待飞行，并交相关费用，受天气影响
6
企业融资战略52页PPT
要素敏感性分析
投资额±10%
成本±10%
增值税±10%
产销量±10%
价格±10%
减幅
-20%
内部收益率
29% 27% 26%
20%
18%
30%
32% 30%
25% 20%
24%
23% 21%
-10%
0%
+10%
1
2
5
4
3
+20%
增幅
投入产出模型的建立
投资额与利润率：先算结果后下注 股本金的贴现率：别把本钱不当钱 投入产出预期值：踩着昨天看明天 自变量与因变量：调整数据找共识 盈亏平衡临界点：盯着游砣估风险
个别成本
10% 8% 12% 16%
12.32% 100.0%
加权成本
2.40% 1.60% 1.92% 6.40% 12.32% 10.27% 16.67% 26.94%
在大多数情况下，企业的资本构成不是单一形式的。如果存在多种资本形态，需要根据不同资本的具体 成本和其权重，计算出企业的综合资本成本，然后设合贴现率。
资本加权平均成本
资本形式
企业债券 银行信贷 优先股 普通股 合计 运行资本 沉没成本 总计
金额
6,000,000 5,000,000 4,000,000 10,000,000 25,000,000 25,000,000 5,000,000 30,000,000
比重
24% 20% 16% 40% 100% 83.33% 16.67%
在设定的贴现率 的前提下，于统 计期末获得的净 现金值余额。
投资回收期
从投资到位之日 到现金流量现值 累计成为正数之 日的时间跨度。
企业发展战略与经营管理
短 长 长 长 模糊 ？
前景预测
危机 佳
稳定 佳 危机 ？
天赫钛业（thty）
战略导向的影响力（企业）
城市
战略定位 战略特色 战略跨度 前景预测
诺基亚 沃尔玛 IBM 海尔 乐凯 秦池 中集 创维 好利来 好利来
全球
本土化
长
全球
反传统
长
全球
服务、咨询 长
国际
差异化
长
全国、国际 危机管理
中
全国
广告
短
天赫钛业（thty）
“战略”概念的误区（4）
战略规划不是一项技术； 计划必须量化，而战略则不能； 战略规划是思想、分析、和判断， 是一种责任而非技术！ 关键词： 应量化的未量化（策略及计划） 不能量化的却总想量化（战略）。
天赫钛业（thty）
21世纪某集团的战略
集团战略： 为现代化交通运输提供装备， 推动中国乃至世界交通运输业的发展。 集团老总工作报告； 20年后我们希望有更好的明天，冲击世界
天赫钛业（thty）
什么是战略
战略的定义： 相对较长时间段仙的目标； 相对较长时间段仙的策略。 关键词： 当明天真正来临的时候， 你和你的企业已做好了准备。
天赫钛业（thty）
几个重要的问题
问题1：你想干什么？ 问题2：你凭什么？ 问题3：你有什么？ 问题4：你缺什么？ 问题的关键： 你要干些什么？
天赫钛业（thty）
企业优势分析
充足的资金来源； 良好的投资技巧； 良好的品牌形象； 优势的市场地位； 技术及专利优势； 产品及成本优势； 完善的营销网络及服务系统； 完善的管理能力及经营曲线； 较强的生产能力及产品适应性。
天赫钛业（thty）
企业发展战略与资本运营管理(15个ppt)3
决策，提出资产重组计划，包括重组计划及重组小组名单 审批通过重组计划，并下发 实施重组计划 进行重组后一体化建设
5 财务部
对重组后资产评估，形成资产评估报告
6
进行重组评价，形成重组项目总结报告书，报总经理审阅，资产重组终止
五、相关表单 《重组计划》，《重组人员名单》，《资产评估报告》，《重组项目总结报告书》
重组后资产评估 资产评估报告
资本运营管理流程（重组）说明
流程名称：资本运营管理流程－重组 一、目的：明确重组工作的基本程序 二、原则：经济效益、社会效益 三、适用范围：战略部、总经理、企管部、财务部 四、流程说明：
流程编号：009
序 执行人 号 1 战略发展部 2 总经理
3 重组小组 4 企业管理部
总经理
资本运营管理流程－重组
战略发展部
重组小组
企管部
重大决策论证流程 重大决策
任务分解流程 重点任务书
审批重组计划（如 需要，报董事会及相关
主管部门审批）
提出重组计划及重组 小组名单
重组计划及重组 小组名单
财务部
下发重组计划 重组计划
审阅
重组评价 重组项目总结
报告书
存档进入MIS
