第十章组织结构创新
管理学原理第十章习题
管理,11e (罗宾斯/库尔特)10章基本组织设计1) 组织结构被定义为组织内工作的正式安排。
答案: 真页次: 265主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性2) 组织结构是组织中标准化程序的程度。
答: 假页次: 265主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性3) 工作专业化也被称为分工。
答案: 真页次: 265主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性4) 管理人员今天继续认为工作专门化是重要的, 因为它帮助员工提高效率。
答案: 真页次: 266主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性5) 客户部门化则工作良好, 因为它强调监视和响应客户需求的变化。
答案: 真页次: 268主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性6) 指挥链是一项原则, 规定一个人只能向一个老板报告。
答: 假页次: 268目的: 1困难: 容易分类: 概念性7) 所有其他事情不变, 控制范围越窄, 组织效率越高。
答: 假Page Ref: 271主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性8) 鉴于其他情况不变, 受过良好培训和经验丰富的雇员的管理人员可以在更广泛的控制范围内发挥作用, 而不是那些有才华的员工。
答案: 真Page Ref: 272目的: 1困难: 容易分类: 概念性9) 低级员工的决策能力越高, 组织越分散。
答案: 真Page Ref: 272主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性10) 在频谱的一端, 组织可以绝对集中, 而在另一端, 它们可以完全分散。
答: 假Page Ref: 272主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性11) 员工授权使员工有更多的权力作出决定。
答案: 真Page Ref: 273主题: 设计组织结构目的: 1困难: 容易分类: 概念性12) 在高度形式化的组织中, 员工在如何工作方面有更大的判断力。
第十章 组织结构与设计
第十章组织结构与设计一、组织结构的定义传统的组织设计的方法受到了质疑和重新审核，管理者需要找出那种能支持和促进员工有效的完成组织任务的结构设计方案——既要取得高效率，又能保持灵活性。
组织工作（organizing）被定义为一个组织结构的创设过程。
组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
组织设计：管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计。
组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。
包括：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。
1、工作专门化：描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程序。
工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细化为若干步骤，每一步骤由一个单纯的个人来完成。
各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。
工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境的提高生产率的办法。
某些情况下工作专门化带来了非经济性，可以通过工作的扩大化，而不是缩小工作活动的范围，来改进员工的工作率。
2、部门化：指将若干职位组合在一起的依据和方式。
每一个组织都可以有其划分和组织工作活动的独特方式。
职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。
这种部门化方式可以在各种类型的组织中得到应用。
产品部门化：依据产品线来组合工作。
地区部门化：按照地理区域来组合工作。
过程部门化：依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。
顾客部门化：依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好的予以满足。
大型组织通常需要将上述大部分或全部的部门化方式结合起来使用。
出现两种新趋势：1）顾客部门化越来越受到高度重视，被认为是能更好的检测顾客的需要并能对其需要做出快速的反应。
2）跨职能团队愈来愈受到管理者的青睐。
这是将各专业领域的专家组合在一起协同工作。
3、指挥链：是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。
大一管理学各章知识点
大一管理学各章知识点管理学作为一门广泛的学科，涵盖了多个章节和知识点。
在大一学习管理学的过程中，我们需要掌握并理解这些不同的知识点。
本文将综述大一管理学各章知识点，以帮助读者更好地掌握和理解这门学科。
第一章：管理概述管理概述是管理学的基础，为后续章节的学习打下了基础。
在这一章中，我们将学习管理的定义、特点以及管理者的职责和角色。
我们还将了解管理学的起源和发展，并探讨其在现代组织中的重要性。
第二章：管理的基本职能管理的基本职能包括规划、组织、领导和控制。
规划是指制定组织的目标、策略和计划，组织是指分配资源、建立组织结构以及协调人员和工作，领导是指影响和激励员工，控制是指监督和评估组织的绩效。
第三章：组织与管理组织是指为了实现共同目标而协调和分配资源的过程。
在这一章中，我们将学习不同类型的组织结构，如职能型、分工型和矩阵型组织结构。
我们还将了解组织文化的概念和重要性，以及如何建立和维护有效的组织文化。
第四章：决策与问题解决决策是管理者经常面临的任务之一。
在这一章中，我们将学习不同类型的决策，如程序化决策和非程序化决策。
我们还将了解决策过程中的困难和挑战，并学习如何应对和解决问题。
第五章：人力资源管理人力资源管理是管理组织人员的重要环节。
在这一章中，我们将学习招聘、选拔、培训和绩效评估等人力资源管理的基本技巧和方法。
我们还将了解员工激励和薪酬管理的策略，以及如何构建积极的工作环境。
第六章：领导与管理领导是管理者的核心能力之一。
在这一章中，我们将学习不同的领导风格和理论，如特质理论、行为理论和情境理论。
我们还将探讨领导者的特点和能力，并提供发展领导才能的建议。
第七章：团队与团队管理团队是组织中的重要单位，团队管理旨在提升团队的协作和绩效。
在这一章中，我们将学习团队的特点和阶段，以及团队建设和团队合作的技巧。
我们还将了解如何解决团队冲突和提升团队绩效。
第八章：组织行为学组织行为学研究人员在组织中的行为。
在这一章中，我们将学习个体行为和团队行为的原理，如动机、满意度和组织公民行为。
管理学第十章组织结构与设计OrganizationalStructureand.
