【pmp学习笔记】第10章项目沟通管理

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【pmp学习笔记】第10章项目沟通管理

第10章项目沟通管理一. 识别干系人1. 识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。

2. 识别干系人输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产3. 识别干系人工具：干系人分析、专家判断4. 识别干系人输出：干系人登记册、干系人管理策略5. 干系人分析步骤：识别全部潜在项目干系人及其相关信息；识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持并分类以制定管理策略；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，提高支持或减轻负面影响。

6. 干系人分类方法：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/作用方格、凸显模型7. 干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括：基本信息、评估信息、干系人分类。

8. 干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响，包括：对项目有显着影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。

二. 规划沟通1. 规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。

2. 规划沟通输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业环境因素、组织过程资产3. 规划沟通工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法4. 规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件（更新）5. 通过沟通需求分析确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。

项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或那些因缺乏沟通会造成失败的信息。

6. 潜在沟通渠道或路径的数量反映项目沟通的复杂程度，总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。

7. 用来确定项目沟通需求的信息包括：组织机构图；项目组织以及干系人职责间的关系；项目所涉及的学科、部门和专业；有多少人在什么地点参与项目；内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。

PMP项目经理的沟通技巧和策略

PMP项目经理的沟通技巧和策略作为PMP（Project Management Professional，项目管理专业人士）项目经理，沟通技巧和策略是在管理项目期间至关重要的要素之一。

良好的沟通是确保项目成功的关键因素，可以帮助项目团队成员之间建立有效的合作关系，减少误解和冲突，并提高整体工作效率。

本文将讨论PMP项目经理在沟通方面的技巧和策略。

一、有效的沟通技巧1. 倾听技巧作为项目经理，倾听是一个重要的技巧。

通过倾听，项目经理可以深入了解团队成员的需求和意见，以及项目中可能存在的问题和挑战。

倾听不仅仅是听到问题，还要理解其中的含义，并回应相关的信息。

2. 清晰明确的表达在沟通过程中，项目经理要能够清晰明确地表达自己的意思和期望。

项目经理应该用简洁的语言传达指令和要求，避免使用过于复杂或模棱两可的术语。

在书面沟通中，项目经理应该注意语法和拼写，并确保信息传递无误。

3. 肢体语言和非语言沟通在与团队成员进行沟通时，肢体语言和非语言沟通也起着重要的作用。

项目经理应该注意言辞和肢体语言的一致性，并时刻保持开放和专注的姿态。

通过积极的肢体语言，项目经理可以建立与团队成员的良好关系，并加强沟通效果。

二、沟通策略1. 建立沟通计划在项目开始之前，项目经理应该制定一个完整的沟通计划。

该计划应该确定沟通的频率、沟通的方式和涉及的利益相关方。

通过制定明确的沟通计划，项目经理可以确保项目团队之间的信息流畅，并及时解决潜在的沟通障碍。

2. 选择合适的沟通渠道在选择沟通渠道时，项目经理应该根据不同的情况和需求选择合适的方式。

例如，在出差期间或与跨国团队进行沟通时，项目经理可以利用电子邮件或视频会议等远程沟通工具。

在团队内部会议中，面对面的交流可能更加有效。

3. 管理沟通冲突在项目中，沟通冲突是常见的问题之一。

项目经理应该具备解决冲突的能力，并及时采取行动。

通过开展有效的沟通并鼓励团队成员互相倾听和尊重，项目经理可以帮助解决冲突并建立和谐的工作环境。

PMP考试-高频常考知识点整理(PMBOK第六版)

5
指导单个项目完成
《项目管理协会道德与专业行为规范》
责任、尊重、公正、诚实
A
项目
D
项目阶段
一.引论
项目与项目管理
B
组织级项目管理 OPM
E
项目管理过程
C
项目和开发生命周
期
F
项目管理商业文件
一.引论
项目与项目管理
项目成功标准
项目
概念
为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
项目
概要
1
概念：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的
文件的过程
4
经批准的项目章程意味着项目的正式启动
2
作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联
系
5
项目章程由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制
3
发生时间：仅开展一次或仅在项目的定义点开
展
6
项目章程不等于合同，无报酬/金钱/交换条件
单个项目管理
02
重点难点
03
平衡制约
可交付成果+效益
04
组织级项目管理OPM
组织驱动因素OE
01 组织结构
02 组织文化
03 组织技术
04 人力资源实践
组织级项目管理 OPM
备注：如果项目间的联系仅限于共享技术或资源时，则为项目组合管理
项目生命周期
基本结构开始项目
组织与准备执行项目工作结束项目项目生命周期可以为管理项目提供基本框架
基本特征
01
独特性
02
临时性
03
渐进明细性
项目启动背景

PMP课程笔记-第10章

目录项目沟通管理 (1)有效沟通 (1)沟通管理三个过程 (1)沟通管理 (2)沟通方式 (2)乔哈里窗 (2)书面沟通的5C原则 (3)规划沟通管理需要考虑的要素 (4)沟通模型 (4)沟通路径 (5)过滤 (5)影响沟通的障碍 (5)沟通障碍的原因 (6)沟通技巧和方式 (6)会议管理 (7)沟通管理学习要点 (7)项目沟通管理有效沟通沟通管理三个过程1、规划沟通管理：多长时间开会，面对面还是书面沟通等；2、管理沟通3、监督沟通沟通管理沟通方式乔哈里窗乔哈里窗告诉我们，你适当地分享你的隐秘区（一些小秘密）给对方，能够让对方觉得你很真诚、很信任他，所以他也投桃报李，分享一点你原来并不知道的信息给你，这样你们的开放区就越来越大，未知区就越来越小，从而你们沟通的效率就越来越好。

