组织行为学中的4个架构

（一）结构性架构

此架构着重组织的正式结构，其中包括组织目标、决策、与产出。偏重结构性架构的领导者，以绝对理性做决策，善用由上而下的科层体制，透过协调与控制，力图达成组织目标与产生理想效能。换言之，结构性架构以绩效为导向，重视领导者的职位权威、专业知识、与准确解决问题的能力，要求领导者以英雄自居。结构性架构可以促使领导者透过事前分析，对组织结构、策略、与环境的关系加以检视，再经评估与再造组织的历程，创建更高绩效而达成组织的目标。然而，偏重结构性架构之领导者，常趋向于Max Weber （韦伯）所主张之官僚领导模式。多半利用施予赏罚利益交换之手段，试图控制部属的行为，以致使成员对组织产生疏离感。

（二）人力资源架构

此架构着重组织成员的基本需求，强调其工作动机的激发，重视个人需求、与成员之间的相互沟通协调。偏重人力资源架构的领导者，重视营造工作环境中参与合作的气氛，希望让成员藉由对工作所产生的满足感，进而努力达成组织目标。因此，偏重人力资源架构的领导者多半以参与的、民主的、协同的方式，关心成员的需求，以激发其成就动机与创造力，进而提升自我。由于沟通管道畅通与成员参与决策制订，整体组织士气与生产力自会增进。一般而言，偏重人力资源架构的领导，多半偏向于管理之同僚模式，领导者扮演催化者的角色。其任务乃在藉由支持与授权的历程中，与成员拉近距离，进而激发其创造力与工作满意度。

（三）政治架构

此架构着重组织之权力与竞争，力求透过协商与利益交换，进而达成组织的目标。此因组织系由多个不同利益团体所组成，往往形成风云开阖之势。由于系统过于复杂，以致难以单一组织结构加以规范。加上资源有限竞争者众，必须仰赖协商、谈判、折冲等手段予以处理。偏重政治架构的领导者，强调冲突与竞争，了解权力与资源来自于竞争的残酷事实。其乃极端之务实派，清楚知道所能得到的资源，力图建立人际关系网络，并谨慎衡量自身影响力，以适时使用权力。此类领导者利用掌握资源之权力与对冲突的适当管理，强调行动之可行性与风险性，进而引导成员达成组织目标。换言之，偏重政治架构的领导者多半扮演协商者之角色。其会适时利用仲裁、协商、妥协之手段，设法形成各利益团体之共识，以共同解决问题。

（四）象征架构

此架构着重组织文化的意义与价值，强调发展组织愿景，进而建构成员之共同信仰与价值观。偏重象征架构的领导者利用组织既有之文化与价值观，透过诠释性的仪式与典礼，来赋予组织象征与符号的意义。当个人成员服膺此种文化时，组织之各种象征即形成个人意义而深入人心。换言之，个体在组织中之付出已不仅是工作而已，尚有更深层之意义（如对有教无类理念之坚持）。如此可以激发组织成员产生认同的文化与信念，共同为组织目标之达成而努力。有趣的是，偏重象征架构的领导者有时扮演宗教先知或是诗人的角色，运用描述、诠释、隐喻、乃至引申各种组织象征之方法，以协助成员建构组织文化与论述愿景。基本上，偏重象征架构的领导者往往扮演建构者与触媒者的角色。与其关系极为密切的领导理论包括象征领导、转型领导、道德领导、与文化领导，皆将焦点置于领导者诠释象征物能力、和成员共塑组织愿景、提升道德与向心力，及创建正面积极组织文化之上。理论上，组织多元架构模式系针对一般组织所发展，但也可适用于教育组织（如学校）。事实上，Bolman and Deal（1992）也曾为文将其理念应用于教育领域。学校是社会组织的一部分，有其组织特质。同时，学校组织基于成员、所处环境、采用策略之不同，

型态上有极大差异。Bolman and Deal所提出之多元架构模式，可帮助学校领导人借着分析结构、人力资源、政治、与象征四种架构，了解与预测组织需求，据以统整出适合特定学校的行政模式。换言之，学校领导人可选择特定架构，或是整合两种以上架构，进而运用于实务运作中。成功的领导者多能融合多种架构先知己知彼，再进一步了解学校变革的趋势，以面对未来严峻的挑战。