实施重组 重组计划
重组后一体化建设 重组计划
5 财务部
对重组后资产评估，形成资产评估报告
6
进行重组评价，形成重组项目总结报告书，报总经理审阅，资产重组终止
五、相关表单 《重组计划》，《重组人员名单》，《资产评估报告》，《重组项目总结报告书》
重组后资产评估 资产评估报告
资本运营管理流程（重组）说明
流程名称：资本运营管理流程－重组 一、目的：明确重组工作的基本程序 二、原则：经济效益、社会效益 三、适用范围：战略部、总经理、企管部、财务部 四、流程说明：
流程编号：009
序 执行人 号 1 战略发展部 2 总经理
3 重组小组 4 企业管理部
总经理
资本运营管理流程－重组
战略发展部
重组小组
企管部
重大决策论证流程 重大决策
任务分解流程 重点任务书
审批重组计划（如 需要，报董事会及相关
主管部门审批）
提出重组计划及重组 小组名单
重组计划及重组 小组名单
财务部
下发重组计划 重组计划
审阅
重组评价 重组项目总结
报告书
存档进入MIS
实施重组 重组计划
重组后一体化建设 重组计划
企业战略管理讲义(超全讲解)
第2节 企业战略管理的特点、类型与本质
一、战略的概念、特点与本质
（二）战略的基本特点
☆关注竞争优势 ☆关注长期方向 ☆关注活动范围 ☆关注战略适应 ☆关注战略延伸 ☆关注资源调整 ☆关注运营决策 ☆关注利益相关者期望
（三）战略决策的本质
☆决策的复杂性 ☆决策环境的不确定性 ☆战略思维的整体性 ☆外部环境的依存性 ☆组织变革的艰巨性
第2节 企业战略管理的特点、类型与本质
二、战略类型
（一）公司层战略
❖ 公司层战略（Corporate-level Strategy）也称总体战略（Overall Strategy）， 它关注公司的整体目标和活动范围。
❖ 公司层战略所涉及的主要问题是：作为一家多元化公司，其如何在各个不 同的产业中确立公司的业务地位，以及采取什么样的行动和战略来改善公 司多元化业务的业绩。
❖ 具体内容： 旗下业务的组合、重组、协同和能力培育； 公司总部进行业务组合管理的目标； 决定多元化性质和程度的基本因素； 检测上述各点实施效果，并与业务组合内部单位互动并加以指导
第2节 企业战略管理的特点、类型与本质
二、战略类型
（二）业务层战略
❖ 业务层战略（business-level strategy）也称业务战略（business strategy）或业务单位战略（business-unit strategy），通常发生在战 略业务单位或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或战略业 务单位所处的细分市场中竞争地位的提高。
二、战略类型 （三）运营战略
❖ 运营战略（Operating Strategy）所涉及的主要问题是：如何管理某项业 务中的一线单位（生产工厂、销售地区、分销中心），以及如何开展那些 具有战略重要性的任务（原料采购、库存控制、维修、装运、广告运作）。
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案设计符合先进的理念，符合企业的实际， 便于使用和操作
国内一流的政策研究专家和咨询专家团队的 知识结构
企业发展战略与HRM制度体系设计课题
核心成员
林泽炎博士、研究员，国内著名人力资源管理研究 专家。在我国首次提出适合中国特点的人力资源管 理3P模式理论，主持多项国家重点课题，主编《转 型中国企业人力资源管理》（白皮书），为企业发 展战略与人力资源管理制度体系设计课题组组长。
企业HRM面临的主要问题
缺乏明确面向未来的发展战略和人力资源规划 组织设计不适应企业战略的调整和变化 多数企业人的管理处在传统行政性人事管理阶段，
难以形成系统的人力资源管理制度体系 外部的压力是人力资源制度建设的动力，难以激发
企业对创建现代人力资源制度体系天然的渴望 现行的制度难以实现企业发展目标与员工发展目标
战略诊断技术：确保企业健康持续发展
个性化的系统设计：确保人力资源管理各项制度贯 彻实施并能够改变员工的落后观念
针对性的解决方案：达到制度、机制和发展战略相 互匹配
科学的岗位分析技术：形成与招聘、选拔、考核、 培训、薪酬等紧密关联的岗位管理体系
薪酬体系的设计和调整技术：体现多劳多得、易岗 易薪、同工同酬，吸引和留住人才
