费德勒权变理论
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（1）目标的明确性：明确或不明确 目标的明确性： 目标-途径的多重性： （2）目标-途径的多重性：多重或单一 结果的确定性： （3）结果的确定性：确定或不确定 决策的可验证性； （4）决策的可验证性；可验证或不可验证 职位权力： 3、职位权力：强或弱 组织为完成任务而授予领导者的权力：包括： 组织为完成任务而授予领导者的权力：包括： 职位权力和权威是否明确充分； 职位权力和权威是否明确充分； 得自上级与组织的支持是否有力； 得自上级与组织的支持是否有力； 是否在雇用、解雇、纪律、晋升、工资上的影响力； 是否在雇用、解雇、纪律、晋升、工资上的影响力；
三、简评： 简评：
1、意义与贡献： 意义与贡献： 理论上的价值：领导研究的新方向； 理论上的价值：领导研究的新方向； 对实践具有重要指导意义 局限： 2、局限： 并非所有验证性案例研究都支持此结论； 并非所有验证性案例研究都支持此结论； LPC打分法不够精确 带有一定任意性； 打分法不够精确， LPC打分法不够精确，带有一定任意性； 未能提示LPC所反映的个性是怎样影响领导效果的。 LPC所反映的个性是怎样影响领导效果的 未能提示LPC所反映的个性是怎样影响领导效果的。
2、理论渊源： 理论渊源： （1）吸引领导特质理论与领导行为理论的合理成份
领导特质理论：旨在认定领导者所具有的素质特征， 领导特质理论：旨在认定领导者所具有的素质特征，何种人适合 当领导者；如法约尔的六素质论、斯托弟尔的领导特质理论； 当领导者；如法约尔的六素质论、斯托弟尔的领导特质理论； 领导行为理论：以心理测量手段分析有效的心理素质与行为， 领导行为理论：以心理测量手段分析有效的心理素质与行为，并 设法培训有效领导者所需要的素质及行为； 设法培训有效领导者所需要的素质及行为；如：布莱克的管理方 格理论； 格理论；
4、八种领导情境： 八种领导情境：
依照领导者对每种情境的可控制度大小（可控制度越大， 依照领导者对每种情境的可控制度大小（可控制度越大，对领导越有利 ），依次为 依次为： ），依次为： 对领导者有利：Ⅰ Ⅱ Ⅲ 利 领导者与下属关系：好 好 坏 任务结构性： 任务结构性： 高 高 低 职位权力： 职位权力：
（三）、领导风格的确认：任务取向型与关系取向型 ）、领导风格的确认： 领导风格的确认
1、LPC量表与领导方式的分类： LPC量表与领导方式的分类： 量表与领导方式的分类 LPC量表 菲德勒设计的一种用来测量领导者领导方式（ 量表： LPC量表：菲德勒设计的一种用来测量领导者领导方式（风格 的量表，也叫“最难共事的同事”调查问卷表。 ）的量表，也叫“最难共事的同事”调查问卷表。 用来测量领导者对同事与下属的看法（与评价）， ），由此推断出 用来测量领导者对同事与下属的看法（与评价），由此推断出 其领导风格与行为模式的特点从而对领导者进行分类； 其领导风格与行为模式的特点从而对领导者进行分类； 关系取向型领导： 2、关系取向型领导： LPC得分高 得分高， LPC得分高，以相对积极或表示赞许的词句描述和评价其最不 喜欢的同事， 喜欢的同事， 表明作答者很乐于形成良好的人际关系， 表明作答者很乐于形成良好的人际关系，是以人际关系为中心 的人，关心建立良好的人际关系， 的人，关心建立良好的人际关系，对下属持支持与谅解的态度 ； 任务取向型领导： 3、任务取向型领导： LPC得分低 得分低， LPC得分低，以消极或表示嫌弃的词句评价其最不喜欢的同事 ， 表明作答者可能更关注生产，关心任务的完成， 表明作答者可能更关注生产，关心任务的完成，是以任务为中 心的，即使损害人际关系也不在意； 心的，即使损害人际关系也不在意； 社会-独立型领导者： 4、社会-独立型领导者：中等得分者
菲德勒权变领导理论
一、生平与著述
美国当代著名心理学家与管理学家；领导科学与管理 美国当代著名心理学家与管理学家； 绩效方面的的研究权威； 绩效方面的的研究权威； 现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授； 现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授； 代表性理论：有效领导的权变模型； 代表性理论：有效领导的权变模型； 代表性著作： 部著作，180多论文 多论文； 代表性著作：8部著作，180多论文； 让工作适应管理者》 1965， 《让工作适应管理者》，1965， 领导效能理论》 1967； 《领导效能理论》，1967； 《领导效率的个人因素与环境因素》，1968； 领导效率的个人因素与环境因素》 1968； 权变模型：领导效用的新方向》 1974； 《权变模型：领导效用的新方向》，1974； 领导方式与管理效率》 1974； 《领导方式与管理效率》，1974； 领导效能新论》 《领导效能新论》，1987
