小肥羊案例分析
小肥羊案例分析
（1）比率分析
小肥羊资产负债率近五年成下降趋势，负债权益比率较为稳定，维持在0.2~0.3的水平，资产负债率比率下降一方面表明小肥羊财务风险降低，另一方面反映可能存在没有合理利用财务杠杆来提高收益水平的情况。
（3）结构分析
小肥羊长期偿债能力结构分析（表六）
年份
2006年
2007年
四、中小企业的借鉴之处
1.团队是小肥羊真正的核心竞争力，人才是企业的优质资产
高效经营的团队是非常重要的。人才是企业的第一资源，搭建架构和团队是企业的首要工作。小肥羊的队伍是游击队加上国际正规军再加上国际团队。就民营企业来说，搭建一个国际化的团队，是民营企业做强做大做久的一个前提。管理的国际化是中国民营企业走向世界的前提。我们看到很多的案例，大多出售了自己的股份。从管理来说，首先要管理国际化，因为国内企业会出现一个管理瓶颈的问题，国内很多的团队是草根团队，而中国民营企业要走出去的话，就必须要解决好人治与法治，效率与发展的关系。小肥羊的发展，关键在于团队，这个团队不仅是高层的团队，而是从基层管理一直到中层管理，再到高管团队，整个团队是非常重要的。所以说如何搭建一个国际化的团队，有国际视野的团队，对民营企业发展至关重要。
（2）结构分析
从表三及图三（1）（2）中可以看出，小肥羊流动资产占总资产比重非常高，连续五年维持在50%以上的水平，在流动资产中，现金占其中一多半。流动资产比重高，对流动负债的保障程度就高，但由于流动资产的盈利能力较弱，因此流动资产比重太高，则企业的盈利性会进一步受到影响；另一方面，流动负债占负债及股东权益的比率较低，应付账款占其中大部分，由此看出，企业经营的杠率较低，增长空间较大。
2.由于过快的扩张，给小肥羊的管理带来了隐患，小肥羊调整战略，收回加盟店，大力发展直销店，决定引入外部资本。根据企业金融成长周期理论，中小企业从主要依附内源融资转向较多的依赖外源融资，将主要依赖于债务融资转向较多的依赖权益性融资，于是小肥羊选择了和3i还有普凯基金合作。
案例分析——小肥羊
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（三）小肥羊何以从拒绝到引 入风险投资
第一点，公司决策层怎样认识资本、认识投资。
引入资本，首先公司就要作出一个重大的利益牺牲。 那么在短期利益和长期利益之间，公司的决策层如 何选择。
一开始，小肥羊并不希望引进风险投资者，正是 基于了以上的考虑；但在企业进行整改，无从筹 措资金之时，公司决策者果断引入风险资金，无 疑是挽救了公司。
2005年起，小肥羊管理层意识到只靠小肥羊 自身的流动资金和银行贷款还远远不够，便决 定引入战略投资者，利用其资金来实现自身的 发展。
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签订投资协议：
2006年7月 3i私募基金&普凯投资基金投资2500万美元
其中3i出资2000万美元，获得两个董事席位 普凯出资500万美元，获得一个董事席位
由于港交所不接受在BVI注册地离岸公司的上 市申请，所以在2007年12月，小肥羊在开曼 群岛注册成立了“小肥羊集团”。
2008年5月，在向港交所递交上市申请前夕， 小肥羊将在BVI的“中国小肥羊”，注入“小 肥羊集团”，并以此作为申请上市的公司，从 而绕过港交所的这一限制。
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2008.5 绕过港交所公司注册地限制
共同持有小肥羊13.92%股权。
至此，开创了外资入股中国餐饮企业的第一例。
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合约中的对赌协议（一）
从2006年开始的3年内，小肥羊承诺业绩符合 增长率不低于40%，即小肥羊每年的利润和销 售额同比增长40%以上。如果完不成约定目标， 小肥羊将向两大集团提供补偿。
这与当年蒙牛引入摩根斯坦利等战略投资者时 签的对赌协议颇为相似。至于补偿形式和补偿 内容，双方均未向外界透露。
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（四）缺乏相应的法律、法规、 政策税收环境
小肥羊风险投资案例分析PPT课件
小肥羊风险投资情况
01
小肥羊简介
小肥羊是一家以火锅为主打菜品的连锁餐饮企业，成立于 1999年，是国内知名的餐饮品牌之一。
02
风险投资历程
小肥羊在发展过程中曾获得多轮风险投资，其中比较重要 的投资方包括IDG资本、今日资本等知名风险投资机构。
03
风险投资对小肥羊的影响
风险投资为小肥羊提供了资金支持，帮助企业快速扩张， 提升品牌知名度和市场占有率。同时，风险投资机构也为 企业提供了管理、战略等方面的专业支持，帮助企业提升 经营管理水平。
创始人
小肥羊由张钢和陈洪凯共同创立，总部位于内蒙古包 头市。
股权结构
小肥羊的股权结构较为分散，主要股东包括创始人、 风险投资机构和战略投资者。
产品与服务
火锅产品
小肥羊以提供优质的羊肉火锅为 主打产品，同时还有丰富的蔬菜 、豆制品、海鲜等配菜供顾客选 择。
服务特色
小肥羊注重服务品质，提供个性 化的服务体验，如为顾客提供免 费的美甲、擦鞋等服务。
合理控制成本、稳健投资、强化内部审计
详细描述
小肥羊应合理控制各项成本开支，优化采购流程，降低食材成本。同时，在扩张和投资方面要保持稳 健，避免盲目追求规模而忽视经济效益。此外，强化内部审计制度，确保财务数据的真实性和准确性 ，及时发现和防范财务风险。
财务风险应对策略
总结词
合理控制成本、稳健投资、强化内部审计