书面沟通的5C原则规划沟通管理需要考虑的要素沟通模型噪音：泛指所有影响传递效果的因素。

编解码之间存在沟通漏斗（一个客观存在）：如何解决沟通漏斗的问题，给予反馈信息。

沟通路径过滤影响沟通的障碍1、信息过载：单位时间里传递信息量太大；2、缺少知识：外行；3、文化差异：彼此尊重对方的习惯和文化特征；4、分散注意力的环境因素：应当选择一个安静舒适易于交谈的场合；5、有害的态度：先入为主的偏见等；6、情绪的蔓延：负面情绪特别容易蔓延；7、不懂专业或技术术语：特朗普-泥石流；8、沟通渠道太多：关系错综复杂，增加沟通的难度；9、选择性认知：尽可能多说鼓励的话，少去指责和批评；沟通障碍的原因沟通技巧和方式沟通的方式有3种：交互式沟通、推式沟通、拉式沟通交互式沟通效率最高，有来有往，例如可以坐下来面对面沟通推式沟通：是单向的沟通方式，例如班主任群发信息，并不能知道每个人是否查阅了信息拉式沟通：信息放在云盘之类的地方，需要你去主动下载或者订阅会议管理开会的成本很高，从他应该创造的社会价值来评判，所以做好会议管理非常的重要。

沟通管理学习要点。

PMP模拟题之10-项目沟通管理

PMP模拟题之项目沟通管理1、以下哪项是书面沟通5C原则中的内容?() (单选题*必答)○ A.正确的读者( Correct Readers)○ B.清晰的目的和表述( Clear Purpose and Expression)○ C.正确的时间( Correct Time)○ D.受控的篇幅( Controlled Pages)2、规划沟通管理过程的输出不包括()。

(单选题*必答)○ A.项目管理计划更新○ B.沟通管理计划○ C.事业环境因素更新○ D.项目文件更新3、信息发送者对下列哪一项负责?(）(单选题*必答)○ A.确保信息被正确接收和理解○ B.促使信息接收者赞同信息的内容○ C.尽量减少沟通中的噪声○ D.确保信息清晰和完整以便被正确理解4、沟通风格评估有助于()。

(单选题*必答)○ A.针对不同相关方的偏好,选择合适的沟通风格○ B.了解项目和组织的政治氛围,根据政治环境来规划沟通○ C.了解相关方的文化差异和文化需求,根据文化差异来规划沟通○ D.了解支持项目的相关方的沟通需求5、沟通管理计划通常不包括(）(单选题*必答)○ A.项目相关方的沟通需求○ B.项目主要里程碑和目标日期○ C.接收信息的人或组织○ D.信息分发的时限和频率6、以下哪项是管理沟通过程的输入?(）(单选题*必答)○ A.工作绩效数据○ B.工作绩效信息○ C.工作绩效报告○ D.项目章程7、了解组织中谁能对项目施加较大影响,并重点培养与这些相关方的沟通能力,这属于哪种人际关系与团队技能?() (单选题*必答)○ A.沟通风格评估○ B.政治意识○ C.文化意识○ D.人际交往8、在项目沟通中,谁负责确保信息的清楚、明确和完整?() (单选题*必答)○ A.项目经理○ B.信息发送者○ C.信息接收者○ D.沟通双方9、使用以下哪种工具与技术,既可以有效收集和发布信息,又有助于监控项目的沟通情况?() (单选题*必答)○ A.专家判断○ B.项目报告发布○ C.会议○ D.项目管理信息系统10、某一团队成员用难懂的方言和其他人进行工作交谈,其他人表示无法和他进行有效沟通,项目经理要求该成员使用普通话交谈。

E4-PMBOK10-沟通管理

划有很大影响。
输入：
1. 干系人登记册 2. 干系人管理策略 3. 企业环境因素：如组织结构。 4. 组织过程资产
4-1 沟通需求分析
o 沟通的必要性分析
✓人员越多，沟通的渠道越多，花费在沟通上面的时间
n 沟通有助于项目成功 n 不沟通会导致项目失败
o 潜在的沟通渠道分析
n N(N-1)/2
越多。 ✓所以，增加人员并不一定能提高工作效率，有一个最佳配置的问题。
n 信息需要的紧急程度。 n 技术的可获取性 n 项目团队是否会使用该技术。 n 项目的总工期 n 项目的环境 [是同地办公，还是虚拟团队]
4-3 沟通模式沟通模型
编码发送者解码
媒介
噪音
噪音
解码接收者
编码
空z
4-3 沟通模式沟通模型
编码发送者解码
妈妈，我要和丽萨结婚了
噪音
媒介
噪音
关于沟通
o Effective有效的沟通包括：信息在正确的时候，用正确的格式被提供，并且产生了正确的影响。
o Efficient高效的沟通指：只提供需要的信息。
1. 项目沟通计划应该在项目早期，也就是制定PMP的时候就制定。
2. 项目沟通计划的实施也需要资源，如：时间、预算。 3. 项目沟通计划在日后需要定期评审和更新。 4. 组织结构（企业环境因素之一）形式对项目沟通计
即兴讨论等） o 垂直的、水平的 o 官方的（新闻信、年报等）、非官方的（不
做记录的、不可引用的沟通） o 书面的、口头的 o 语言的、非语言的（语调、动作等）
沟通技巧库
1. 听 2. 问 3. 增加团队知识
项目管理过程中使用到的 ‘沟通技巧’与一般管理过

