跨国公司外派人员的薪酬设计研究

跨国公司外派人员的薪酬设计研究
作者：周劲波
来源：《安徽商贸职业技术学院学报·社会科学版》2015年第01期
摘要：跨国公司最重要的成本是人力资本，跨国公司要想持续性的立于不败之地，就必须重视人力资本。

然而，对于公司的员工来说，能吸引他们的最主要的因素是薪酬。

而薪酬体系的合理设置是保留和吸引人才的关键。

目前，跨国公司在薪酬体系的设计上还存在一些问题，如：薪酬未能起到真正的激励作用，薪酬体系针对性太强，薪酬体系的制定缺少员工的参与等，因此应该促使薪酬体系发挥其应有作用，薪酬体系应全面化、公平透明化，薪酬设计应该根据员工的需要而定，合理制定跨国公司外派人员的考核内容。

关键词：跨国公司；外派人员；薪酬；薪酬体系
中图分类号：G272.92 文献标识码：A 文章编号：1671-9255（2015）01-0012-04
随着经济全球化的迅速发展，跨国公司国际化又得到了进一步发展。

为了保持已有的市场份额以及达到开拓新市场的目的，跨国公司往往通过在海外设立分公司或者与几个跨国公司联合创立合资公司来实现。

为了帮助子公司的正常发展，跨国公司开始注重于外派优秀人才到其子公司去。

这些优秀人才将母公司的先进经营管理理念带入到子公司去，为子公司的发展带来巨大的促进作用。

然而，外派人员同意公司外派的现实是，虽然有相当多一部分外派人员是出于职业发展的考虑，或者出于回报企业和回报社会的责任感，但是更多的是出于对外派人员具有高薪酬的考虑。

也可以说，高薪酬是吸引外派人员的主要因素。

因此，薪酬体系的合理设计对吸引优秀人才乃至跨国公司的持久发展就起到了关键性的作用。

一、跨国公司外派人员薪酬体系
（一）跨国公司外派人员薪酬的特征
1.跨国公司外派人员薪酬收入水平更高
由于外派人员面临着跨国文化差异、预期收益的不确定性、环境压力、职业生涯发展的不连贯等风险，跨国公司往往会给予外派人员比国内员工更高的基本工资，同时为了让外派员工适应新环境，也为了让外派人员享受与国内员工同样的福利水平，跨国公司还对外派人员给予各方面补贴，这些补贴与绩效奖励、基本工资构成了外派人员的收入。

而其他人员由于在国内工作，没有驻外津贴、税收等补贴，因而他们的薪酬只是由基本工资、绩效奖励以及少量补贴组成。

相应地就会比外派人员薪酬要低。

2.跨国公司外派人员薪酬标准取决于外派期限长短
多数外派人员的外派期限为2- 5年，对于这部分员工，他们的薪酬会按国内的标准来确定。

但是如果公司在外派某一员工初期就决定其外派期限长于5年，那么该员工的薪酬就会实现当地化。

也就是说，跨国公司外派人员的薪酬会受其外派期限影响。

而其他人员由于在国内工作，不需要考虑外国薪酬，因而只有一种国内薪酬标准。

3.跨国公司外派人员薪酬差异化更明显
外派人员薪酬水平会根据其外派国家的经济状况制定，不同国家同一级别的经理人员的报酬可能存在很大差别。

同时，由于跨国公司主要是外派技术型人才和管理型人才，而这些人才基本都是根据“能力”来获取工资，因而具有更明显薪酬差异化。

而其他员工的薪酬主要是参考国内工资标准，同工之间薪酬差异不大。

4.跨国公司外派人员薪酬采取秘密发放方式
跨国公司管理层认为，由于外派人员业务能力以及所处地方经济状况不同，外派人员之间薪酬差异较大，秘密发放薪酬有利于团队的稳定，发挥团队的合作精神，同时可以保护低收入者的自尊心，避免同事之间的攀比。