The degree to which decision-making is concentrated at a single point in the organizations. Organizations in which decision-making is pushed down to the managers who are closest to the action. Increasing the decision-making authority (power) of employees.
Sales Director, Eastern Region
10
Process Departmentalization
Plant Superintendent
Sawing Department Manager Finishing Department Manager
Planing and Milling Department Manager
6
2. Departmentalization 部門化
Functional
Process
Grouping jobs by functions performed Grouping jobs by product line Grouping jobs on the basis of territory or geography
and abilities of the manager characteristics of the work being done of tasks of tasks of tasks
16
Employee
Characteristics Similarity
《管理学》第十章组织变革与组织文化
《管理学》第十章组织变革与组织文化第十章组织变革与组织文化1．组织变革的动因有哪些?答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
(1)外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化。
诸如政治、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
②科技进步的影响。
知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
③资源变化的影响。
组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。
组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化而顺势变革组织。
④竞争观念的改变。
基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
(2)内部环境因素：①组织机构适时调整的要求。
组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。
②保障信息畅通的要求。
随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
③克服组织低效率的要求。
组织长期一贯运行极可能会出现某些低效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。
组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
④快速决策的要求。
决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。
为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
⑤提高组织整体管理水平的要求。
组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。
组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
《组织行为学》第十章组织变革与组织发展
组织发展的局限性
首先，组织发展需要耗费时间，付出代价。 在运用某些组织发展方法时，还存在侵犯个人
秘密，造成心理伤害的问题。 另外，有的批评者还提出，组织发展存在一种
概念化的思维方式。
第五节 新经济时代组织变革的 关键问题
一、组织创新
（一）组织结构的“扁平化”和“柔性化”转变 （二）从正金字塔形组织向倒金字塔型结构转变 （三）企业组织架构网络化 （四）企业组织形式虚拟化
可望达到的平衡状 态
当前的平衡状态
抵制力量 平衡体系
驱动力量
二、组织变革的方法与步骤
• 组织要变革，就要打破原有的习惯与模式，建 立起一套新的规则，就会不可避免地面临资金、 人员、结构等问题。要保证组织变革的顺利实 施，应该在组织变革的各个阶段，出去适当的 措施。
（一）解冻阶段
• 1．设立变革团队 • 2．找到组织真正需要变革的原因并使该原因
二、创建学习型组织
（一）学习型组织的真谛
学习型组织的开山之作——美国麻省理工 学院教授彼得•圣吉（Peter Seage）所著的 《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》 一书，震惊国际管理学界，于1992年荣获了世 界企业学会最高荣誉奖——开拓者奖。