（四）、三种影响领导行为有效性的情境要素与八种领导 ）、三种影响领导行为有效性的情境要素与八种领导 情境 领导者与被领导者的关系： 1、领导者与被领导者的关系：好或不好
关系好：受下级喜爱、尊敬、信任，愿意追随， 关系好：受下级喜爱、尊敬、信任，愿意追随，领导者信任下 属； 关系不好： 关系不好：
2、任务的结构性；高（明确）或低（不明确） 任务的结构性； 明确）或低（不明确）
二、菲德勒权变领导理论的主要内容
（一）权变理论的历史背景与理论渊源 历史背景： 1、历史背景：
二战后， 二战后，社会的发展变化使得组织的生存与发展日益受社会环境 的制约，领导的效能也主要取决于环境条件。 的制约，领导的效能也主要取决于环境条件。 不采取情境性的观点，就无法理解受多种因素影响的领导效能问 不采取情境性的观点， 题。
（六）权变领导模式的新发展：认知资源理论 权变领导模式的新发展：
1、领导者的智能只有在其没有受到压抑的情况下才能促进团体功效 ； 在压力不大的情况下，领导者的指导性行为越强， 2、在压力不大的情况下，领导者的指导性行为越强，其智能对团体 功效的贡献就越大； 功效的贡献就越大； 在压力不大的情况下，团体越是支持领导， 3、在压力不大的情况下，团体越是支持领导，指导型领导者的智能 就越能提高团体功效 如果领导者不具备强有力的指导性行为，但团体支持他，那么， 4、如果领导者不具备强有力的指导性行为，但团体支持他，那么， 团体成员的能力越强，团体功效就越好； 团体成员的能力越强，团体功效就越好； 领导和团体成员的能力对团体功效起促进作用， 5、领导和团体成员的能力对团体功效起促进作用，这是就团体任务 需要那些能力而言的； 需要那些能力而言的； 当压力很大时，出成绩靠的是领导者的经验与技巧， 6、当压力很大时，出成绩靠的是领导者的经验与技巧，而不是认知 能力； 能力； 领导者的指导性行为部分地依赖权变模式中的那些因素：LPC值和 7、领导者的指导性行为部分地依赖权变模式中的那些因素：LPC值和 情境控制程度； 情境控制程度；
Ⅳ
好 低
Ⅴ
Ⅵ Ⅶ
好 低 坏 高பைடு நூலகம்
Ⅷ 对领导者不
坏 高 坏 低
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
（五）、领导风格与领导情境的匹配 ）、领导风格与领导情境的匹配 任务取向型领导在非常有利（ 1、任务取向型领导在非常有利（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ）和非常 不利（ 的情境下工作得更好； 不利（Ⅶ、 Ⅷ）的情境下工作得更好； 关系取向型领导在中度有利的情境下， 2、关系取向型领导在中度有利的情境下，即Ⅳ、Ⅴ、 类型的情境中干得更好； Ⅵ 类型的情境中干得更好； 个人的领导风格是与生俱来稳定不变的， 3、个人的领导风格是与生俱来稳定不变的，不可能改 变风格去适应情境； 变风格去适应情境； 当一个人的领导风格与其面临的情境不匹配时， 4、当一个人的领导风格与其面临的情境不匹配时，提 高领导有效性的途径有二个： 高领导有效性的途径有二个： 替换领导者以适应情境； A、替换领导者以适应情境； 改变情境以适应领导者；（ ；（即重新建构任务和领 B、改变情境以适应领导者；（即重新建构任务和领 导者的职位权力） 导者的职位权力）
(2)、受情境论的影响： (2)、受情境论的影响：
福莱特的情境规律，保罗·赫塞、布兰查德的情境领导理论； 福莱特的情境规律，保罗·赫塞、布兰查德的情境领导理论；
（二）、权变领导理论的基本观点 ）、权变领导理论的基本观点 理论假设前提： 理论假设前提：不存在普遍适用的最佳的领导方式或 行为，领导行为的有效性其实是情境因素的函数， 行为，领导行为的有效性其实是情境因素的函数，是 领导者因素与情境因素共同作用的结果； 领导者因素与情境因素共同作用的结果； 结论：领导是否有效， 结论：领导是否有效，不仅是由领导者的人格特质所 决定，也不只是由领导情势所决定。 决定，也不只是由领导情势所决定。领导绩效取决于 领导特质与领导情势的适当匹配：任务取向型的（ 领导特质与领导情势的适当匹配：任务取向型的（低 LPC）的领导者在高度控制和低度控制的领导情势下绩 LPC） 效最佳；关系取向型（ LPC）的领导者， 效最佳；关系取向型（高LPC）的领导者，在中度控制 的领导情势下绩效最优； 的领导情势下绩效最优；
