裂变式发展模式

“裂变式发展模式

核心提示:“裂变”式发展是指企业发展到一定阶段,并在规模、技术、生产、装备、资金、品牌、管理、赢利能力和企业文化等核心竞争力的各要素具备以后,根据自己所面临的竞争形势、市场变化,为追逐一定的发展目标所采取的一种快速发展方式。

能量的积蓄与释放—-燕京的“裂变”式发展模式

企业是一种能量，培育企业就是积蓄这种能量，发展企业就是释放这种能量。

企业发展的“裂变”原理

“裂变”是物理学中的一个概念。指的是原子核“裂变”成两个或多个其它元素的原子核, 并释放出中子和能量的过程。北京燕京啤酒集团公司(下称“燕京”）借用这一概念，把母公司作为一个“原子核”，积蓄能量，发生“裂变”;利用“裂变"释放出来的能量激活被收购兼并企业,使被收购企业在外力的冲击下，继续“裂变”，并释放出更大的能量，与母公司形成一个强大的核反应堆,释放出巨大能量，形成市场中的冲击力.

“裂变”式发展是指企业发展到一定阶段，并在规模、技术、生产、装备、资金、品牌、管理、赢利能力和企业文化等核心竞争力的各要素具备以后，根据自己所面临的竞争形势、市场变化，为追逐一定的发展目标所采取的一种快速发展方式。具体方法为通过资产重组、制度创新、文化导入、管理克隆等手段,最终形成以母公司原有品牌为核心的快速发展的集团性公司.

燕京“裂变”式发展的特征

1。“裂变”式发展是滚动式发展的延续和升华

滚动式发展是积蓄能量的过程，是“裂变"式发展的基础。只有当通过滚动发展所积累的能量需要释放时，才可能发生“裂变".比如,燕京在内涵式滚动发展期间,坚持“以市场为导向"、“整体规划、分步实施”、“严格控制资产负债率"的三项原则,不仅积蓄了“裂变"的能量,而且也是“裂变"后企业的母体和子体所必须遵循的重要原则。使各个企业既能够抓住机遇又不承担太大的风险，保证企业健康快速地发展,同时保证企业的整体性、规范性、先进性和扩展性.

2。“裂变”式发展与整合是辩证统一的

“裂变”式发展不是简单的规模扩大，而是要在保证“裂变”后形成整体的生产实力，即在保证母体基因不变的情况下，使子体的活力与母体保持高度统一。因此早在1995年9月，为了扩大燕京啤酒的市场需求,燕京兼并了同处一地的外资企业-—华斯啤酒集团公司（下称华斯）。通过清产核资，华斯有生产能力5万吨，总资产2。1亿元，负债1.98亿元，应收帐款3400万元，实质上已经资不抵债，为了防止同一地区的恶性竞争，避免重复建设，燕京投资8000万元收购了华斯。这也是燕京“裂变”式发展思维的首次试验。燕京收编华斯以后，进行了资金注入、管理克隆和市场整合，实施了“五统一、一独立”的经营方针(统一生产计划、工艺管理，统一原材料采购,统一市场划分，统一商品定价，统一商标管理；独立经济核算)，使这个企业在1996年就生产啤酒14.1万吨,实现利税6600万元，其中利润1140万元，取得了当年投资当年见效的良好业绩，也为燕京在1997年之后实行“裂变”式发展与整合提供了实践和理论上的支持.

3。“裂变"的动态性

“裂变”是一种动态的、持续的过程，其目的是追逐规模最大化、市场最大化和效益最大化。同时使品牌得到提升和核心竞争力的增强，形成能够抵御国际市场竞争的跨行业、跨地区的大企业集团，“裂变"式发展不是目的，而是手段，是企业发展的一个增值过程.

燕京的“裂变”演示

1。能量的聚集

燕京在十几年的快速发展中,按照市场经济运行规则，形成了自己独特的价值观和管理模式，形成了具有自身特色的经营理念和别具内涵的企业文化，形成了严密的质量管理体系和产品创新能力,形成了保持产品的独特风味和保持技术工艺先进性的能力，形成了行之有效的开拓市场和维护市场的营销手段等。所有这些企业健康发展的要素，燕京都在激烈的市场竞争中经过反复的检验、筛选、锤炼，适应了市场经济发展的必然要求,构成了燕京“裂变”发展的母体基因,成为“裂变"式发展的基础。

2.“裂变”的原则

燕京进行“裂变”式发展，坚持了原则性“裂变”思路：一是全国战略布局的原则;二是整体筹划分步实施的原则;三是积极而稳妥的原则;四是择优而进的原则。对目标企业用五项标准选择:具有良好的市场前景；具有优质的水资源;设备有可改造性；领导班子坚强有力;具有良好的外部经营环境。

3。能量的释放

“裂变"式发展就是要利用燕京的资金、技术、管理、品牌与当地的土地、市场、设备、人力资源实现优势互补，通过品牌延伸、新建分厂、兼并收购、强强联合等方式使企业迅速发展成长为能抗击国际市场风险的企业集团.