PMP项目管理：PMBOK第10章项目沟通管理

1.⾼层管理在什么时候应该执⾏定期项⽬审查？A、完成⾥程碑时B、每⼀个⽣命周期阶段结束时C、客户严重索赔时D、项⽬经理因成本超⽀汇报时2.趋势分析是⽤来监控A、错误成因B、质量管理计划C、客户满意D、技术、成本及进度绩效3.项⽬经理花在沟通上的时间占多少？A、50%B、75-90%C、30%D、40-60%4.项⽬经理应该A、控制所有信息B、尽⼒控制沟通C、委托控制沟通D、通过沟通系统获得⾜够的关于冲突的信息5.项⽬的本质决定了项⽬要求：A、沟通仅限于有关产品、进度、质量、成本的事实B、对沟通严密控制，这样其他有竞争冲突的项⽬经理就不能获得⼀些不公平优势C、项⽬经理是客户、⾼层管理、部门经理和项⽬⼈员之间的沟通焦点D、所有项⽬报告都应该在内部、外部共享6.当代冲突观认为：A、冲突是不好的B、冲突是由⿇烦制造者引起的C、应该避免冲突D、冲突常常是有利的7.项⽬状态报告的主要⽬的在于：A、组织并汇总信息，然后所有项⽬⼲系⼈B、把项⽬问题通知⾼层管理C、通知客户已经完成了的变更D、向职能经理提供信息8.谁应该负责确保信息是清楚、明确和完整的？A、项⽬经理B、信息传递者C、信息接收者D、信息传递者和接收者9.以下哪种⽅法是向⾼级⾏政⼈员汇报⽉进展的正确⼿段A、⾥程碑图B、时标条形图C、PERTD、络图10.项⽬执⾏期间，进度绩效和成本绩效均令⼈满意，这时重新委任了⼀个项⽬经理，他正出席见⾯会，什么是是最重要的？A、设定⽬标B、向项⽬⼲系⼈⼈介绍⼩组成员C、检查沟通D、项⽬章程11.在确定变更带来的影响时，以下哪种⾏动是必需的？A、重新评估WBSB、重新评估沟通计划C、审查挣值D、绩效评定12.过滤这个概念在什么时候出现？A、⼀个技术结合项⽬沟通计划使⽤时B、监督⼈执⾏沟通信息审核和⽂档记载时C、在上下级之间的沟通中⼤部分信息丢失D、A和B13.在项⽬第⼀个阶段结束时，在开始下⼀个阶段之前你应确保-----A、具备下个阶段所⽤的资源B、进展符合其基线计划C、为达到项⽬结果采取纠正措施D、该阶段已经达到⽬标并正式接收其可交付成果14.什么时候需要⽤正式的书⾯信函A、检测到错误时B、客户要求合同中没有涵盖的附加⼯作时C、项⽬出现进度问题D、项⽬成本超⽀15.你现在管理⼀个⼤型项⽬，部分项⽬团队成员在不同的国家，⽽且相互之间时差很⼤，在本国内有⼤量的项⽬团队成员散布在⼀个硕⼤的地理区域，选择⼀项的⼩组沟通⽅法A、E-mailB、使⽤带密码保护的页C、经常如开电话会议D、⾯对⾯会议16.项⽬沟通系统的关键元素是：A、进展报告B、项⽬指令C、项⽬经理D、客户17.⼤量使⽤-----沟通最有可能协助解决复杂的问题A、⼝头B、书⾯C、正式D、管理信息系统18.以下哪个⼯具⽤于⾏政收尾A、项⽬档案B、项⽬产品⽂档C、绩效报告⽅法D、采购审计19.项⽬执⾏期间重新委任了⼀名项⽬经理，项⽬已经按照计划执⾏，但是项⽬经理发现客户对报告⽅法相当不满，项⽬经理应该⾸先做什么？A、检查沟通系统B、询问客户的不满和要求，找出解决⽅案C、向客户建议修改报告D、让项⽬团队制定替代⽅案20.⼀个拥有5000员⼯的组织开始了改造项⽬，项⽬团队由每⼀个单位派出⼀位代表组成。

PMP知识点整理全12章

间的关系（从大到小，包含关系）。注意它们的区别： �项目组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系； �项目集中的项目相互关联且需要协调管理； �项目被作为实现组织战略计划的一种手段。 7.项目管理办公室(PMO)的职能 (1) 项目集管理 �管理项目的共享资源，统一沟通协调各个项目之间的管理； �从组织角度监督项目对标准、政策、程序和模板的遵守程度。 �监控各项目的实施状况； (2) 为项目管理提供支持 �为项目经理提供顾问服务，采购软件、提供培训 �确定管理方法系和标准；搭建知识库/经验教训库积累的平台（项目管理信息系统） �建设项目管理信息系统 8.项目经理所具备的能力：知识、实践、素质
�项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； �项目经理 75%-90%时间用于沟通协调，整合项目各个要素，注重项目的三重约束； �项目经理应影响变更的发生和过程，管理变更。变更影响项目成功； �项目经理应拒绝干系人不合理的信息要求； �项目经理必须在项目工作开始前确定衡量质量的标准； �项目经理在规划过程中创建奖励体系。 6.削减费用前先要考虑能否削减项目范围 7.防止范围潜变，杜绝质量镀金 8.任何情况下，质量都要求达到客户满意 9.工作必须详细描述，必须责任明确 10.在完成风险管理之前，费用和进度管理计划都不能算完成 11.项目及阶段必须收尾
�八大知识领域管理计划 �四项辅助计划（变更管理计划、配置管理计划、需求管理计划、过程改进计划） �范围、进度、成本三大基准计划，基准计划应尽量保持稳定。 27.启动会议： �召开时间：项目计划获得批准后 �目的：设定期望，确保所有干系人对项目的理解同步，并获得支持和承诺 �参加对象：所有关键干系人、团队，团队成员的经理，客户等。 �主要内容：说明项目目标、介绍干系人认识、分配职责和设定团队目标、建立沟通渠