胡晓勇副研究员，资深人力资源管理研究咨询专家。 参与多项大型企业人力资源管理制度设计，为本课 题组核心专家。
核心成员
王继承副研究员，国内资深人力资源管理研究咨询 专家。曾任巨龙、联想集团高级人力资源经理，参 与主持广深高速等企业发展战略和企业人力资源管 理制度设计，为本课题组核心专家。
马淑萍副研究员，资深人力资源管理研究咨询专家。 留日MBA，参与主持三峡等集团的发展战略和人力 资源战略规划设计，为本课题组核心专家。
绩效考核的操作技术：有利于形成竞争、系统、分 级分类、量化、动态、全程的绩效管理体系
培训需要分析、课程设计、效果评价技术：有利于 提高组织的学习能力和员工的素质
我们的优势
熟知国家政策和企业管理问题 能从社会经济和产业结构调整的高度考虑企
业未来的发展战略 有对企业深入的研究和丰富的咨询经验 政策与技术并重、理论与实践结合，确保方
李春苗教授，国内知名人力资源管理研究专家。组 织实施中国企业人力资源管理现状调查，主持多项 大型企业人力资源管理制度设计，为本课题组核心 专家，项目总协调人。
田修博士，国内知名人力资源管理研究咨询专家
参与多项大型企业人力资源管理制度设计，为本课 题组核心专家，项目协调人。
企业发展战略与HRM制度体系设计课题
的统一 绩效考核和奖金平均分配起不到激励作用导致员工
安于现状竞争意识差 薪酬分配难以体现岗位价值间的差异导致人才流失
企业HRM面临的主要问题
因人设岗难以形成基于胜任特征的人岗匹配和人员 优化，导致人员结构不合理效率不高
企业激励方式单一形成不了长效的激励机制 企业培训难以提升员工素质和学习能力 社会保障离广泛覆盖的目标还有一定差距，难以保
已有的研究与咨询（主要）
基于企业特点，创建市场导向型人力资源管理制度 体系设计
国有企业股权转让和创业者、高管人员的股权激励 方案设计
中国船级社人力资源管理方案设计研究 中国移动河南公司系统人力资源管理方案设计 TCL、三峡等集团的发展战略和人力资源战略规划
设计 泸州老窖集团基于胜任特征的绩效管理与岗位竞聘
责 合理的岗位编制与基于胜任特征的人员选聘、任
用、考核、培训，确保准确、及时的人员配置 设计科学、量化、分类实施的绩效管理办法 设计公平合理、分类实施的员工薪酬方案 实施核心管理岗位和专业技术岗位的管理继任计
划 有效的员工能力开发与职业生涯规划 健全的激励机制，稳定核心人才
技术层面能解决的问题
流动的实施方案设计 新疆三联集团人力资源管理方案设计 北京第一机床厂人力资源管理方案设计
已有的研究与咨询（主要）
企业股权管理的政策与操作技术研究 经营者收购（MBO）方案设计 新市场环境下的金融企业人才战略与政策研究 全球化背景下中国汽车行业人力资源管理现状调查 中国航天十四所人力资源管理方案设计 中国联通江苏分公司人力资源管理方案设计 中国联通上海分公司人力资源管理方案设计 中国移动贵州通信公司人力资源管理方案设计 京门房地产公司人力资源管理制度体系设计 基于企业战略目标实现的组织设计
障员工的合法权益 企业高管人员贡献与收益、责任有收益、风险与收
益不对称，难以形成有效激励和约束机制 企业管理信息化程度较低，难以提高管理效益 企业普遍缺乏将管理思想转化为适合企业特点的技
术和制度
可提供咨询服务的方向
制定明确面向未来的企业发展战略 设计服务于企业发展战略的人力资源规划 设计适应战略调整和发展的组织结构明确部门职
已有的研究与咨询（主要）
中国企业人力资源管理制度体系与技术研究 中产管理的监管体系研究 改制企业专业技术人员及高层管理人员激励约束政
策及操作技术研究 企业人力资源管理信息化系统设计与开发 民营企业基于HR竞争优势提升的制度设计 高科技企业股权激励制度研究 科研院所转制中的人力资源管理政策与制度研究
国内一流的政策研究专家和咨询专家团队的 知识结构
企业发展战略与HRM制度体系设计课题
核心成员
林泽炎博士、研究员，国内著名人力资源管理研究 专家。在我国首次提出适合中国特点的人力资源管 理3P模式理论，主持多项国家重点课题，主编《转 型中国企业人力资源管理》（白皮书），为企业发 展战略与人力资源管理制度体系设计课题组组长。
企业HRM面临的主要问题
缺乏明确面向未来的发展战略和人力资源规划 组织设计不适应企业战略的调整和变化 多数企业人的管理处在传统行政性人事管理阶段，
