公司法有关论文

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1、公司治理中的分权与制衡

分权与制衡是公司法人治理结构的核心，因为权力的过度集中必然引起专权与腐败。而公司作为赢利性经济组织，内部的权利分配和利益协调关系每一个股东的切身利益，能否建立有效的权利运行和制约机制直接影响公司利润的生成。权力制衡的手段是通过在公司内部建立与决策权、执行权相对应的监督权来保证公司经营的合法性、公正性和高效性。可以说，公司内部监督机制是任何公司治理不可缺少的一部分。本文将探讨的就是公司治理中的分权与制衡，通过对公司治理结构的分析了解其存在的优、缺点，并提出改良的建议。

一、分权与制衡的结构分析

分权与制衡是我国现代公司治理结构中的核心问题，所谓公司治理结构是指所有者，经营者和监督者之间透过公司权力机关（股东大会），经营决策与执行机关（董事会、经理），监督机关（监事会）而形成权责明确，相互制约，协调运转和科学决策的联系，并依法律、法规、规章和公司章程等规定予以制度化的统一机制。我国1993年12月29日颁布的《公司法》第三章第二节、第三节、第四节的规定，从立法上确立了我国现代公司法人治理的“三权分立——制衡”结构模式，公司法分别设立股东大会（第一百零二条），董事会（第一百一十二条），监事会（第一百二十四条）来分别行使决策权（第一百零三条），经营权（第一百一十二条），监督权（第一百二十六条）；即由股东组成的股东大会，并由其选举董事组成董事会，把公司法人财产权委托给董事会管理，董事会代表公司运作公司法人财产权并聘请经理等高级职员具体执行，同时股东大会与职工民主选举产生监事组成监事会，由其监督董事会，经理行使职权[3]，这样从立法上形成了我国现代公司法人治理的“三权分立——制衡”结构模式。

二、分权与制衡的优点

1、公司的监督能力得到加强

通过上面对于公司治理结构的分析，我们可以知道分权与制衡的实现是通过股东大会、董事会和监视会这三者的互相监督实现的。对比过去的国有企业厂长一言堂，现代模式下的企业管理不但有了监事会这个强力的监督机构，更有股东大会能够对公司的重大决策进行决定，在体制上防止了公司高层因为重大的决策

失误所导致的国有资产的流失。

2、工作效率得到提高

现代社会，效率即利益，也是公司治理的最高目标。公司治理就是要协调各种资本要素、管理要素、生产要素之间的关系；股东与公司的关系，股东与董事的关系，董事与经理的关系，公司与员工的关系，公司与债权人的关系，公司与政府的关系并使之高效运转，来实现股东及利益相关者的共同利益和公司的经营目标及社会公共利益。它使公司内外部的各种资源实现配置后的效率最大化，目的是为满足股东及利益相关者利益与社会公共利益的实现。

3、彰显公平、正义的特征

公平、正义作为法律价值是人类理性永恒的追求。公司保护股东权平等原则，遵循利益与风险相一致的正义观念。公司法人治理实质上是在公平理念指引下，在股东及利益相关者利益、社会公共利益上寻找一个平衡点，使各自的利益在投入产出原则下实现社会正义。

三、公司治理结构仍然存在的缺陷

（1）股权结构失衡问题严重，在国有控股公司中国有股一股独大，处于绝对控股地位。失衡的股权结构导致了控股股东变动频繁，股权结构不稳定，管理层受到拖累，内部关系错综复杂；政法干预较大；在股东大会上国有股东出席率最高，中小股东参会意愿不强，流通股东“用脚投票”现象严重。这类现象在国有控股公司中特别常见，因此真正做到分权制衡的管理，尤其是在中国这样的社会背景之下，我们还有很长的一段路要走。

（2）董事会独立性较弱，其科学自主决策的功能受到很大限制，这主要表现为内部董事比例过高，独立董事作用有限，董事会决策机制落后，董事会受制于控股股东特征十分明显。董事会的成员主要来源于控股股东，新董事人员提名主要由控股股东决定，董事的选聘标准主要体现控股股东意见，董事的罢免动议主要由控股股东提出，董事长的产生主要由董事会决定而董事会一般又受制于控股股东，独立董事的人选主要由董事长决定。

（3）处于从属地位的监事会监督职能虚化，未能真正起到事前监察的作用。监事会没有得到应有的重视，大多数公司没有监事会常设机构，监事会规范偏小、结构不合理，监事会成员大多数不具备相应的专业知识，并且监事会受控股东控

制。

（4）经理层激励机制扭曲，非报酬激励作用大于报酬激励，高级管理人员年度报酬与公司经营绩效相关程度不高。

四、我对于公司治理结构的一些建议

1、提高监事会的履职能力

监事会与董事会、经理层机构分工虽不同但目标一致。监事会从维护公司、股东和职工的利益出发，对董事、经理实行监督检查，有利于公司加强管理，堵塞漏洞，使公司健康发展。提高监事会的履职能力，改变监事会事实上的从属地位，可从五个方面人手：一是制度保证，明确监事会的职责和权限，制定出具体可行、操作性强的工作规则和议事程序，并强化监事会的履职手段和获取信息的渠道，避免使监事会的监督功能走表面形式；二是提高监事的自身素质，加强行为自律，既要有能力履行监督职责，又不干预公司的经营决策和管理活动；三是加强监事会与公司其他监督管理部门的协作，并赋予监事会调度这些部门的权力；四是实行监事派驻制，监事不再兼任公司任何职务，甚至不在公司支领薪酬，割断与公司内部的隶属关系；五是股东会要态度鲜明地支持监事会或监事行使职权。

2、落实董事会、经理的人事任免权

董事会聘任或者解聘公司经理，根据经理提名聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；经理提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，聘任或解聘由董事会负责聘任或者解聘以外的管理人员，是法律赋予董事会和经理的人事任免权。但在国有控股公司这些权力往往流于形式，不利于公司决策层和执行层的制衡，人为造成班子不和。规范公司法人治理结构运作，还权于董事会和经理，应该是当务之急

3、推行市场化选聘经理人员制度

职业经理人市场是企业家的摇篮，国有控股公司选聘经理，不应忽视市场对经理人的配置。逐步推行董事会对经理人员的市场化选聘制，由董事会依据经营能力、业务素质、专业知识等从市场上选配合格的人员，发挥市场对经理人的配置作用。同时，建立科学的激励与约束机制，使经理人员的报酬与经营业绩挂钩，