PMP知识点整理 CH10 项目沟通管理

10.6 适用于管理沟通过程的沟通技能有哪些？
适用于本过程的沟通技能包括（但不限于）： • 沟通胜任力。经过裁剪的沟通技能的组合，有助于明确关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。 • 反馈。反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支持项目经理和团队及所有其他项目相关方之间的互动沟
• 政治意识。政治意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通。政治意识是指对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿。理解组织战略、了解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些相关方沟通的能力，都属于政治意识的范畴。
• 文化意识。文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。具有文化意识并采取后续行动，能够最小化因项目相关方社区内的文化差异而导致的理解错误和沟通错误。文化意识和文化敏感性有助于项目经理依据相关方和团队成员的文化差异和文化需求对沟通进行规划。
知识点整理 CH10 项目沟通管理
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10.1 沟通有哪些分类？
沟通活动可按多种维度进行分类，包括（但不限于）： • 内部。针对项目内部或组织内部的相关方。 • 外部。针对外部相关方，如客户、供应商、其他项目、组织、政府，公众和环保倡导者。 • 正式。报告、正式会议（定期及临时）、会议议程和记录、相关方简报和演示。 • 非正式。采用电子邮件、社交媒体、网站，以及非正式临时讨论的一般沟通活动。 • 层级沟通。相关方或相关方群体相对于项目团队的位置将会以如下方式影响信息传递的形式和内容： ✓ 向上沟通。针对高层相关方。 ✓ 向下沟通。针对承担项目工作的团队和其他人员。 ✓ 横向沟通。针对项目经理或团队的同级人员。 • 官方沟通。年报，呈交监管机构或政府部门的报告。 • 非官方沟通。采用灵活（往往为非正式）的手段，来建立和维护项目团队及其相关方对项目情况的了解和认可，

PMP学习总结7】第9、10、13章项目人力资源管理、项目沟通管理、项目干系人管理

第9章项目人力资源管理项目经理的几种权力：专家权：具有专门的知识或技能而带来的影响力。

奖励权：对团队成员进行奖励的权利。

正式（法定）权：来自组织正式的职位，等同于职权。

参照（潜示）权：由于涉及一个权利大的人而带来的权利。

惩罚权：会破坏团队的氛围，慎用。

几种管理风格：专制/独裁型：适用于紧急情况，需要当机立断。

或低风险，有完善程序。

民主/参与型：易于被成员接受，调动积极性，但决策慢。

放任型：有利于发挥想象力和创造力，有可能造成团队松散。

项目人力资源管理马斯洛需求层次理论：把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五类。

激励来自没有满足的需求，满足高层次需求前必须满足低层次需求。

赫兹伯格双因素理论：卫生保健因素（工作环境、工资、保险、安全等等）激励因素（责任、晋升、自我实现）麦克雷戈：XY理论。

X：人是懒惰的，要管。

Y：人是勤奋的。

大内Z理论：终身雇佣，培养多面手而非专家。

弗鲁姆期望理论：努力会成功，成功会有回报。

规划人力资源管理项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动。

项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队。

管理与领导项目团队包括：影响项目团队、职业与道德行为。

规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，编制人员配备管理计划的过程。

作用：建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。

需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效性。

工具与技术组织图和职位描述：层级型、矩阵型、文本型。

在大型项目中，可以制定多个层次的RAM：高层次RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS 中的哪部分工作，低层次RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。

它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。

RAM 旳一个例子是RACI (执行、负责、咨询和知情）矩阵。

RACI 矩阵对明确划分角色和期望特别有用。

PMP：项目沟通管理

PMP：项目沟通管理本文将介绍项目沟通管理知识领域在规划过程组、执行过程组、监控过程组的三个管理过程：10.1规划沟通管理、10.2管理沟通、10.3控制沟通的输入、工具与技术、输出。

项目沟通管理概述项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。

项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上。

【85%】有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，把各类干系人联系起来。

X3.4沟通沟通是决定项目成败的最重要原因之一。

项目团队内部以及项目经理、团队成员与外部干系人之间的有效沟通，都至关重要。

开诚布公地沟通，是达到团队协作和高绩效的有效途径。

它可以改进项目团队成员之间的关系，建立相互信任。

为实现有效沟通，项目经理应了解其他人的沟通风格，还应了解文化背景、关系、性格以及总体形势等。

对这些因素的了解可促使相互理解，进而实现有效沟通。

项目经理应识别各种沟通渠道，了解自己需要提供哪些人际关系技能来与诸多项目干系人进行有效沟通。

应该通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格，以便项目经理在规划沟通时合理考虑关系和文化差异。

倾听是沟通一个重要部分。

倾听技术（包括主动与被动）有助于洞察问题所在、谈判与冲突管理策略、决策方法和问题解决方法通用沟通技能主动倾听与有效倾听=》有效倾听的关键在于移情式聆听=》把自己设想为他人的位置，设身处地，将心比心通过提问、探询意见和了解情况，来确保理解到位开展教育，增加团队的知识，以便更有效地沟通寻求事实，以识别或确认信息设定和管理期望说明个人、团队或组织采取行动通过激励来鼓舞士气或重塑信心通过训练来改进绩效和取得期望结果通过协商来达成各方都能接受的协议解决冲突、防止破坏性影响概述，重述，并确定后续步骤10.1规划沟通管理（Plan Communications Management）定义：根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划过程。