（一）学习型组织的真谛
学习型组织的真谛可以概括成三个方面： • 第一，学习型组织是全体成员全身心投入并有
的问卷评估和分析员工的态度与组织气氛，从
而系统地识别识别可能存在的问题，收集解决
问题的意见和方法，并把调查结果反馈给各个
层次的干部员工，也可以举行调查反馈会议，
运用所得到的资料，诊断所存在的问题，制定
解决问题的行动计划。
四、对组织发展的评价
• 组织发展是一种切实有用的“组织干涉”方法， 它的主要优点是可以有力地处理整个组织或组 织中主要部门的变革问题。这一方法能够更为 广泛地实现改进成果的扩延。此外，组织发展 可以增进激励，推动生产，提高工作质量和工 作满意程度，加强协作，解决冲突。同时，实 行组织发展还能建设缺勤、迟到等消极因素。
《管理学》第十章重难点笔记
《管理学》第十章重难点笔记第十章组织变革与组织文化10.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织变革的一般规律1．组织变革的动因（1）组织变革的必要性组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。
（2）组织变革的动因①外部环境因素：a．宏观社会经济环境的变化；b．科技进步的影响；c．环境资源的影响；d．竞争观念的改变。
②内部环境因素：a．组织机构适时调整的要求；b．保障信息畅通的要求；c．克服组织低效率的要求；d．快速决策的要求；e．提高组织整体管理水平的要求。
2．组织变革的类型和目标（1）组织变革的类型①组织变革划分的标准及类型a．按照变革的程度和速度不同，分为渐进式变革和激进式变革；b．按照工作对象的不同，分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；c．按照组织所处的经营环境状况不同，分为主动性变革和被动性变革；②组织变革的主要类型a．战略性变革。
指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
b．结构性变革。
指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
c．流程主导性变革。
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。
d．以人为中心的变革。
指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
（2）组织变革的目标①使组织更具环境适应性。
组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等。
这样，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
②使管理者更具环境适应性。
第十章组织结构与设计
顾客部门化
• 顾客部门化 又称用户部门化;是根据目标顾客的不同利益需求 来划分组织的业务活动
• 在激烈的市场竞争中;顾客的需求导向越来越明显; 企业应当在满足市场顾客需求的同时;努力创造顾 客的未来需求;顾客部门化顺应了需求发展的这一 趋势
顾客部门化结构
顾客部门化
• 优点： • 能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求;获得用户
2 组织设计模型
机械式组织
– 注重对任务进行高度的劳动 分工和职能分工
– 对专业化工作进行严密的层 次控制;同时制定出许多程 序 规则和标准
– 提倡以标准化来实现稳定性 和可预见性
有机组织
– 低复杂性 – 低正规化 – 保持低程度的集权 – 不具有标准化的工作和规则
条例;员工多是职业化的
机械组织与有机组织
力的人员;而这类人员往往不易得到； • 2 每一个区域都是一个相对独立的单位;加上
时间;空间上的限制;往往是天高皇帝远;总部难以 控制； • 3 由于总部与各区域是天各一方;难以维持集 中的经济服务工作
产品部门化
• 产品部门化 指根据产品来设立管理部门 划分管理单位;把同一 产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进 行
1 2 集权与分权
• 授权 Delegation of authority –管理者将职权授予给自己的下属的程度 – 权力在组织中的分配过程
分权
• 1 分权的优点 • 1可以降低集权化程度;弱化直线制组织结构的不利
影响 • 2提高下属部门管理者的责任心;促进权责的结合;
提高组织的绩效 • 3减少高层管理者的管理决策工作;提高高层管理者
• 较多用于一些地理位置比较分散的组织;特别适用于
规模大的公司;尤其是跨国公司 在某一特定区域;管 理者须负责所有管理活动
第十章组织结构和设计201604
二、组织设计的关键任务 1.分工：将组织目标分解，通过部门或工作岗位划 分的方式来表明报告关系； （1）横向分工：各个分支单位之间的分工，主要 依据是专业化。
ü 按职能划分：生产部、销售部、财务部... ü 按产品划分：一车间（甲产品）、二车间（乙产品）... ü 按地域划分：华北销售部、华东销售部... ü 按客户划分：大客户售后部、小客户售后部... ü 按流程划分：配料组、生产组、质量建议组、销售组...