上市助力
风险投资机构通常会为小肥羊规划上市之路，提供上市辅 导和融资支持等方面的服务，帮助企业实现上市目标。
风险投资对小肥羊的影响
资金支持
风险投资为小肥羊提供了大量的资金支持，帮助企业快速 扩张，提升市场份额。这些资金主要用于开设新店、提升 品牌知名度等方面。
《组织行为学》案例分析——百胜集团收购小肥羊
以百胜集团收购小肥羊为例的”组织行为学”分析案例：百胜集团收购小肥羊事件经过漫长的等待期，终于有了结果。
商务部已批准百胜集团提出的全面收购小肥羊的反垄断审批。
肯德基母公司美国百胜餐饮集团宣布，获准收购并私有化小肥羊公司。
百胜集团将以每股6.5港元的价格现金收购小肥羊协议计划股东所持股份，成为近年来最重要的餐饮外资并购案。
不论对百胜还是对小肥羊，甚至对中国餐饮业，这次并购均意味着——变化。
相关人士表示，虽然小肥羊这些年发展的不错，但情况也不容乐观。
百胜这次以实业资本进入，加之它本身在餐饮市场上具有丰富的国际化经验，收购对于小肥羊未来的发展将会有很大的帮助。
于百胜来说，通过本土快餐品牌的收购，能够有效获得市场信息，加深对本土饮食习惯的了解，使其产品经营更具针对性。
百胜方面表示，待收购完成后，将继续打造和提升小肥羊品牌价值和影响力，通过百胜的国际连锁经营经验可以加快小肥羊在品牌和业务模式上的发展，以及有助其长期市场地位的提升。
但是不可否认的是，并购后的未来之路并不平坦。
中国餐饮行业并购事件中，跨国并购明显多于本土并购。
百胜可通过收购小肥羊涉足火锅市场，丰富其食品种类，加大其在中国餐饮界的覆盖，却也面临着整合的难度。
百胜集团先前的企业文化是追求卓越、以人为本、群策群力。
其文化核心企业价值观是为客疯狂、相互信任、认同鼓励、辅导支持、有责任心、贯彻卓越、力争而合。
百胜能否将自己的企业文化与小肥羊相融合成为制约未来良好发展的关键。
李维华认为：“中国人对并购理念不太认同，并购一个别人的企业，就需要改变原有的企业文化等。
从某种程度上说，并购的麻烦不在前期而在后期。
”在他看来，并购前期是“烧钱”，相对容易。
但其后怎么将团队文化、菜品等融合到一个品牌下而不出问题，才是关键。
可对刚刚进入并购环节的百胜和小肥羊来说，二者虽都对未来表示出了足够的信心，仍然有很多人在为中国的餐饮企业担忧。
问题1：结合本案例，谈谈百胜集团为什么如此重视并购后企业文化融合建设？百胜集团非常重视并购后与小肥羊企业文化的整合，原因是：百胜集团并购小肥羊的目的是扩大百胜集团的利益，追求企业进一步的发展。
小肥羊案例分析
我的小肥羊四、资本退出途径及时机第一次退出：退出途径：通过减持小肥羊股票数额；退出时机：在小肥羊上市之初风险投资退出机制的意义具体来说主要可以体现在以下几点：首先，风险资本的退出途径也是其实现收益的途径。
风险投资和一般资本市场的投资获得投资收益的方式不同。
一般资本市场的投资主要是通过分红派息和股份增值来获得收益的；而风险投资则一般不以企业分红为目的，而是以股份增值作为报酬，必然要求有一个能创造出资本大幅增值的变现方式，这就有赖于有一个能顺利撤出的退出渠道。
其次，风险资本最根本的特征不仅仅在于它敢冒风险将资金投入到前景不明的产品或领域，更重要的是其资本和投资活动的循环流动性。
一旦成功可以带着高额利润全身而退，进行新一轮投资，这更要求风险资本必须能够撤出。
再次，风险投资退出机制为风险投资活动提供了一种客观的评价方法。
风险投资的对象是极具发展潜力的新兴企业，这些企业是新思想、新技术、新产品和新市场的综合集成，其价值不可能通过简单的财务核算来确定，只能通过市场评价来发现和实现，评价其投资价值最好的标准就是看风险投资退出时能否得到大幅度的增值。
另外一个凸现风险投资退出机制重要意义的地方是，由于风险投资企业本身所固有的高风险，使风险投资项目和非风险投资项目相比更容易失败。
风险企业很难保持长期的高速成长，风险资本要想获得最高的回报就必须在被投资企业结束高速成长前退出投资以获得高额资本收益。
一旦风险投资项目失败，不仅不能使资本得到增值，连收回本金也将成为很大的问题。
因此一个便捷畅通的退出机制将帮助风险资本最大程度的避免损失。
可见，风险投资与其退出机制是永远不可分割的。
风险投资的高风险通常意味着高收益，而收益的获取、风险的转移，关键就在于退出环节。
退出是实现风险资本盈利的渠道，并且是唯一的渠道。
成功的退出不仅意味着高额回报，而且是风险投资进行新一轮投资的基础。
因此，要发展风险投资，必须建立健全的退出机制，这样才能吸引更多的资金进行风险投资。
小肥羊 特许经营案例分析
未来展望
• 一, 迈开南下步伐： • 多数店面分布在东北、华北地区 • 二, 以国内及周边国家或地区市场为主： • 1,在国内一线城市开设直营店，二、三线城 市则开放加盟店 • 2,在海外市场方面，我们准备先以中国周边 一些国家和地区为重点,逐步向欧美一些国家 浸透 • 三,小肥羊的“子弟兵” • 小肥羊正和一些大学达成合作意向—大学生充 当服务员
面临的问题与挑战
• 三, 分区治理---“块”状管理出现问题 • 1,以北京、上海、深圳三家分公司为主 • 2,这三家分公司全面负责区域内的重要 管理工作 • 四, 海外困惑 • 1,形中增加了经营成本 • 3,欧洲国家很难雇到普通的服务人员
一线城市以直营为主，二、三线城市采用加盟连锁
面临的问题与挑战
• 一, 面临克隆困局 • 1,,曾经是小肥羊的加盟店，破坏 小肥羊管理规定,美誉度下降。 • 2,,冒认小肥羊,已经严重损害了小 肥羊的品牌和信誉。 • 二, 快速扩张留无穷后患 • -- 门槛要求很低，加盟费也收得很 低，每年只有5万元到10万元. • -- 一些加盟店为了短期利益,采用 低价羊肉.