项目PMP之十——项目沟通管理

项⽬PMP之⼗——项⽬沟通管理⼀、定义：通过正式或⾮正式途径信息有效交换获取想法、指⽰或情绪；向⼤家说明项⽬进度现状（即⼯作绩效报告）成功的沟通：适合的沟通策略；信息传递需要恰当；理解正确；筛选有效的信息；5C原则5C原则：正确的语法和拼写；简洁的表述和⽆多余字；清晰的⽬的和表述；连贯的思维逻辑；受控的语句和想法承接由指定策略（确保沟通有效）和执⾏必要活动组成沟通为有意/⽆意的信息交换⾯相：胖：⼼宽；瘦：疙瘩；⿐下沿：⽤钱阔⽓；天庭：饱满；⽿垂：福报⼆、过程：1. 规划沟通管理：定义沟通模式、⽅法和计划；引导相关⽅有效参与项⽬；防⽌信息错误传递或传递延迟、防⽌相关⽅沟通不良有效沟通的基本属性：沟通⽬的明确；尽量了解沟通接收⽅，满⾜其需求与偏好；监督并衡量沟通的效果⼯具：专家判断沟通需求分析：确认相关⽅信息需求，包括类型、格式、价值、途径等沟通渠道：n*（n-1）/2 n为⼈数沟通技术：影响点：信息需求的紧迫性；技术的可⽤性和可靠性；易⽤性；项⽬环境；信息敏感性和保密性沟通模型：发送和接受的沟通模型：编码（发出）；传递信息（⼈、机器、环境）；解码（有⽤的信息）互动沟通模型：编码（发出）；传递信息（⼈、机器、环境）；解码（有⽤的信息）；确认已收到；反馈/响应（确认信息的可理解性）沟通⽅式：互动型：实时信息交换：会议、电话、钉钉推式型：特定接收⽅，⽆法确认受众都获得：邮件、新闻、传真拉式型：在⼤量复杂信息或⼤量信息受众，遵守特定规则⾃⾏拉取：wiki、内⽹资源⼈际和团队：沟通风格评估（识别偏好，确认相关⽅参与度）；政治意识（了解正式/⾮正式权⼒）；⽂化意识（抚平⽂化差异性）数据表现：相关⽅参与度评估矩阵会议输出：沟通管理计划：2. 管理沟通：促使相关⽅更有效地进⾏信息流动；确保项⽬信息及时且恰当地处理输⼊：⼯作绩效报告：即项⽬绩效和状态信息的发布⼯具：沟通技术：同上沟通⽅式：同上沟通技能：胜任⼒（通过技能建⽴关系）；反馈（获取反应信息）；⾮⼝头（肢体、眼神）；演⽰（展⽰验收，正式交付）项⽬管理信息系统（PMIS）：电⼦项⽬管理⼯具（jira仪表盘）；电⼦沟通管理⼯具（邮件）；社交媒体管理（博客、微博）项⽬报告发布：相关⽅细化报告⼈际和团队：倾听、冲突管理、⽂化意识、会议管理、⼈际关系、政治意识会议：有效并⾼效的达到预期⽬标；包含：准备并发布会议，确保会议在规定的时间开始和结束，确保适当参加者受邀并出席，切题，处理会议中的期望、问题和冲突，记录所有⾏动及分配的⾏动责任⼈输出：项⽬沟通记录：包含绩效报告、可交付成果状态、进度进展、产⽣的成本、演⽰、相关⽅需求的其他信息3. 监督沟通：沟通计划有效的执⾏对于项⽬和预期结果的⽀持⼒度确认；通过沟通管理计划和相关⽅参与计划来优化信息传递过程；主旨为正确的时间，通过正确的渠道，将正确的内容传递给正确的受众通过专家判断、PMIS、数据表现（相关⽅参与度评估矩阵）、⼈际（观察和交谈）、会议实现沟通产出变更。

PMP讲义第十章项目沟通管理

10.1.1.2 项目管理计划
资源管理计划：指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。团队成员和小组可能有沟通要求，应该在沟通管理计划中列出。
相关方参与计划：确定了有效吸引相关方参与所需的管理策略，而这些策略通常通过沟通来落实。
11
10.1.1.3 项目文件
需求文件包含项目相关方对沟通的需求。相关方登记册用于规划与相关方的沟通活动。
7
2018‐5‐5
不要打断讲话人
设身处地从对方角度着想
要努力做到不发火
针对听到的内容而不是讲话者本人
使用鼓励性言辞眼神交流
赞许地点头
避免使用情绪性言辞 “您应该、绝对”
不急于下结论不先入为主
引导、提问
复述确认
第 10 章项目沟通管理
规划沟通管理管理沟通
监督沟通
8
2018‐5‐5
1. 沟通管理计划 2. 项目管理计划
更新 3. 项目文件更新
规划沟通管理：输入、工具与技术、输出
10
10.1.1 规划沟通管理：输入
1. 项目章程 2. 项目管理计划 3. 项目文件 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产
Inputs
2018‐5‐5
10.1.1.1 项目章程
项目章程会列出主要相关方清单，其中可能还包含与相关方角色及职责有关的信息。
主要的决定因素是组织结构中的层级数目
起因是语言、文化、信息内容、智力、可信度、历史因素等
应该尽可能地限制信息的过滤
有效沟通（Effective Communication）
发送方应该仔细编码，决定沟通的方式，并确认所发送的信息能够被理解
非口头语言沟通（Nonverbal）大约有 55% 的沟通是非语言沟通

PMP模拟题之10-项目沟通管理

(单选题*必答)○ A.针对不同相关方的偏好,选择合适的沟通风格○ B.了解项目和组织的政治氛围,根据政治环境来规划沟通○ C.了解相关方的文化差异和文化需求,根据文化差异来规划沟通○ D.了解支持项目的相关方的沟通需求5、沟通管理计划通常不包括(）(单选题*必答)○ A.项目相关方的沟通需求○ B.项目主要里程碑和目标日期○ C.接收信息的人或组织○ D.信息分发的时限和频率6、以下哪项是管理沟通过程的输入?(）(单选题*必答)○ A.工作绩效数据○ B.工作绩效信息○ C.工作绩效报告○ D.项目章程7、了解组织中谁能对项目施加较大影响,并重点培养与这些相关方的沟通能力,这属于哪种人际关系与团队技能?() (单选题*必答)○ A.沟通风格评估○ B.政治意识○ C.文化意识○ D.人际交往8、在项目沟通中,谁负责确保信息的清楚、明确和完整?() (单选题*必答)○ A.项目经理○ B.信息发送者○ C.信息接收者○ D.沟通双方9、使用以下哪种工具与技术,既可以有效收集和发布信息,又有助于监控项目的沟通情况?()(单选题*必答)○ A.专家判断○ B.项目报告发布○ C.会议○ D.项目管理信息系统10、某一团队成员用难懂的方言和其他人进行工作交谈,其他人表示无法和他进行有效沟通,项目经理要求该成员使用普通话交谈。