(5)集权和分权 集权化: 决策权主要集中在较高管理层的职位中 如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑 基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则该 组织的集权化程度是较高； 相反，基层人员参与程度越高，或能自主 地作出决策，组织的分权化程度就越高。
分权: 决策权主要分散到处于较低管理层的职位中 分权的收益与成本： 收益：
响
的
非
经
济
性
影
因
的
素
性
的
影
专
门
化
(低 )
生产率
经
济
响
工作专门化 工作专门化的经济性和非经济性
(高 )
(2)部门化 即活动分组，是指按照一定的方式将 相关的工作和人员组织成易于管理的单位 的过程。
部门化的方法:
ü职能部门化：按履行的职能组合工作活动。 ü产品部门化：按不同的产品 ( 服务 ) 领域划分部门，把每一
项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 ü顾客部门化：按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个 部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的 专家予以更好的解决。 ü地区部门化：按照地理区域进行部门的划分。如果一个组 织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方 式是最有意义的。 ü过程部门化：每个部门负责制造(或服务)过程特定阶段。
马工程管理学 第10章 组织结构与设计
面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地 域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的 业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式 结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立 的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执 行“集中政策，分散经营”的管理原则。
b. 分部式结构的优点： ①可以使高层主管只用关注公司的战略决策； ②各事业部职能健全，易于协调； ③有利于培养综合管理人才； ④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策；
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点：
①机构重叠，难以控制； ②管理成本上升；
© Prentice Hall, 2002
= 4,096 = 1,365
1 8 64 512 4,096
幅度为 8 作业人员 管理者 (层次 1-4)
= 4,096 = 585
10-29
2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 （2）管理人员的工作能力 （3）下属人员的空间分布状况 （4）组织变革的速度 （5）信息沟通的情况
少更多的升迁机会。
锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个
下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。
控制幅度的比较
每一层的人数
1
1
第十章 管理创新
财务方面的绩效指标所关注的是股东的利益，这是一个企业能否存在 下去的前提条件。企业在财务方面的成功取决于它能否为顾客创造价 值，从而顾客满意与否成为了财务成功的前提条件。但顾客的满意应 当是以一种有效的方式实现的，不能因不顾一切取悦顾客而招致破产。 只有在有效的内部关键过程的基础上，才能将为顾客创造价值转化为 股东的价值。为顾客创造价值还必须是持久的。企业只是今天能做到 为顾客创造价值并有效地使用资源还远远不够。为了保证企业明天仍 会被顾客欣赏并保持资源的有效利用，组织及其员工就必须不断地学
2、芮明杰教授于1994年在其出版的著作《超越一流 的智慧——现代企业管理的创新》中最早提出管理 创新概念。认为管理创新的概念应源于管理的概念。
管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式， 这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目 标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整 合及目标制定等方面的细节管理。这样一个概念至 少可以包括下列五种情况：
②采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚 未通过经验检定的方法，这种新的方法决不需要建立在科 学上新的发现的基础之上；
③开辟一个新的市场，不管这个市场以前是否存在过。
④掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，也 不问这种来源是已存在的，还是第一次创造出来的。