被特许人需提供的资料
• (1) 被特许人法定代表人个人简历、 • 身份证复印件。 • (2) 被特许人法定代表人个人资质、资信证 明 ( 包括：工商局出具的验资证明、开户 证明及信贷证明、银行存款证明 )。 • (3) 企业或者其他经济组织资产证明及财务 状况报表。 • (4) 加盟区域市场可行性综合报告。 • (5) 特许经营场地的房产证明及房屋租赁合 同。 • (6) 加盟经营地点照片。 • 4、羊肉及相关原料由小肥羊公司统一配送；
07vs现在
• • • • • • • 要 求 店面积(M2) 合同期限 加盟费 投资费用 前期广告费 保证金 省级市 1000 5年 50万/年 约200万 15万 一年加盟费 地级市 县级市(镇) 800 500 5年 5年 20万/年 10万/年 约80万 约60万 10万 5万 一年加盟费 一年加盟费
对外直接投资--收购之 百胜收购小肥羊案例分析
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HREATS
EAKNESSES
• 民族品牌流失
• 借助百胜丰富的门店管 理经验、强大的品牌影 响力及全球销售网络， 进一步拓展国内外市场， 提升其品牌影响力和号 召力
• 国内消费者有可能无 法接受小肥羊变身 “美国羊”，打击民 族感情
“小肥羊”变身“美羊羊”
并购利弊SWOTபைடு நூலகம்析——百胜
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收购小肥羊获批后，股价开盘大涨15%，截至下午收盘，股价涨幅 达15.19%，收报6.37港元，创下2008年上市以来收盘新高。百 胜拟以每股6.5港元、总价接近45亿港元对小肥羊的93%股权进 行收购，较当时小肥羊停牌前的市价溢价30%。
“小肥羊”变身“美羊羊”
Step 4---成功收购
2012年2月1日，百胜餐饮集团（纽约交易所 ：YUM；“百胜集团”）公布其以协议计划 方式私有化小肥羊集团有限公司的交易顺利完 成。小肥羊于2012年2月2日起正式在香港联 交所除牌，幵成为百胜集团的附属公司
“小肥羊”变身“美羊羊”
“小肥羊”竞争力分析——新竞争者 进入威胁
结论：新竞争者进入火锅行业，同质化竞争对于现有火锅行业影 响很小； 1）新派火锅进入，如港式火锅、台式火锅店，相对于大众接受 程度小； 2）传统餐饮行业进入火锅类餐饮，无法摆脱火锅同质化的格局； 3）零散火锅店的进入不会影响整体行业及主流火锅店地位；
“小肥羊”变身“美羊羊”
案例背景资料——百胜收购小肥羊
Step 4
收购成功 提出收购
Step 3
Step 2 Step 1
持续增股 低调进入
“小肥羊”变身“美羊羊”
Step 1---低调进入
案例分析—小肥羊共35页
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
案例分析—小肥羊
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
案例分析—小肥羊
前总裁：卢文兵
内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司（/）
特色：“不蘸小 料涮羊肉”食法
内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司1999年8月诞生于内蒙古包头 市，以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业，兼营小肥羊调味品 及专用肉制品的研发、加工及销售业。 2008年6月小肥羊在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌 餐饮企业（股份代号HK 0968），被誉为“中华火锅第一股”。
3i介绍
同好 老板A——养过羊 老板B——曼联迷 一拍即合 张钢
引入风投前后
总股本 6370万元
股权结构变化
张钢 25.04% 陈洪凯 15.06% 李旭东 11.81% 其他 48.09%
S 独特配方 产品质量标准化 服务标准化 品牌优势 O 火锅行业发展潜力巨大 引入国际投行，优化整 合资源 引进高级管理人员
风投第一次退出：IPO 后
2008年5月15日，上市前夕，英国3i和普凯投资基金将债券 转换为3390股原始股，分别持有小肥羊20.25%及5.06%股份。 而据小肥羊发布的公告显示，此次发售的245188000股中，其 中出售旧股70488130股，而这些旧股大部为英国3i和普凯投 资基金所持有的股份。 2008年5月，小肥羊向两者配售172751688股和43187922股， 按当年两家风投出资2500万美元的成本计算，其每股实际投 资成本约为0.897港元，若以发行价和6月12日的收盘价3.18 港元计算，英国3i和普凯投资基金向公众出让0.7亿股股票套 现，将获得超过3倍的回报，至少可获利近5亿港元的纯益。
净利润 股东权益
212 62748 288
年份小肥羊现金流量表（单位：人民币 百万） 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 现金 169 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 204 559 537 597 2010