PMP章节练习解析(第10章含20题)

1. 在一个复杂的项目中，干系人有着不同的信息需求。

下列哪项可帮助项目经理满足干系人的期望？A.沟通模型B.沟通管理计划C.沟通矩阵D.沟通范围答案：B解析：沟通管理计划是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划2. 你的员工提交报告晚了3天。

讨论这篇报告的会议开始前5分钟，她向你交了报告。

你注意到里面有一些严重的错误。

你应该怎么办？A.取消会议，等报告修改好再重新计划时间B.去开会，告诉其他与会人报告有错误C.强迫员工讲报告，当其他与会人发现错误时自己保持沉默D.取消会议，自己重新写这篇报告答案：A解析：项目没有必要做无效沟通，可以诚实告诉相应干系人真实情况，变更会议时间3. 一客户给你一个复杂项目的采购工作说明书，该项目为期8 个月，未知的东西不多。

客户只要你“将它完成”，只要在8 月末你交付项目的时候见你。

在这种情况下，下列哪种做法最好？A.按要求完成项目，但是一直与客户时不时地确认其范围B.在8 个月内完成项目，期间不联系客户C.让管理层时不时地和客户联系D.完成项目，但是记录下客户不想联系答案：A解析：客户虽然不太关注过程，但是客户肯定关注成果，项目经理定期向客户报告范围情况，有助于项目成功，并且客户对范围情况有知情权。

4. 当信息发送者和信息接收者怎样沟通时，沟通通常会得到提高。

A.信息发送者是信息接收者的下属B.信息发送者使用更多肢体语言C.信息发送者慢慢的说话D.信息发送者对信息接收者表示关心答案：D解析：良好的沟通是发送者站在接受者的立场，揣摩接受者的心态和习惯，这样接受者会更愿意和理解发送者的信息5. 项目经理让新的项目团队成员承担沟通管理的责任。

作为承担该责任的组成部分，项目经理让团队成员创建一份沟通管理计划。

若要创建该计划，则需要下列哪一项？A.项目章程B.相关方登记册C.需求文档D.风险管理计划答案：B解析：10.1制定沟通管理计划的重要输入就是干系人登记册，不但要明确信息沟通的接收方，还要了解不同干系人对于信息的不同需求和期望6. 有一大型的电信项目进行到了一半，这时你取代了之前的项目经理。

PMP项目经理的沟通和利益相关者管理

PMP项目经理的沟通和利益相关者管理项目管理专业人士（PMP）项目经理在项目的顺利进行中起着关键的作用。

为了确保项目达到预期目标，项目经理需要与团队成员、利益相关者和各个层面的利益相关者进行高效的沟通和管理。

有效的沟通和利益相关者管理不仅可以帮助项目经理解决问题，还可以促进沟通流程的顺畅和团队的协作。

本文将讨论PMP项目经理的沟通和利益相关者管理策略和技巧。

1. 沟通管理沟通是项目管理中最重要的技能之一。

项目经理必须能够清楚地传达信息、理解他人的需求和期望，并有效地应对问题和挑战。

以下是几种沟通管理策略和技巧。

1.1 了解利益相关者的需求在项目开始之前，项目经理应该对利益相关者进行充分的调查和了解，以便更好地理解他们的需求和期望。

这样可以帮助项目经理在项目执行过程中提前预判潜在冲突，并采取相应的措施来解决问题。

1.2 确定沟通渠道项目经理应根据项目的特点和团队成员的需求选择适当的沟通渠道。

例如，面对面会议、电子邮件、电话或在线协作平台等。

选择合适的沟通工具可以提高沟通的效率和效果。

1.3 制定沟通计划项目经理应制定详细的沟通计划，明确每个利益相关者的沟通需求、频率和方式。

这样可以确保信息传达及时准确，并降低沟通失误的风险。

1.4 听取反馈和建议项目经理应定期向团队成员和利益相关者征求反馈和建议。

通过积极倾听和回应，项目经理可以增加他们的参与感，并及时解决潜在问题。

1.5 解决沟通问题项目经理应该敏锐地察觉并解决沟通问题。

这包括澄清疑虑、消除误解和解决冲突。

项目经理应采取主动的方法，鼓励开放的沟通环境，并提供适当的支持和资源。

2. 利益相关者管理利益相关者管理是项目经理成功推动项目的关键之一。

了解利益相关者的需求和期望，并协调他们之间的冲突，可以增加项目的成功几率。

以下是几种利益相关者管理策略和技巧。

2.1 确定利益相关者项目经理首先要明确项目的利益相关者，包括项目团队成员、项目发起人、客户、供应商等。

PMP考试技巧归纳汇总(第六版)