“裂变”后的整合

要保证“裂变”后的企业能够尽快形成集团合力,必须通过管理整合，才能建立起真正意义上的“航空母舰”集团战斗群。燕京采取的方针是：

①择优而进：即按照五个原则，优选企业，进行合作;

②优势互补：将燕京的资金、技术、管理、品牌优势与当地企业市场资源、设备、管理、品牌优势进行互补;

③管理克隆：将燕京的经营机制、管理模式和企业文化注入当地企业;

④品牌整合：在燕京大的品牌前提下，有效调整当地品牌，实行系列商标和子母商标制；

⑤市场共融：明确市场定位和市场划分,使信息及销售网络共享，统一市场形象.

1.积蓄科技能量，为“裂变"式发展创造优良的物质基础

（1)技术领先：“裂变”式发展的支柱

从1997年开始，燕京的科技投入每年达到了1000万元以上，资金投向直指国际领先的技术装备和科研项目。代表啤酒技术三个不同时代的“三个稳定性”的研究，即生物稳定性、非生物稳定性、风味稳定性，

燕京已经达到或接近了世界先进水平。在内涵式滚动发展期间，早在1985年,燕京就先人一步把轻工部食品发酵研究所的顶级专家请到燕京搞科研，在国家规定搞科研要由国家拨款的情况下，燕京就无偿地提供设备、资金、场地、原辅材料，支持专家多出成果、快出成果、出好成果，燕京只保留优先的、无偿的使用权.因此，燕京一直掌握着中国啤酒行业技术上的先手之利。另外,燕京所有的检测设备都达到了世界领先水平，如液相测谱仪、气相测谱仪、原子吸收、溶解氧分析仪、浊度仪等.啤酒的各种内含元素,只用三分钟，就可以分析得一清二楚。

(2)技术输出:提升“裂变”后企业技术实力的关键

“裂变"式发展以高科技渗透为内涵,加快了用高科技手段改造传统工业的步伐,增加了高附加值产品，从而为“裂变”后的企业搭建更为宽广和更为牢固的技术平台。截止2000年底，燕京已收购兼并了10家企业,在“裂变”后的企业中，燕京采取的措施有：

①严格落实“五统一、一独立”的管理方针，制定了半月送检制度和母公司的技术专家组随时抽检制度。

②搞好技术输出，整合生产工艺.为了保证燕京啤酒清爽怡人的独特风味,按照“五统一、一独立”的原则,总公司专门成立了技术六处，负责生产工艺上的整合，从酵母菌种的引入到生产流程的编制、控制,完全纳入总公司的整体系统.首先将母公司先进的技术输入到子公司,利用电子化管理手段，使子公司建立了生产全过程的信息反馈系统，通过数据分析使生产的各个环节处于受控状态，提高了产品质量的稳定性。其次，帮助“裂变”后的新公司建立合理的技术开发制度.按照市场需求原则，适时地进行产品结构调整，使被“裂变”后的企业能够在自己控制的市场范围内，形成高、中、低档“金字塔”式的市场架构，从而保证市场与效益的最大化。第三，加强“裂变”后企业的技术建设,增强企业发展后劲.总公司为每个分公司都编排出了人员培训、技术交流、设备改造计划，并认真督促落实。

2。积蓄资金能量，对“裂变”式发展的资金进行统筹规划

(1)开辟融资渠道，为“裂变”式发展提供强大的资金支持

“裂变"式发展要以资金为纽带。雄厚的资金来源渠道的畅通是构成“裂变”式发展的基础。

要发展就得有资金支持，燕京选择了走资本社会化之路.1997年5月，燕京首先参加了“北京”控股在香港的红筹股上市，6月25日在深圳A股发行。半年之内获得两个融资渠道，使企业获得了前所未有的资金优势，为公司的“裂变”式发展提供了资金条件。从股票上市，到2000年6月20日前，共融资23.6亿元。

（2）加强对“裂变"后企业的资金管理，防止出现资金流失

“裂变”式发展的目的在于扩大规模,壮大实力,因此“裂变”后的企业，都或多或少地存在一些技术改造问题。为了控制资金流向，保证工程质量，公司总部成立了由工程技术人员组成的技改部，在施工队伍的项目选定和设备的选型上，全部采用招标方式，竞标入位。在“裂变”后的企业，总公司要派出财务总监,把总公司的财务管理制度带过去，并控制资金往来，管理好成本。同时，所有分公司都和总公司实行了微机联网，资金使用情况非常清楚.

3。积蓄市场能量，为“裂变”式发展扩大产品的需求空间

“牢牢巩固北京市场，逐步扩大华北市场，全面开发全国市场,积极进入国际市场"的市场战略，勾画出燕京啤酒作为中国啤酒行业龙头企业的发展思路。

（1)狠抓市场开发，形成销售网络