百胜收购小肥羊
百胜收购小肥羊案例分析一、并购案例简介:2009年3月，百胜斥资4.9亿港元入股小肥羊，其后又以3亿港元代价增持后手握小肥羊27.2%的股权成其第二大股东。
2011年5月13日，百胜餐饮集团及小肥羊联合宣布：百胜计划私有化中国连锁餐厅小肥羊，以向小肥羊董事会提出以每股6.50港元现金收购，交易涉及金额44.3亿港元。
同年11月7日，中国商务部批准百胜收购小肥羊集团有限公司(香港交易所：968；“小肥羊”)计划，收购价每股6.50港币。
2012年1月7日百胜集团收购小肥羊获独立股东批准，私有化程序将继续。
1月11日，百胜私有化小肥羊议案最终以98.81%的高票获得通过。
百胜餐饮集团公布其以协议计划方式私有化小肥羊集团有限公司的交易已于今年２月１日顺利完成。
2月2日，被称为“中国火锅第一股”的小肥羊在港交所摘牌，成为百胜集团的附属公司，小肥羊原总裁卢文兵也同时宣布离职。
此计划的成功实施标志着百胜集团正式全面接手小肥羊的营运。
百胜集团将对小肥羊的营运和管理进行全面梳理，并适时进行相关的整合工作。
与此同时，百胜集团充分理解人才为公司最重要资产，将慎重处理整合过程中可能出现的人事问题。
小肥羊总裁卢文兵将离任小肥羊，百胜餐饮集团中国事业部原肯德基杭州有限公司总经理锡梓英将接替相关职位，出任小肥羊品牌总经理。
目前除此职位的改动外，人事方面暂时没有任何决定。
锡梓英在百胜集团拥有２３年的职业历程，是百胜旗下肯德基培养出来的第一批本土总经理之一。
锡梓英将负责小肥羊的发展策略和方向，并进一步巩固及提高小肥羊的品牌影响力。
二、收购方简介：1998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
现如今，百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100万多名员工。
小肥羊风险投资案例分析
资本退出
第一次资本退出
退出途径 风险资本高风险追 求高收益，IPO后， 通过减持小肥羊的股票数额 股价大涨，成为最 推出时机 佳退出方式 在小肥羊上市之初 结果 2008年5月，小肥羊向两者配售172751688股43187922 股，按当年两家风投出资2500万美元的成本计算，其每 股实际投资成本约为0.897港元，若以发行价和6月12日的 收盘价3.18港元计算，英国3i和普凯投资基金向公众出让 0.7亿股股票套现，将获得超过3倍的回报，至少可获利近 5亿港元的纯收益
协议要求小肥羊的收入和利润在连续三年内均实现40的复合增长率如果完不成小肥羊必须按投资时的约定将更多的股份转让给3i但是如果小肥羊超额完成增长目标并不会得到奖励对赌协议内容投资方式引入风投前后股权结构的变化股权融资结构及ipo上市路径股权融资结构及ipo上市路径图表说明第一步2006年将49位股东分为两组然后再英属处女群岛bvi注册两家离岸公司pwby分别收购两组股东股权pw由小肥羊管理层持by由小肥羊员工和第三方持有第二步再bvi注册中国小肥羊离岸公司并把全部资金注入中国小肥羊第三步以中国小肥羊位主体承接风投2500万美资金用途风投直接注入资金促进小肥羊壮大
投资效果
每股成本：2000万美元/172751688股数 出让股份收益：59270400*3.18港币
第一次退出后的股权变化
第二次资本退出
退出途径
将所持股份全额转给百盛中国，全面退出小肥羊的持股
推出时机
3i评级下调，资产负债率过高，选择出售小肥羊股份获得资金
结果 2009年3月25日，肯德基的母公司百胜餐饮集团宣布，通 过旗下投资公司购买内蒙古小肥羊餐饮连锁公司19.99% 的股份。其中，13.92%股权来自私募股权投资公司—英 国3i私募基金及普凯投资基金，3i和普凯分别出16363896 （11.32%）和26765974股（2.6%），6.07%股权来自小 肥羊控股股东Possible Way及主要股东Billion Year。。根 据此次2.4港元的交易价格，3i、普凯获得的回报是成本的 2.68倍左右，套现3.9亿港元,成功退出风险投资事件。
小肥羊成功案例分析
小肥羊成功案例分析
• 1.有广大的销售市场和消费群体，可以满足国内和国外的消费者的需求。
没有因为口味不同和区域差异限制其扩张，把这个难题做为了企业发展的机会；
•它的不蘸小料，可以很好地跟传统的涮法区别开来。
•传统的大铜火锅，碳加热，各种小料摆满了餐桌，不仅不卫生，而且由于小料添加的程度不同，口感也不统一。
• 2.产品的特别
•有自己的有机牧场，有纯天然的精选羊肉。
•锅底的特别，由几十种上乘滋补调味品制成。
• 3. 一个调味品基地、两个肉基地作为坚实的基础。
• 4.一个物流配送中心让它连接各地
成功的因素：
• 5.一个外销机构让它流行于世界
感谢您的关注。
【国研案例】小肥羊成功之道(24)——优劣分析
【国研案例】小肥羊成功之道（24）——优劣分析2020年06月01日优劣分析企业的生命历程应具有持久竞争优势，“小肥羊”物流体系伴随小肥羊品牌从草原走向全国、走向世界、虽前景可喜，却也面临发展中的障碍。