清晖项目管理PMP考试技巧（一）关键词篇第1章引论1.看到“驱动变革”——选项中找“将来状态”2.看到“依赖关系”——选项中找“项目集管理”3.看到“价值最大化”——选项中找“项目组合管理”4.看到“可行性研究”——选项中找“商业论证”第2章项目运行环境1.看到“框架”、“功能”、“过程”——选项中找“项目治理”2.看到“全部权力”——选项中找“项目型”3.看到“比较大的权力”——选项中找“强矩阵”4.看到“很小的权力”——选项中找“弱矩阵”5.看到“公司有过类似项”——选项中找“组织过程资产”6.看到“顾问角色”——选项中找“支持型”7.看到“要求服从”——选项中找“控制型”8.看到“直接管理和控制”——选项中找“指令型”第3章项目经理的角色1.看到“允许自主决策”——选项中找“放任型”2.看到“给予奖励”、“例外管理”——选项中找“交易型”3.看到“服务承诺”、“关注他人”——选项中找“服务型”4.看到“促进创新”——选项中找“变革型”5.看到“激励他人”、“自信”、“说服力强”——选项中找“魅力型”第4章项目整合管理1.看到“新项目”、“项目经理权力责任”——选项中找“项目章程”2.看到“是否值得投资”——选项中找“商业论证”3.看到制约因素(或假设条件)——选项中找“假设日志”4.看到“纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新”——选项中找“变更请求”5.看到“计划制定完成”、“章程制定完成”——选项中找“批准”6.看到“版本问题”——选项中找“配置管理”7.看到“新任项目经理”——选项中找“项目章程”8.看到“项目完成”或“终止”——选项中找“经验教训”9.看到“某某人很有经验”——选项中找“专家判断”10.看到“考虑所有意见”、“既定决策流程”——选项中找“引导”11.看到“分享知识”——选项中找“信息管理”第5章项目范围管理1.看到“暂时无法分解”、“信息不完整”——选项中找“滚动式规划”2.看到“除外责任”、“范围边界”、“可交付成果的详细描述”——选项中找“项目范围说明书”3.看到“需求(意见)不一致”——选项中找“引导式研讨会”4.看到“一对一”、“获取机密信息”——选项中找“访谈”5.看到“了解期望和态度”——选项中找“焦点小组”6.看到“受众多样”、“快速完成”、“地理位置分散”、“适合开展统计分析”——选项中找“问卷调查”7.看到“最佳实践”——选项中找“标杆对照”8.看到“超过50%”——选项中找“大多数同意”9.看到“候选项超过2个以上”——选项中找“相对多数同意”10.看到“创意分组”——选项中找“亲和图”11.看到“创意整合”、“反应共性和差异”、“激发新创意”——选项中找“思维导图”12.看到“投票排列”、“优先排序”——选项中找“名义小组技术”13.看到“更早发现并更快解决问题”——选项中找“引导”第6章项目进度管理1.看到“活动之间的依赖关系”——选项中找“网络图”2.看到“进度灵活性”——选项中找“关键路径法”3.看到“最佳实践”——选项中找“选择性依赖关系”4.看到“成本较低”、“耗时较少”、“准确性较低”——选项中找“类比估算”5.看到“历史数据之间统计关系”、“数据库”、“模型”——选项中找“参数估算”6.看到“资源有限”、“过度分配”、“关键路径改变”——选项中找“资源平衡”7.看到“无法实现资源优化”、“不改变关键路径”——选项中找“资源平滑”8.看到“不同条件下的可行性”——选项中找“假设情景分析”9.看到“模型化”、“计算整个项目可能的进度结果”——选项中找“模拟”10.看到“加班”、“增加额外资源”、“最小的成本增加”——选项中找“赶工”11.看到“并行开展”——选项中找“快速跟进”12.看到“向管理层汇报”——选项中找“横道图、甘特图”13.看到“最悲观、最乐观、最可能”——选项中找“PERT 技术”14.看到“没有合理可信度”、“提供准确估算”，选“自下而上估算”15.看到“理解目前的绩效”、“与未来绩效进行对比”——选项中找“趋势分析”第7章项目成本管理1.看到“已知的未知风险”——选项中找“应急储备”2.看到“未知的未知风险”、“额外”——选项中找“管理储备”3.看到“外部资金”——选项中找“融资”第8章项目质量管理1.看到“确保”，“防止”——选项中找“管理质量”2.看到“根本原因”——选项中找“因果图、石川图、鱼骨图、why-why分析图”3.看到“两个因素的关系”——选项中找“散点图”4.看到“上下限”、“限值”、“过程的稳定性”、“具有可预测的绩效”——选项中找“控制图”5.看到“主要问题、主要缺陷、给缺陷排序”——选项中找“帕累托”6.看到“增值活动”、“非增值活动”——选项中找“过程改进”、“管理质量”7.看到“质量测量方法”——选项中找“质量测量指标”8.看到“检查可交付成果”——选项中找“质量控制”9.看到“识别最佳实践”、“识别违规”、“改进过程执行”——选项中找“管理质量”、“审计”10.看到“培训”、“测试”、“破坏性试验”、“检查”——选项中找“一致性成本”11.看到“返工”、“报废”、“保修”——选项中找“非一致性成本”12.看到“价值链”、“过程流”——选项中找“流程图”13.看到“可视化”、“数据完整性”——选项中找“逻辑数据模型”14.看到“因素的数量”、“关系强弱”——选项中找“矩阵图”15.看到“提高产品特性”——选项中找“面向X的设计”16.看到“六西格玛”、“PDCA”——选项中找“质量改进方法”17.看到“核查表”——选项中找“识别缺陷”18.看到“发现缺陷”——选项中找“控制质量”、“检查”第9章项目资源管理1.看到“退出”、“推迟到准备充分”、“推给其他人解决”——选项中找“撤退/回避”2.看到“强调一致性”——选项中找“缓解/包容”3.看到“一定程度满意”——选项中找“妥协/调解”4.看到“公开对话”、“达成共识”——选项中找“合作/解决问题”5.看到“解决紧急问题”——选项中找“强迫/命令”6.看到“团队成员能力不足”——选项中找“提供培训”7.看到“可接受行为”——选项中找“基本规则”8.看到“团队绩效差”——选项中找“识别根本原因”9.看到“会议有问题”——选项中找“团队章程”或者“基本规则”10.看到“内部资源不足”——选项中找“招募”11.看到“团队成员角色责任”——选项中找“责任分配矩阵”、“RACI”12.看到“资源详细描述”、“技能、等级、证书”——选项中找“资源分解结构”13.看到“早期”、“详细信息不足”、“粗略的”——选项中找“类比估算”14.看到“争吵”、“对立”——选项中找“震荡阶段”15.看到“开始建立信任”——选项中找“规范阶段”16.看到“像一个组织有序的单位”——选项中找“成熟阶段”第10章项目沟通管理1.看到“虚拟团队”——选项中找“沟通管理计划”或“规划沟通”2.看到“实时”、“面对面”——选项中找“互动沟通”3.看到“特定群体”——选项中找“推式沟通”4.看到“大量信息”、“受众广泛”——选项中找“拉式沟通”第11章项目风险管理1.看到“使用全新技术或方法”、“高优先级的机会”、“最有能力的资源”——选项中找“开拓”2.看到“增加资源”——选项中找“提高”3.看到“建立应急储备”、“预留时间、资金、资源”、“定期审查”——选项中找“接受”4.看到“消除威胁的原因”、“延长进度计划”、“改变项目策略”、“缩小范围”、“拉回到临界值”——选项中找“规避”5.看到“外包”、“买保险”、“签订协议”、“成立合资企业”——选项中找“转移”6.看到“更多测试”、“加入冗余部件”、“备用”——选项中找“减轻”7.看到“最大潜在影响”——选项中找“敏感性分析”8.看到“给风险排序”、“识别主要风险”——选项中找“风险定性分析”9.看到“风险”“不确定性”——选项中找“三点估算”10.看到“风险管理过程的有效性”、“风险应对措施的有效性”——选项中找“风险审计”11.看到“如何实施风险管理活动”——选项中找“风险管理计划”12.看到“优先级排序”——选项中找“概率和影响矩阵”13.看到“优势”、“劣势”——选项中找“SWOT分析”14.看到“协助形成想法”——选项中找“提示清单”15.看到“两个以上参数分类”——选项中找“层级图”16.看到“三角分布”、“正态分布”、“贝塔分布”、“离散分布”——选项中找“不确定性表现方式”17.看到“龙卷风图”——选项中找“敏感性分析”18.看到“最优路径”——选项中找“决策树分析”第12章项目采购管理1.看到“范围清楚”、“买方风险最小”——选项中找“固定价合同”2.看到“一定灵活性”、“绩效偏离”、“财务奖励”、“价格上限”——选项中找“总价加激励费用合同”3.看到“跨越时间长”、“通货膨胀”——选项中找“总价加经济价格调整合同”4.看到“人工费率”、“材料费率”、“无法快速定义 SOW”——选项中找“工料合同(T&M)”5.看到考合同类型的题目中出现“利润”——选项中找“成本补偿合同”6.看到“激励费用”、“比例分担”——选项中找“成本加激励费用合同”7.看到“主观判断”、“奖励费用”——选项中找“成本加奖励费用合同”8.看到“无特别优待”、“一致的理解”——选项中找“投标人会议”9.看到“怀疑潜在卖方报价”——选项中找“独立成本估算”10.看到“复杂采购”——选项中找“建议书评价技术”第13章项目相关方管理1.看到“职权级别”、“关心程度”——选项中找“权力利益方格”注意，上述规律是一般情况，题目中出现文字会稍有不同，考试中需要结合题目具体描述灵活使用。