因而外派人员的薪酬基本是采取秘密发放的方式。

而国内其他人员的薪酬由于差异化不明显，员工之间的工资差别不大，因而大多数是采取透明发放方式。

（二）跨国公司外派人员薪酬构成
跨国公司外派人员的薪酬组合一般主要由基本工资、福利、津贴、奖励和税收等五个部分组成。

1.基本工资。

外派人员的基本工资通常与其在母国类似职位的基本工资水平相同，以母国货币、当地货币支付，或两种方式结合使用。

例如，为美国跨国公司工作的德国经理被派到印度工作，他的基本工资与在德国工作时相当。

而美国经理就和他在美国工作时的基本工资相当。

2.驻外补贴。

通常只为母国外派人员和第三国员工提供，作为到海外工作的一种补偿。

驻外补贴一般为基本工资的5%～40%。

3.津贴。

（1）住房津贴。

提供住房津贴是为确保外派人员能够维持在母国的居住水准，这种津贴通常是根据估算或实际的数额发放的。

（2）探亲补贴。

为外派员工提供每年一次或多次的回国费用，目的是帮助外派员工缓解工作或生活压力。

（3）教育津贴。

“对于有子女的外派人员来说，公司将为其承担更多的责任。

外派人员希望子女能在使用本国语言授课的学校接受教育，通常有母公司支付这些员工子女的学费，即教育津贴。

如果在员工的外派工作地点没有提供其国内教育的学校，那么母公司就会提供津贴供其子女在国内的寄宿学校就读”。

[1] （4）安家补贴。

主要用来弥补因到海外工作才发生的重新布置家庭的费用，包括搬家费用、运输费用、购买汽车的费用，甚至包括加入当地俱乐部的费用等。

4.福利。

许多公司还要保证
其外派人员在国外的医疗、养老金等福利水平与在母国一致。

此外，跨国公司一般都给予外派人员额外的假期和特殊的休假。

公司为这些员工及其家属一年一次回家探案、应急休假和因案人生病或病故回家探望等活动提供机票。

5.奖励。

国外服务奖金是外派人员由于在其本国以外工作而得到的额外报酬，是激励员工接受国外任命的手段。

外派人员生活在远离家庭和朋友的异国他乡，必须应付新的文化和语言，必须适应新的工作习惯和做法，这些不适可通过国外服务奖金得到一定的补偿。

大多公司的奖金比例是基本工资的10%-30%，平均为16%。

为了激励员工，最近几年跨国公司制定一些特殊的奖励计划，由于一次性奖金制度具有很多优点，因此越来越多的公司减少对海外工作人员的持续奖励，逐步以一次性奖金取代。

[2]
6.税收。

除非东道国与外派人员的母国间有互惠纳税协议，否则外派人员必须向母国和东道国政府双重纳税。

当没有互惠纳税协议时，公司一般要为外派人员支付在东道国的所得税。

此外，当东道国较高的所得税率减少了外派人员的净收入时，公司会对此差别作出补偿。

二、跨国公司外派人员薪酬体系中存在的问题
经过梳理大量相关文献，并对跨国公司外派人员薪酬体系进行现状分析，我们发现，尽管现有外派人员薪酬体系设计越来越注重员工福利，对调动外派人员工作积极性起到重大作用，但是仍然存在部分不足之处，主要表现以下六个方面。

（一）薪酬未能起到真正的激励作用
随着新技术的开发以及新理念的产生，为了能够及时把这些新的技术和理念带入到子公司去，母公司会寻找合适的员工外派到其子公司去实现这些新的技术和理念，从而会根据各项指标开始挑选一些适合做这项工作的外派人员。

然而公司也需要考虑一些个人因素，如该员工愿不愿意外派，这是很重要的。

如果公司根据各项指标选出适合的员工，而这个员工却不接受外派，那么前期做的一切工作就付之东流。

如果征询员工的意愿，再从这些愿意外派的人员中选择合适的员工。

而此时就会出现一系列的问题，由于外派人员的薪酬相对较高，也就吸引了那些追求物质利益的员工，此时的这个员工有可能不会给子公司带来利益，他没有为组织做贡献的意识，会导致外派失败。

也就是说，外派人员接受外派是出于更高的薪酬目的，而不是出于对企业长久发展的需要。

此时的损失是无法估量的，对于子公司的发展也会起到一定的影响。

（二）薪酬体系针对性太强
从薪酬体系的设置来看，它为员工考虑的还是相对周全的，各种可能出现的因素都包含在里面，可是它忽略了员工的心理不平衡因素。

对于那些他无法享用的福利，他们会感到自己所得比别人少，也就产生了抱怨和不满的心理，从而影响了工作效率。

薪酬体系相对来说更针对于那些已成家立业的中年人，而对于那些踏入社会时间不是太长并且没有结婚的人来说，他们没有孩子，也就没办法享受这些教育津贴，他们会感到心里的不平衡，他们会觉得公司对他们不够重视，从而觉得不管自己做的多好公司都是不会认可的，从而导致工作以及心理上的消极。