优势效益第一，有力地支持了企业的正常运行和快速扩张；第二，建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使企业的库存成本得到大幅度的降低；第三，配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度；第四，在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了较高的企业管理水平。
瓶颈制约第一，稳定的羊源难以保证，零星散养加大了收购难度和收购成本。
事实上，小肥羊巨大的需求量已经导致临近包头的羊源匮乏，这家日屠宰高达1 000只的现代化工厂现在其产能仅仅释放了2/3，为了收购到品质足够好的羊肉，小肥羊车队不得不远赴新疆。
原材料供应断档，生产基地吃紧，包头总公司出现了原材料供应不足，肉品断档现象，作为河北的总代理，也出现物流配送不顺畅，引起多家加盟连锁店不满意，甚至投诉事件。
小肥羊每年需要消费3万吨羊肉，以每只羔羊能提供10公斤肉计算，就是300万只，锡林浩特的基地也难以提供超负荷数量的羊。
第二，如何保证来自内蒙古的食材能够准时保鲜地出现在中国台湾、东京甚至是纽约等地？许多接踵而来的问题，将考验着经营者的物流掌控能力。
一个强大的统一配送系统是连锁企业发展壮大的基础。
物流配送中心保证每家餐厅的日常供应和统一品质。
但是，目前即使是深圳小肥羊的原料，还得千里迢迢由内蒙古送去。
小肥羊不仅要解决好内地原材料配送的问题，海外的原材料问题解决和标准化复制也成为小肥羊不能回避的现实。
来源：国务院发展研究中心企业研究所责任编辑：俞江月。
小肥羊案例分析
小肥羊案例分析小肥羊简介：内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司1999年8月诞生于内蒙古包头市，以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售业。
2008年6月小肥羊在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业（股份代号HK 0968），被誉为“中华火锅第一股”。
2012年1月7日百胜吃掉小肥羊获独立股东批准，私有化程序将继续。
2012年2月2日，被称为“中国火锅第一股”的小肥羊在港交所摘牌，成为百胜集团的附属公司，小肥羊原总裁卢文兵也同时宣布离职。
小肥羊公司为拥有一个调味品基地，两个肉业基地，一个物流配送中心，一个外销机构，国内十五大餐饮市场区域，国际三大餐饮市场区域的大型跨国餐饮连锁企业。
截止2011年12月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户晓的中国餐饮连锁品牌。
肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。
[1]截至2013年6月25日，小肥羊全国连锁门店数量达387家。
火锅涮羊肉的吃法在我国由来已久，但是传统的火锅涮羊肉都是蘸着小料，且其配料繁锁，加之羊肉的腥膻不被南方人所接受因此具有一定的区域性。
“小肥羊”在传统涮羊肉的基础上进行了大胆革新，开创“不蘸小料涮羊肉”食法：由几十种滋补调味品精制而成的锅底汤料。
取代了配料繁琐的小料。
在去掉羊肉腥、膻味的同时又保留了其味道的鲜美。
这种食法较传统的蘸着小料涮羊肉更便捷、科学，适合现代人追求的健康和快捷餐饮理念。
同时，“小肥羊”专用肉选自纯天然无污染的内蒙古草原，并且只选用平均为6个月大小的驰名肉羊品种“乌珠穆沁羊”、“苏尼特羊”、“乌拉特滩羊”。
其特点是肉质鲜嫩、不腥不膻。
严格的品质保障、别具一格的特色、公道合适的价格，让“小肥羊”在一开始就赢得了消费者的认可，良好的口碑在消费者中不胫而走。
小肥羊的发展历程：发展调味品内蒙古小肥羊调味品食品有限公司是内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司下属的具有独立法人资格的子公司，成立于2003年10月，是内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司唯一生产调味品的基地。
连锁餐饮行业——小肥羊案例分析
1.3 “小肥羊”在行业中的地位
麦当劳、肯德基、 美星集团、德兴 火锅、散户
竞争地位 中
高
14/2*100*365/7* 3=10.95万亿
低 低
中
高
产品/市场 吸引力
1.3.1 针对“小肥羊”地位的SWOT分析
优势：行业、顾客影响力 资源整合——资本撬动行业 机会：垂直整合或多元化战略、 打造品牌效应 劣势：持续的创新成本 威胁：对手的模仿、顾客的厌 倦、低风险承受
追求顾客价值最大化（必要 不必要，特定群体，标准化）
分销：满足自己，销售到
通路
1.2 行业竞争结构分析
替代产品或服务的威胁：（饭店、连锁小 吃和面馆、麦当劳、肯德基，中餐……） 1、差异化 2、增添附加值（如夏票冬用）
潜在进入者： 1、要竞争 2、提高进入壁垒——规模效应 3、提高系统效率、全面质量
•整合的效率——ERP •对质量的控制——TQM、六 西格玛