难以形成系统的人力资源管理制度体系 外部的压力是人力资源制度建设的动力，难以激发
企业对创建现代人力资源制度体系天然的渴望 现行的制度难以实现企业发展目标与员工发展目标
战略诊断技术：确保企业健康持续发展
个性化的系统设计：确保人力资源管理各项制度贯 彻实施并能够改变员工的落后观念
针对性的解决方案：达到制度、机制和发展战略相 互匹配
科学的岗位分析技术：形成与招聘、选拔、考核、 培训、薪酬等紧密关联的岗位管理体系
薪酬体系的设计和调整技术：体现多劳多得、易岗 易薪、同工同酬，吸引和留住人才
胡晓勇副研究员，资深人力资源管理研究咨询专家。 参与多项大型企业人力资源管理制度设计，为本课 题组核心专家。
核心成员
王继承副研究员，国内资深人力资源管理研究咨询 专家。曾任巨龙、联想集团高级人力资源经理，参 与主持广深高速等企业发展战略和企业人力资源管 理制度设计，为本课题组核心专家。
马淑萍副研究员，资深人力资源管理研究咨询专家。 留日MBA，参与主持三峡等集团的发展战略和人力 资源战略规划设计，为本课题组核心专家。
绩效考核的操作技术：有利于形成竞争、系统、分 级分类、量化、动态、全程的绩效管理体系
培训需要分析、课程设计、效果评价技术：有利于 提高组织的学习能力和员工的素质
我们的优势
熟知国家政策和企业管理问题 能从社会经济和产业结构调整的高度考虑企
业未来的发展战略 有对企业深入的研究和丰富的咨询经验 政策与技术并重、理论与实践结合，确保方
李春苗教授，国内知名人力资源管理研究专家。组 织实施中国企业人力资源管理现状调查，主持多项 大型企业人力资源管理制度设计，为本课题组核心 专家，项目总协调人。
田修博士，国内知名人力资源管理研究咨询专家
参与多项大型企业人力资源管理制度设计，为本课 题组核心专家，项目协调人。
企业发展战略与HRM制度体系设计课题
的统一 绩效考核和奖金平均分配起不到激励作用导致员工
安于现状竞争意识差 薪酬分配难以体现岗位价值间的差异导致人才流失
企业HRM面临的主要问题
因人设岗难以形成基于胜任特征的人岗匹配和人员 优化，导致人员结构不合理效率不高
企业激励方式单一形成不了长效的激励机制 企业培训难以提升员工素质和学习能力 社会保障离广泛覆盖的目标还有一定差距，难以保
已有的研究与咨询（主要）
基于企业特点，创建市场导向型人力资源管理制度 体系设计
国有企业股权转让和创业者、高管人员的股权激励 方案设计
中国船级社人力资源管理方案设计研究 中国移动河南公司系统人力资源管理方案设计 TCL、三峡等集团的发展战略和人力资源战略规划
设计 泸州老窖集团基于胜任特征的绩效管理与岗位竞聘
责 合理的岗位编制与基于胜任特征的人员选聘、任
用、考核、培训，确保准确、及时的人员配置 设计科学、量化、分类实施的绩效管理办法 设计公平合理、分类实施的员工薪酬方案 实施核心管理岗位和专业技术岗位的管理继任计
划 有效的员工能力开发与职业生涯规划 健全的激励机制，稳定核心人才
技术层面能解决的问题
流动的实施方案设计 新疆三联集团人力资源管理方案设计 北京第一机床厂人力资源管理方案设计
已有的研究与咨询（主要）
企业股权管理的政策与操作技术研究 经营者收购（MBO）方案设计 新市场环境下的金融企业人才战略与政策研究 全球化背景下中国汽车行业人力资源管理现状调查 中国航天十四所人力资源管理方案设计 中国联通江苏分公司人力资源管理方案设计 中国联通上海分公司人力资源管理方案设计 中国移动贵州通信公司人力资源管理方案设计 京门房地产公司人力资源管理制度体系设计 基于企业战略目标实现的组织设计
障员工的合法权益 企业高管人员贡献与收益、责任有收益、风险与收
益不对称，难以形成有效激励和约束机制 企业管理信息化程度较低，难以提高管理效益 企业普遍缺乏将管理思想转化为适合企业特点的技
术和制度
可提供咨询服务的方向
制定明确面向未来的企业发展战略 设计服务于企业发展战略的人力资源规划 设计适应战略调整和发展的组织结构明确部门职
已有的研究与咨询（主要）
中国企业人力资源管理制度体系与技术研究 中产管理的监管体系研究 改制企业专业技术人员及高层管理人员激励约束政
策及操作技术研究 企业人力资源管理信息化系统设计与开发 民营企业基于HR竞争优势提升的制度设计 高科技企业股权激励制度研究 科研院所转制中的人力资源管理政策与制度研究