（三）薪酬体系的制定缺少员工的参与
随着竞争的愈加激烈，为了保留员工的积极性，组织开始寻找可以刺激员工绩效的方法。

员工的绩效可以直接影响到组织绩效。

组织的薪酬体系在员工的绩效上起着至关重要的作用。

因此，在制定薪酬体系时要考虑那些能够激励员工的因素。

[3]
现在各企业都开始强调员工参与公司管理，但是很少有公司让员工参与薪酬的制定。

公司很少去分析员工的真正需求，去征询他们对于改进薪酬体系的意见。

即使公司制定了很多奖励措施，很多情况下也只是公司的一厢情愿，使得公司的成本高而其又没有达到应有的激励作用。

针对外派人员，每个人的需求与追求不同，有的人注重的是物质的激励，而有的人注重的其他福利。

比如，有孩子的员工可能会为了给自己的孩子一个出国留学的机会而选择外派，而有的只是追求外派的高薪酬。

（四）跨国公司外派人员薪酬设计存在同工不同薪酬的现象
由于经济的迅速发展，跨国公司可能有不止一个分公司，为了把母公司的先进技术和思想尽快地运用到其子公司中去，母公司会派出几名员工到其各个子公司中去，然而由于子公司所处的国家不同，大多数人更倾向于去那些发达国家中的子公司。

因为外派人员的一部分薪酬是根据其外派到的国家的消费水平来制定的。

在各种可能的约束下，外派人员对公平性的要求是外派人员薪酬管理中的一个关键性因素。

具体来说，这种公平性包括外派人员与国内同事之间的公平、外派人员与子公司同事之间的公平以及外派到不同子公司外派人员之间的公平。

由于外派人员的薪酬水平根据其外派到子公司的国家的经济状况有关，也就有可能出现同工不同酬的现象，所以大多数外派人员更愿意去那些经济发达的国家，从而获取更高的报酬。

（五）外派人员薪酬发放不透明
现在大多数跨国公司都采用秘密发放薪酬，认为这样有利于自己团队的稳定，发挥团队的合作精神。

可以保护低收入者的自尊心，避免同事之间的攀比。

这是有一定的道理的，但是真正能做到绝对保密的公司是不存在的，那都是理想化的。

外派人员的薪酬同样也是秘密发放的，每个外派人员是不了解其他外派人员的薪资的，也不了解当地员工的薪酬。

发放不透明的会使每个人都有好奇心，越是秘密的事情大家越关注，他们会四处打听别人的薪资，也会互相猜测，产生一些流言，不利于子公司的健康发展。

[4]
（六）缺少薪酬与绩效挂钩的考核内容
虽然薪酬与绩效挂钩有助于调动外派人员的积极性，也有助于帮助跨国公司挑选和晋升优秀的综合业务人才，但是以何种标准作为考核外派人员的综合能力还有待验证。

“中国大多数对外投资企业并未形成严谨、规范的外派人员绩效评估系统，通常使用单一的基于业绩的评估，以投资收益或利润为指标，以母国总部评价意见为主或以东道国当地评价为主，考虑文化差异较少等等，使得绩效评估失去全面性，对外派人员的监督、控制、激励的作用也被削弱。