⑤实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位 （例如通过‘托拉斯化’），或打破一种垄断地位。
流程是：决定要benchmarking的对象；确认比较 的组织；决定资料收集的方法且收集；决定目前 绩效量度单位；计划未来绩效等级；交流 benchmarking的调查结果，增加赞同感；建立目 标；制订行动计划；执行明确的活动和监控进展 情况；重新调整benchmarking管理。
组织结构
水平結構圖
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
資深管 理層
團隊A
團隊B
團隊C
核心 團隊
虛擬組織
虛擬組織（virtual organization）可視為〝諸 多獨立公司—供應商、客戶、競爭者—構成的臨 時性網路，透過資訊科技連在一貣，彼此分享技 術、成本、市場〞。 虛擬組織通常是創造一個協同網路，共同追求特 定的機會點，機會到手後，協同的夥伴們就可以 解散了，為新的機會重新找尋結盟夥伴。 虛擬組織具有流動、彈性、經常變化等特性。 科技在虛擬組織形成過程扮演關鍵性角色，電腦 及通訊科技將協同夥伴整合在一貣。
生產技術類型
Woodward依據技術複雜性為級別，將公司生 產類型分為： 1. 單位或小批次生產（如訂製機器）。 2. 大批或大量生產（如汽車裝配工廠）。 3. 連續流程或製程生產（如化學工廠）。 單位或小批次生產付表低度的技術複雜性。 連續流程付表高度的技術複雜性。
組織與技術（1）
上圖所付表的是一個組織自成長以至於成熟的各個 不同階段。 家庭式階段的特徵是缺乏正式的政策、目標及結構， 組織運作的重心往往集中在一個人及一個功能領域。 在企業家階段，組織最初是呈現成長的趨勢，然後 開始下滑，當銷售及利潤迅速成長時，整個組織瀰 漫著樂觀的氣氛。 到專業管理階段，企業家的地位已被執行規劃、組 織、用人、激勵及控制等程序的專業經理人所取付， 組織利潤大部分來自於內部效率的提昇，而非外部 市場的開發，此階段的特徵為正式的書面政策、程 序與計畫。
扁平結構與縱深結構圖
1 2 3
1
2 3 4 管理幅度8:1 四階層 扁平結構 7 6 5
4
管理幅度5:1 七階層 縱深結構
第十章 组织变革与创新 《管理学》课件PPT
2
组织变革的过程
解冻
变革
再冻结
（打破原有的行为模式） （实施变革） （强化、支持新的行为模式）
➢ 解冻阶段：改革前的心理准备阶段 ➢ 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 ➢ 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段
3
组织变革的程序
组织变革程序
通发 过现 组变 织革 诊征 断兆
分制 析定 变改 革革 因方 素案
➢组织对其长期发展战略或使命所做的变革
结构性变革
➢指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变 革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织 变得更为柔性灵活、易于合作
流程主导性变革
➢指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现 代信息技术对业务流程进行重新构造
以人为中心的变革
➢组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在 观念、态度和行为方面与组织保持一致
压力的起因：
➢组织因素 ➢个人因素
变革压力的管理
➢并非所有的压力都是不良的，对于员工而言，如何对 待因工作要求和组织结构的变革而产生压力是重要的， 如何减轻和消除不适的压力则更为重要。
7
10.3 组织创新
组织创新的内容 目标创新
技术创新： 要素创新、要素 组合创新、产品 创新
组织创新
制度创新
环境创新
管理创新
组织创新的过程
寻
提
快
坚
找
出
速
持
机
构
行
不
会
想动懈创新活动管理正确理解和扮演“管理者”的角 色
创造组织创新的组织氛围 制定有弹性的计划 正确地对待失败 建立合理的奖励制度
无论是个人还是组织都有可能对变革形成 阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍 变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使 变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用 行政的力量保证组织变革的顺利进行。
《组织行为学》精编课程配套教学教案-第十章 组织变革与组织发展
（二）莱维特模式美国学者莱维特（Harold Leavitt）认为，组织是一个多变量的系统，其中任何一个变量发生变化，其他变量也将发生相应的变化。
在有计划的组织变革过程中，相互间起显著作用的四个变量为结构、任务、技术、人员，它们是相互依赖的。
组织变革可以通过改变其中一个或者几个变量来进行。
在莱维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为以下三种方式：1.以组织结构为重点的变革2.以工作任务和技术为重点的变革3.以人为重点的变革二、组织发展的干预技术组织发展的干预技术可分为人类过程干预技术、技术结构干预技术、人力资源管理干预技术和战略干预技术四种类型。
（一）人类过程干预技术人类过程干预技术主要包括T小组训练、过程咨询、第三方干预、团队建设、群际关系干预、大群体干预、方格训练等。