•中国企业的真正麻烦不是生产线 效率的问题，不是不能19秒生产 出彩电，真正的麻烦是不能做到 19秒卖出彩电，这就涉及到企业 的整个经营活动，包括流通效率。 •深度营销的核心思想是谋求产业 价值链的体统效率最大化，进而 实现企业效率最大化。
供应商议价能力： 1、垂直整合（对国际市场是否 有效，还有待验证——沃尔玛）
买家议价能力：
1、细分客户（依据不同需求，提供不 同标准——经济实惠、品味） 2、保证质量，不要为低成本而低成本
“小肥 羊”行 业分析 的几个 要点：
1、行业结构及形成（价格弹性小） 2、关注行业的竞争点（消费者、行业壁垒、竞争者）——连锁餐饮行 业无疑是消费者 3、关注行业的变化趋势，可以影响行业结构的进化 4、对战略进行检验
战略管理——百胜收购小肥羊案例分析
•T•HREATS
• 国内消费者有可能无 法接受小肥羊变身“ 美国羊”，打击民族 感情
并购利弊SWOT分析——百胜
•S•TRENGTHS • 加深对本土饮食习 惯的了解，进一步 推进其本土化战略 • 扩大市场规模，巩
•O固霸主地位
• 通过小肥羊提供的进军 中式快餐的平台，享受 中国餐饮高速发展带来 的丰厚利润
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•深层次分析——“小肥羊”竞争状况 分析
•潜在进入者
•新进入者的威胁
•供方议价能力
•供应商
•行业竞争对手
•现有公司间的竞 争
•买方议价能力
•购买者
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•替代品的威胁
•替代品
•小肥羊竞争力分析——行业内竞争
结论：行业内竞争激烈，面对海底捞、金山城等川系火锅，深受 大众喜爱； 1）海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各 地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店；公司已发展 成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个 城市拥有四十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个 原料生产基地，2011年营业额近30亿元，拥有员工10000多人； 2）金山城是当今中国第三产业中的著名企业 ，在北京更是家喻 户晓，每天在遍布京城的金山城连锁店品尝重庆火锅、重庆菜的 顾客逾万人； 3）刘一手、吴铭、秦妈、老船王、小天鹅、德庄、沸腾鱼香等
•◆第二阶段：直营为主，规 范加盟
•关闭和修整了大部分不合格店 面，试图解决快速扩张的诸多 遗留问题。
•◆第三阶段：重启加盟，全球 扩张 •在国际市场，在开设直营店并 取得充足经验的基础上，适度 开设加盟店。
案例背景资料——百胜
案例分析小肥羊
案例分析小肥羊目录一、内容概括 (1)二、小肥羊品牌概述 (2)三、案例分析背景 (4)四、小肥羊成功要素分析 (4)4.1 产品质量与口味独特 (6)4.2 品牌定位与市场策略精准 (7)4.3 营销策略及推广手段创新有效 (8)五、小肥羊运营挑战与对策研究 (9)5.1 供应链管理面临挑战及优化措施 (11)5.2 市场竞争激烈下的竞争策略调整与改进建议 (11)5.3 服务质量与顾客体验提升策略探讨 (12)六、小肥羊团队建设与管理模式剖析 (14)6.1 组织架构设置及内部管理机制分析评价 (15)6.2 人才引进培养与激励机制研究探讨 (16)6.3 企业文化塑造和价值观引领实践案例分享 (17)七、财务分析与发展前景预测评估报告解读 (19)一、内容概括本案例分析主要研究了小肥羊集团的成长历程、经营模式、市场定位及发展战略。
通过对小肥羊的起源、发展阶段、品牌塑造、营销策略以及面临的挑战进行全面剖析，旨在揭示其成功背后的关键因素，并为其他餐饮企业提供一种可行的发展路径。
案例首先回顾了小肥羊的创立背景，从其创始人张钢的创业初衷和初期经营困境开始，逐步展现了企业如何在竞争激烈的餐饮市场中脱颖而出。
案例详细分析了小肥羊的连锁扩张策略，包括选址、装修风格、菜品创新、服务质量等方面的统一标准，以及如何通过这些标准化手段实现规模效应和品牌影响力的提升。
在市场定位方面，案例探讨了小肥羊如何根据目标消费群体的需求特点，打造出独具特色的火锅产品。
通过深入挖掘传统火锅的精髓，并结合现代饮食理念进行创新，小肥羊成功塑造了一个健康、时尚的餐饮品牌形象。
案例还分析了小肥羊在营销策略上的成功之处，如利用媒体广告、社交媒体等渠道进行品牌推广，以及通过会员制度、优惠活动等方式增强客户忠诚度。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，小肥羊也面临着诸多挑战。
案例对其面临的成本压力、人才流失、食品安全等问题进行了深入剖析，并提出了相应的应对策略。
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案例分析报告一、公司简介及现状内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司1999年8月诞生于内蒙古包头市，以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售业。