”[5]
三、跨国公司外派人员薪酬设计的对策
（一）促使薪酬体系发挥其应有作用
针对薪酬未能起到真正的激励作用这一问题，应合理设置薪酬体系，使其真正为公司服务。

由于高薪酬吸引了过多的物质性员工，而没有达到预期的目的。

外派人员在其子公司的任务是相当大的，他是母公司与子公司之间的联系中枢，他的工作心态将会直接影响子公司的发展。

因此，我们应该挑选有能力且有责任心的外派人员。

这就需要设置合理的薪酬体系来激励他。

此时可以设置一些任务，比如给其一定的任务量，如果能够在一定的时间内完成，则给与一定的奖励。

当然，这必须满足以下几个条件，第一，这个奖励可以有效地激励员工，也就是说结果是吸引人的。

第二，要求的任务必须是在员工的能力范围之内，也就是他们能够做到的。

第三，一旦任务完成，必须保证员工能够得到应有的报酬。

[6-7]同时应向当地劳动保障部门了解一下当地各岗位的薪资水平，根据现有的薪资在制定一定额度的奖励制度，以提高外派人员对工作的积极性。

（二）跨国公司外派人员薪酬体系应全面化
现有的薪酬体系已经是很完善的，它为外派人员考虑了各种可能发生的事，并为之提出对策。

它为外派人员考虑到住宿、孩子的教育、配偶的工作安置以及税收等等。

但是它忽略了对于那些无法享受这些待遇的外派人员，这将是他们心里不平衡的开始。

假如有些外派人员不需要那些教育津贴，而有的人却是对于教育津贴要求极高的。

当他们进行对比时，会出现抱怨不公的情绪。

此时应该把薪酬体系设置的更加全面化，可以针对不同类型的人设置一套薪酬体系。

比如，对于这些不需要教育津贴的人，我们可以为他们安排同等成本的旅游或者是物质激励。

（三）外派人员的薪酬设计应该根据员工的需求而定
现在的管理制度大都由管理者单方面制定的奖罚规则并作出评定，普通员工只能无条件遵循，缺乏民主性。

现在制定出的薪酬体系往往很难符合员工的需求，这样员工会带着不良情绪到工作中去，会影响外派人员对于技术和理念的传达。

薪酬体系的设置无非就是满足员工对物质以及其他方面的需求，而同样是需求，为什么不根据员工的需要设置呢？我们在设置薪酬体系过程中让员工参与其中，他们可以提出他们需求，激励他们在以后的工作中更加努力，从而得到他们想要的。

因此，要想使得他们努力工作，就必须让他们对自己的工作满意。

要想让他们对自己的工作满意，就必须是对工作的喜爱以及报酬的满意，也就是工作满意度要提高。

缺乏工作满意度预测导致员工离职 [8]，工作满意度是对工作一个情感、态度和认知，它与组织结果有一个重要的和积极地关系。

[9]
对于每个人而言，只要是自己特别想拥有的东西，自己就会为得到它而拼尽全力。

对于外派人员也一样，我们可以设置一些调查问卷，通过了解员工的需求来设置薪酬体系。

（四）外派人员薪酬应公平透明化
透明化的薪酬发放可以减少员工之间互相打听对方薪酬的现象发生，同时可以避免有些人暗箱操作、滋生腐败。

员工可以花费更多的时间来努力工作。

另外，如果员工不知道同事的收入的话，也不利于竞争。

透明化的薪酬发放可以给员工一个互相对比的机会，找出自己薪酬低的原因，进而努力工作。

跨国公司的外派人员的薪酬相比来说是比较复杂的，它里面包含了各种津贴、福利等。

由于员工外派到不同的子公司，所处的国家不同、经济实力不同，也就使得其薪酬差距很大，此时就需要薪酬设计人员把各子公司所处国家的经济水平、税收等等各种情况收集起来，给员工一个标准，他们可以参考这个标准来对比自己同别的员工的薪酬。

（五）合理制定跨国公司外派人员考核内容
对员工的考核，“跨国公司应该对外派人员从决策效能、用人效能、办事效能、时间效能和整体贡献效能等方面进行考评，不断审视标准并予以适当和必要的调整。

”[10]考核外派人员应以德才兼备为主要原则，从以下几方面对外派人员进行考核：考德，即考评对象的思想品德、政治修养和职业道德水准；考能，即考评对象的业务能力和管理水平；考勤，即考评对象的出勤率和工作态度；考绩，即考评对象的工作业绩和工作效率；考学，即考评对象的钻研与接受新知识、新技术和新方法的能力。

跨国公司员工外派对增加公司业绩，实现企业目标价值以及实现国与国之间技术、管理理念的交流有重要作用。

对于外派人员来说，有两种类型，一种是外派技术人员，另一种是高层管理人员。

不同类型的外派人员考核的内容会有所不同，其中可以通过子公司整体业绩、子公司员工的技术以及员工积极性的提高等等来考核外派人员的绩效。

对于这些方面的考核，我们可以采取员工匿名的方法，制定一定的考查项目，让员工进行填写，了解外派人员的不足之处，并及时进行修改。

同时也可以实行以团队为单位进行评估，一方面可以从多个角度了解一下匿名评价的准确性；另一方面可以加强员工的团队意识，也有利于外派人员更好的进入组织中，从而为子公司的发展尽一份力。

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（责任编辑刘宝）
Abstract： The most important cost for multinational companies is human capital， therefor they should lay emphasis on it if they want to maintain an invincible position in fierce competition， while to the employees， payment means a lot. Therefore， the rational design of the payment system is the key to retain talents and attract them to work for these companies. Currently， multinational companies face some problems in the designing of payment system， for example， the payment has no obvious stimulating effect， the payment system is too targeted， the formulation of the payment system lacks employees’ participation， etc. In light of these problems， the author suggests that we should give full play to the function of the payment system， which should be comprehensive， fair and transparent. And the multinational companies should consider the employees’ needs in payment design a nd set reasonable rule to assess the expatriate employees’ performance.
Key Words： multinational company； expatriate employee； payment； payment system。