三、简评： 简评：
1、意义与贡献： 意义与贡献： 理论上的价值：领导研究的新方向； 理论上的价值：领导研究的新方向； 对实践具有重要指导意义 局限： 2、局限： 并非所有验证性案例研究都支持此结论； 并非所有验证性案例研究都支持此结论； LPC打分法不够精确 带有一定任意性； 打分法不够精确， LPC打分法不够精确，带有一定任意性； 未能提示LPC所反映的个性是怎样影响领导效果的。 LPC所反映的个性是怎样影响领导效果的 未能提示LPC所反映的个性是怎样影响领导效果的。
2、理论渊源： 理论渊源： （1）吸引领导特质理论与领导行为理论的合理成份
领导特质理论：旨在认定领导者所具有的素质特征， 领导特质理论：旨在认定领导者所具有的素质特征，何种人适合 当领导者；如法约尔的六素质论、斯托弟尔的领导特质理论； 当领导者；如法约尔的六素质论、斯托弟尔的领导特质理论； 领导行为理论：以心理测量手段分析有效的心理素质与行为， 领导行为理论：以心理测量手段分析有效的心理素质与行为，并 设法培训有效领导者所需要的素质及行为； 设法培训有效领导者所需要的素质及行为；如：布莱克的管理方 格理论； 格理论；
4、八种领导情境： 八种领导情境：
依照领导者对每种情境的可控制度大小（可控制度越大， 依照领导者对每种情境的可控制度大小（可控制度越大，对领导越有利 ），依次为 依次为： ），依次为： 对领导者有利：Ⅰ Ⅱ Ⅲ 利 领导者与下属关系：好 好 坏 任务结构性： 任务结构性： 高 高 低 职位权力： 职位权力：
（三）、领导风格的确认：任务取向型与关系取向型 ）、领导风格的确认： 领导风格的确认
1、LPC量表与领导方式的分类： LPC量表与领导方式的分类： 量表与领导方式的分类 LPC量表 菲德勒设计的一种用来测量领导者领导方式（ 量表： LPC量表：菲德勒设计的一种用来测量领导者领导方式（风格 的量表，也叫“最难共事的同事”调查问卷表。 ）的量表，也叫“最难共事的同事”调查问卷表。 用来测量领导者对同事与下属的看法（与评价）， ），由此推断出 用来测量领导者对同事与下属的看法（与评价），由此推断出 其领导风格与行为模式的特点从而对领导者进行分类； 其领导风格与行为模式的特点从而对领导者进行分类； 关系取向型领导： 2、关系取向型领导： LPC得分高 得分高， LPC得分高，以相对积极或表示赞许的词句描述和评价其最不 喜欢的同事， 喜欢的同事， 表明作答者很乐于形成良好的人际关系， 表明作答者很乐于形成良好的人际关系，是以人际关系为中心 的人，关心建立良好的人际关系， 的人，关心建立良好的人际关系，对下属持支持与谅解的态度 ； 任务取向型领导： 3、任务取向型领导： LPC得分低 得分低， LPC得分低，以消极或表示嫌弃的词句评价其最不喜欢的同事 ， 表明作答者可能更关注生产，关心任务的完成， 表明作答者可能更关注生产，关心任务的完成，是以任务为中 心的，即使损害人际关系也不在意； 心的，即使损害人际关系也不在意； 社会-独立型领导者： 4、社会-独立型领导者：中等得分者
菲德勒权变领导理论
一、生平与著述
美国当代著名心理学家与管理学家；领导科学与管理 美国当代著名心理学家与管理学家； 绩效方面的的研究权威； 绩效方面的的研究权威； 现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授； 现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授； 代表性理论：有效领导的权变模型； 代表性理论：有效领导的权变模型； 代表性著作： 部著作，180多论文 多论文； 代表性著作：8部著作，180多论文； 让工作适应管理者》 1965， 《让工作适应管理者》，1965， 领导效能理论》 1967； 《领导效能理论》，1967； 《领导效率的个人因素与环境因素》，1968； 领导效率的个人因素与环境因素》 1968； 权变模型：领导效用的新方向》 1974； 《权变模型：领导效用的新方向》，1974； 领导方式与管理效率》 1974； 《领导方式与管理效率》，1974； 领导效能新论》 《领导效能新论》，1987