2006 年7 月27 日，国际大型投资机构3i 集团、普凯基金与内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司在内蒙古包头市正式签订合作协议，两家外资公司将共同投资2500 万美元帮助内蒙古小肥羊打造世界级的中餐品牌。
小肥羊成为我国第一家引进外资的餐饮连锁企业，也是内蒙古地区继蒙牛之后第二家民间大额引资成功的企业。
其中3i 投资2000 万美元，普凯基金公司投资500 万美元。
两家外资在小肥羊中所占股份为20%多；其他股份为个人出资，而小肥羊创始人张钢及陈洪凯的股权稀释到不足40%。
2008年6月小肥羊在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业，被誉为“中华火锅第一股”。
小肥羊2011年12月13日晚间发布公告称，已向股东及购股权持有人寄发了包含私有化建议、管理层奖励安排、购股权要约的进一步详情等内容的计划文件，以及法院会议和股东特别大会的开会通告。
2012年1月7日百胜吃掉小肥羊获独立股东批准，私有化程序将继续。
2012年2月1日，百胜中国餐饮集团发布公告称，其收购小肥羊的交易已于当天顺利完成。
至此，小肥羊变身“外国羊”，成为百胜集团的附属公司，与肯德基、必胜客等成为“兄弟企业”。
百胜方面1日表示，将对小肥羊的营运和管理进行全面梳理，适时进行相关整合工作，并确保整合工作不影响小肥羊对顾客的服务品质。
2月2日，被称为“中国火锅第一股”的小肥羊在港交所摘牌，成为百胜集团的附属公司，小肥羊原总裁卢文兵也同时宣布离职。
届时，自2008年6月上市以来从未有过融资的小肥羊，将正式结束自己的资本市场之旅，成为“中餐退市第一股”。
对于小肥羊的创办人张钢来说，此次交易完成之后，他将继续担任公司董事，并拥有“创办主席”头衔；另一创办人陈洪凯继续担任其在公司的职务，拥有“创办人”头衔。
私有化计划生效后，百胜预计持有小肥羊已发行股本的93.2%，张钢和陈洪凯持有余下的6.8%。
对于小肥羊未来的发展，张钢仍然很有信心，他向媒体表示，不会再出售他所持有的小肥羊股权。
此次交易后，他仍将参与公司管理。
“我们的共同目标是将小肥羊做大做强，最终成长为一个全球化品牌。
二、资本运作使小肥羊快速增长1.小肥羊首先通过直营店和加盟店的方式，在全国范围内经营，其营业额仅次于中国百胜餐饮集团。
这一飞快的发展，使小肥羊渐渐走入风险投资家的视野。
在王岱宗看来，小肥羊原料和汤料是标准化的，非常适合规模化发展。
于是王岱宗到小肥羊总部，提出对小肥羊投资的想法，但由于最初小肥羊经营状况良好，并不接受外部融资。
由此看出：随着企业的日益增长，中小企业首先依赖于内部融资。
2.由于过快的扩张，给小肥羊的管理带来了隐患，小肥羊调整战略，收回加盟店，大力发展直销店，决定引入外部资本。
根据企业金融成长周期理论，中小企业从主要依附内源融资转向较多的依赖外源融资，将主要依赖于债务融资转向较多的依赖权益性融资，于是小肥羊选择了和3i还有普凯基金合作。
3.风险投资家直接注入资金，促进小肥羊壮大，3i和普凯分别投入2000万美元和500万美元，为小肥羊大刀阔斧对业务管理进行改革提供了充裕的资金，并推动小肥羊的管理走向了规范化和国际化的道路。
小肥羊用这笔资金的7000万元收购业绩突出的加盟店，6000万元用来开直营店，剩余金额补充流动资金。
4.小肥羊提供先进服务，引进优质人才。
在投资小肥羊的过程中，3i请来国际知名战略咨询公司罗兰贝格，为小肥羊做全方位诊断，包括财务状况、企业历史、公司结构和资产状况等。
做这样的尽职审查，并不是不信任合作伙伴，而是为了更好地规避风险，有效帮助合作伙伴诊断出隐藏问题从而可以对症下药地加以解决，同时，这样的审查也可坚定3i投资小肥羊的决心。
5.促进小肥羊的成功上市，3i和普凯两名投资人一直积极地支持小肥羊的成长，不仅派出管理团队协助改善规划与营运标准，而且对小肥羊的未来发展也提出积极的策略建议。
辅助小肥羊建立完善的股权结构、理顺产权关系，全面协调公司资产重组、财务安排、法律规范、包装策划、上市保荐等所有上市公司工作。
在各方积极努力下，不到半年时间小肥羊的业务就取得了突飞猛进的发展。
2008年6月12日，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司香港成功上市，被称为“中国火锅第一股”。
香港上市是小肥羊发展的一个重要里程碑，小肥羊欢迎来自全球的投资者加入，共建一个世界级的连锁餐厅运营商。
今后小肥羊将充分利用上市所带来的机遇和资源，以优化在本地以至海外市场的竞争力。
香港上市也是小肥羊向世界级的中餐领袖企业迈出关键的一步，是小肥羊2006年成功引进3i和普凯基金战略投资后，又一次战略性的转变和提升。
6. 3i 携手普凯投资小肥羊堪称为一个经典的私募股权投资案例，其风险资本的引入，运作以及退出环节都切实保障了风险投资家的利益，同时也与风险企业之间达到了双赢的效果，各取所需，共同发展。
小肥羊在私募股权过程中得到了规范化管理并获得可持续发展，3i 和普凯投资在短短两年时间内获得了高额的报酬。
百胜在小肥羊的角色是“提供建议和咨询，不会参与日常经营管理。
”但小肥羊公司的管理水平以及品牌价值将会得到巨大提升。