PMP官方教材PMBOK第五版中文

PMP官方教材PMBOK第五版中文—概述在项目管理界，PMP是含金量最高的一个证书，而PMBOK(《项目管理知识体系指南(第五版)》)是PMP官方指定教材。

因此，想要获得PMP认证，学习PMBOK是非常重要的。

PMBOK现已更新到第五版，下面针对PMBOK(第五版)中文做一个概述。

第一章引论第二章组织影响和项目声明周期第三章项目管理过程第四章项目整合管理第五章项目范围管理第六章项目时间管理第七章项目成本管理第八章项目质量管理第九章项目人力资源管理第十章项目沟通管理第十一章项目风险管理第十二章项目采购管理第十三章项目干系人管理与PMBOK第四版相比，PMBOK第五版有了一些重大变化，一是将九大知识领域分解为十大知识领域，二是将42个项目管理过程扩展为47个项目管理过程。

一、九大领域分解为十大领域在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版中的沟通管理进行了分解，分为沟通管理和干系人管理。

在项目管理中，管理与干系人的沟通是项目干系人管理的重要内容，但沟通管理并非干系人管理的全部。

在PMBOK第五版中，把干系人管理作为一个独立的知识领域，无疑将极大地促进干系人管理的发展。

二、42个管理过程扩展为47个管理过程在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版的42个项目管理过程扩张为47个，增加了5个项目管理过程，分别是：规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理、规划干系人管理、控制干系人参与。

另外，将PMBOK第四版中的“管理干系人期望”改为”管理干系人参与”，将“发布信息”改为“管理沟通”，将“报告绩效”改为“控制沟通”。

PMBOK的每一个章节都有很多需要理解和记忆的知识点，对于有工作经验的人来说，理解起来会容易些，所以，参加培训时，老师的授课是否理论结合实际十分重要，这样才会加深我们对每个知识点的理解与应用。

pmp重点考点知识总结

第1章　引论1．项目何时可以被结束?(1) 当项目目标达成时;(2) 当项目因不会或不能达到目标而中止时；(3) 当项目需求不复存在时;(4) 如果客户(顾客、发起人或项目倡导者)希望终止项目2.项目独特性的一个例子即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目都因不同的位置、不同的设计、不同的环境和情况、不同的干系人等，而具备独特性。

3.项目可以创造一个产品、一种服务、一种成果或对现有产品线或服务线的改进。

4.项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。

5．单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。

6. 虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起。

7．组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织战略规划相关的其他考虑。

8. 项目中互相制约的六个因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险。

项目的具体特征和所处的环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。

这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。

9. 为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极主动的沟通。

10.渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。

11.项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。

项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。

12．项目的成功标准: 以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户的满意度来测量成功。

13. 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。

【pmp学习笔记】第10章项目沟通管理