（四）、三种影响领导行为有效性的情境要素与八种领导 ）、三种影响领导行为有效性的情境要素与八种领导 情境 领导者与被领导者的关系： 1、领导者与被领导者的关系：好或不好
关系好：受下级喜爱、尊敬、信任，愿意追随， 关系好：受下级喜爱、尊敬、信任，愿意追随，领导者信任下 属； 关系不好： 关系不好：
2、任务的结构性；高（明确）或低（不明确） 任务的结构性； 明确）或低（不明确）
二、菲德勒权变领导理论的主要内容
（一）权变理论的历史背景与理论渊源 历史背景： 1、历史背景：
二战后， 二战后，社会的发展变化使得组织的生存与发展日益受社会环境 的制约，领导的效能也主要取决于环境条件。 的制约，领导的效能也主要取决于环境条件。 不采取情境性的观点，就无法理解受多种因素影响的领导效能问 不采取情境性的观点， 题。
（六）权变领导模式的新发展：认知资源理论 权变领导模式的新发展：
1、领导者的智能只有在其没有受到压抑的情况下才能促进团体功效 ； 在压力不大的情况下，领导者的指导性行为越强， 2、在压力不大的情况下，领导者的指导性行为越强，其智能对团体 功效的贡献就越大； 功效的贡献就越大； 在压力不大的情况下，团体越是支持领导， 3、在压力不大的情况下，团体越是支持领导，指导型领导者的智能 就越能提高团体功效 如果领导者不具备强有力的指导性行为，但团体支持他，那么， 4、如果领导者不具备强有力的指导性行为，但团体支持他，那么， 团体成员的能力越强，团体功效就越好； 团体成员的能力越强，团体功效就越好； 领导和团体成员的能力对团体功效起促进作用， 5、领导和团体成员的能力对团体功效起促进作用，这是就团体任务 需要那些能力而言的； 需要那些能力而言的； 当压力很大时，出成绩靠的是领导者的经验与技巧， 6、当压力很大时，出成绩靠的是领导者的经验与技巧，而不是认知 能力； 能力； 领导者的指导性行为部分地依赖权变模式中的那些因素：LPC值和 7、领导者的指导性行为部分地依赖权变模式中的那些因素：LPC值和 情境控制程度； 情境控制程度；
Ⅳ
好 低
Ⅴ
Ⅵ Ⅶ
好 低 坏 高பைடு நூலகம்
Ⅷ 对领导者不
坏 高 坏 低
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
（五）、领导风格与领导情境的匹配 ）、领导风格与领导情境的匹配 任务取向型领导在非常有利（ 1、任务取向型领导在非常有利（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ）和非常 不利（ 的情境下工作得更好； 不利（Ⅶ、 Ⅷ）的情境下工作得更好； 关系取向型领导在中度有利的情境下， 2、关系取向型领导在中度有利的情境下，即Ⅳ、Ⅴ、 类型的情境中干得更好； Ⅵ 类型的情境中干得更好； 个人的领导风格是与生俱来稳定不变的， 3、个人的领导风格是与生俱来稳定不变的，不可能改 变风格去适应情境； 变风格去适应情境； 当一个人的领导风格与其面临的情境不匹配时， 4、当一个人的领导风格与其面临的情境不匹配时，提 高领导有效性的途径有二个： 高领导有效性的途径有二个： 替换领导者以适应情境； A、替换领导者以适应情境； 改变情境以适应领导者；（ ；（即重新建构任务和领 B、改变情境以适应领导者；（即重新建构任务和领 导者的职位权力） 导者的职位权力）
(2)、受情境论的影响： (2)、受情境论的影响：
福莱特的情境规律，保罗·赫塞、布兰查德的情境领导理论； 福莱特的情境规律，保罗·赫塞、布兰查德的情境领导理论；
（二）、权变领导理论的基本观点 ）、权变领导理论的基本观点 理论假设前提： 理论假设前提：不存在普遍适用的最佳的领导方式或 行为，领导行为的有效性其实是情境因素的函数， 行为，领导行为的有效性其实是情境因素的函数，是 领导者因素与情境因素共同作用的结果； 领导者因素与情境因素共同作用的结果； 结论：领导是否有效， 结论：领导是否有效，不仅是由领导者的人格特质所 决定，也不只是由领导情势所决定。 决定，也不只是由领导情势所决定。领导绩效取决于 领导特质与领导情势的适当匹配：任务取向型的（ 领导特质与领导情势的适当匹配：任务取向型的（低 LPC）的领导者在高度控制和低度控制的领导情势下绩 LPC） 效最佳；关系取向型（ LPC）的领导者， 效最佳；关系取向型（高LPC）的领导者，在中度控制 的领导情势下绩效最优； 的领导情势下绩效最优；