小肥羊集团首席执行官卢文兵则表示，3i和普凯基金自投资小肥羊以来对公司规范的管理、引进人才和上市融资都起到了积极的作用，也达到了当初引资的目的，相信百胜接替风透成为公司的少数股东后会帮助小肥羊发展到一种新的高度。
1.短期偿债能力分析(1)比率分析短期偿债能力比率及趋势（表一）年份2006 2007 2008 2009 2010流动比率2.09420289861.49270072993.15079365082.66463414632.3811764706速动比率1.6521739130.967153284672.57539682541.9878048781.7741176471现金流量比率0.577198 0.435058 0.206328 0.304214 0.942316从表一及图一中看，小肥羊近五年的短期偿债能力很强，现金流量比率逐步上升。
具体来看，除2007外，其流动比率均维持在2.3~2.6的较高水平上，2007年，流动比率降至1.4左右。
从速动比率上来看，其变化趋势大致与流动比率变化趋势保持同步。
说明小肥羊的存货状况保持相对稳定，在资产结构中的地位相对稳固。
总体来说，小肥羊资金流动状况较好，在同行业中维持较高水平。
财务管理团队应考虑将富余流动进行投资，提高流动资产利用率。
（2）结构分析从表三及图三（1）（2）中可以看出，小肥羊流动资产占总资产比重非常高，连续五年维持在50%以上的水平，在流动资产中，现金占其中一多半。
流动资产比重高，对流动负债的保障程度就高，但由于流动资产的盈利能力较弱，因此流动资产比重太高，则企业的盈利性会进一步受到影响；另一方面，流动负债占负债及股东权益的比率较低，应付账款占其中大部分，由此看出，企业经营的杠率较低，增长空间较大。
2.长期偿债能力分析（1）比率分析小肥羊资产负债率近五年成下降趋势，负债权益比率较为稳定，维持在0.2~0.3的水平，资产负债率比率下降一方面表明小肥羊财务风险降低，另一方面反映可能存在没有合理利用财务杠杆来提高收益水平的情况。
（3）结构分析小肥羊长期偿债能力结构分析（表六）年份2006年2007年2008年2009年2010年流动负债0.408284023670.581740976650.980544747080.982035928140.98837209302长期负债0.591715976330.41613588110.0194552529180.014970059880.011627906977股东权益0.379928315410.371612903230.782270606530.762524398180.74785867238负债及股东权益合计1 1 1 1 1从表六及图六可以看出，小肥羊的股东权益逐年增长，流动负债占总负债比例逐年递减。
长期负债比率逐年降低。
这一方面体现小肥羊经营状况总体良好，及时偿付已到期长期负债，另一方面反应，小肥羊偏向于用自有资金进行经营，在资本市场上融资能力极强。
3.营运能力分析小肥羊营运能力比率分析(表七)2006年2007年2008年2009年2010年应收账款周转率7.3205413.2392218.3392119.6541815.19873存货周转率13.9871218.6728119.5418919.2319417.569321营业周期75.19874246.1980338.4410337.1983243.86231流动资产周转率2.14783 3.239923.0818422.896483.86343固定资产周转率3.63252 6.663015.1092326.12863 9.19094总资产周转率 1.18735 1.79113 1.9032121.7820212.19301从表七和图七可以看出，小肥羊应收账款周转率和存货周转率近五年呈上升趋势，在同行业中处于较高水平。
小肥羊长期运营能力近五年成上升趋势，固定资产周转率和总资产周转率都是持续上升，表现出良好的资产管理效率。
三、值得借鉴的经验对于小肥羊的管理层而言，3i不仅带来公司扩张所需要的资本，更重要的还是带来了他们所不具备的国际视野和管理经验。
具体体现在如下几点：1.要有被投资的价值小肥羊的团队、品牌、财务盈利现状以及所处的行业背景还有小肥羊的商业模式——连锁都是被投资的重要因素。
2.投资双方的双向选择投资者经过对小肥羊的经营模式进行分析，特别是小肥羊兴起的法宝——连锁经营模式进行了周密的调研，投资者用锐利的眼光发现了该处亮点。
投资人上门洽谈，例举了小肥羊在经营中的软肋所在，同时对小肥羊阐述了自己在这方面的优势，以及能给小肥羊带来的解决方案，终于说动了小肥羊决定引入战略投资者。
在接触过程中，3i对于餐饮行业的理解和深厚的国际网络让小肥羊感到有些心动。
在参股小肥羊之前，3i已经在全球投资了60多家食品企业，对餐饮连锁具有丰富的行业经验和网络关系。
在合作中，双方都表现出了诚意和做事节奏的和谐。
正是基于这样的互相认同和齐心努力，3i与小肥羊的合作才得以稳步推进。
最终实现了双赢。
3.小肥羊的标准化和连锁模式中餐最难做到的就是标准化，而小肥羊革命性地采取“不蘸小料一招鲜”的火锅吃法，解决了中餐标准化、工厂化这个难题，也解决了原材料的集中供应和店面的快速扩张之间的矛盾。
保证了顾客在小肥羊任何一家连锁店里吃到的火锅是一个口感。