1.T小组训练T小组训练又称为敏感性训练（Sensitivity Training，ST），是开发最早的组织发展技术。
T小组训练通常由10~15个受训者组成，受训者在专业培训师的主持下共同探索群体动力、领导和人际关系等。
2.过程咨询过程咨询是一种帮助组织成员提高沟通、人际关系、决策、领导、群体动力等过程的通用方法。
3.第三方干预第三方干预着重解决组织中发生的人际冲突。
4.团队建设团队建设是指一系列旨在提高团队完成任务的效率，提高团队成员人际和谐程度与解决问题能力的有计划的活动。
5.群际关系干预群际关系干预技术包括微缩群体和群际冲突解决两类。
微缩群体是指由若干与问题有关的有代表性的个体组成的群体，它常被用来解决沟通和种族关系问题。
群际冲突解决的一个基本策略是消除彼此的误解，以改进群际关系。
6.大群体干预大群体干预的关键特征是有100名以上的组织成员参加为期2~4天的大会。
会上，组织成员共同识别与解决整个组织面临的问题（如金融危机、削减预算、新产品上市等）、设计组织管理的新方法或提出组织未来发展的新方向等。
7.方格训练方格训练是从行为科学家布莱克和莫顿倡导的管理方格理论发展而来的。
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优势：资源互补获取更多进入市场分享市场的
机会；充分利用成员的资源减少投入；能够非 常迅速配置资源，对市场做出反应；通过资源 共享扩大规模，改善形象提高融资能力等；有 助于企业间学习，加速技术累积。
第十章组织结构创新
•3G研发的虚拟创新组织 •国家电信部投入1.2亿元，8家企业、7所高校共同研发。联 合研发，产权界定复杂。成立总的课题协调组进行制度设 计和协调。 •资源加入、缴纳会费、风险共担、专利共享 •由工信部、国家计委高技术司、中国移动、中国联通共同 建立领导小组，下设技术总体组，以领导小组为核心的资 源协调、合作的虚拟组织。
第十章组织结构创新
提供全天候的电池更换服务
• 汽车抛锚或启动不了的一个非常普遍的原因就是电池 没电。这时，驾驶员通常需要更换新电池。而这原先 并不是CCAA的营业范围，它只是一个抛锚服务中心。 维修工通常会给电池充电，直到它至少能使司机驶回 家中或开到修车场进行进一步的维修。
第十章组织结构创新
• 是大众企业从事重要关键技术和新产品研发活动的专 门机构。长期战略服务，是企业技术储备、形成技术 优势和竞争力的重要依托。
• 作用：
• 1、重点技术攻坚、成果消化吸收在创新，形成新产品 和主导技术；
• 2、参与企业技术发展战略制定和技术项目论证； • 3、产学研合作； • 4、培养高素质科技人才； • 5、成果推广应用等。
• 2009年夏，临沂师院经历了一场火热的变 革，以“项目主管制”为内容的管理体制 改革全面推开。学校在公布175名副处级以 上领导干部的新职务时，除个别领导干部 因工作需要还公布一个带“长”的职务外， 其余干部全部被任命为“主管”。8名校领 导也不例外，党委书记徐同文是“创新课 程与新校区工程推进主管”，院长韩延明 是“办学经费收入增加与节支提效主管”。 “科长”也被“干事”取代。“一夜之间， 带‘长’的‘官’基本没了。”
• 组织追求内部顺利协调以求得内部严格 控制；而严格控制又会导致组织灵活性 和适应性低下
第十章组织结构创新
企业的主要组织结构形式
一、直线制组织
直线制组织的优点： ★ 机构简单，指挥统一； ★ 上传下达迅速，工作效率高，解决问题快； ★ 垂直联系，责任明确。 局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂 就不适宜采用。
五、矩阵制组织
第十章组织结构创新
优矩点阵：制组织的优缺点： ◆ 打破了单向领导，加强了管理部门间的联系和配合，
有利于信息沟通和共同决策，提高工作的效率； ◆ 把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人们的
积极性和创造性，提高技术水平和管理水平； ◆ 把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，
提高了管理组织的机动性和灵活性。 缺点： ◆ 双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任； ◆ 组织成员不是固定的，易产生临时的观念，对工作
没有重复活动 职能优异
狭隘、不全面 反应缓慢
不注Байду номын сангаас客户
• 项目结构 •
能控制资源 向客户负责
成本低效 项目之间缺乏知识信息交流
• 矩阵结构 有效利用资源
双层汇报关系
•
职能专业知识可供 需要平衡权力
•
所有项目使用
•
促进学习、交流知识
•
沟通良好
•
注重客户 •表7-1
第十章组织结构创新
第十章组织结构创新
• 创新小组具有明确的目标和充分授权 • 创新小组的特点体现在淡化了横向纵向
的权力制约，小组成员共同决策制度。 • 小组的领导者是协作关系而非上下级领
导关系。使得小组成员更具有认同感、 归属感和成就感。
第十章组织结构创新
•一是淡化了以往组织结构的纵向和横向 的直线权力制; •二是把由原来的个人决策变为由小组成员共同决策，自主管 理。 这种把有关任务的承担者组合为一个“部门”，既可减 少由纵向信息交流所产生的 等级影响，又可减少因横向信息 交流障碍导致的在企业各部门之间的矛盾。 •另一 方面，技术创新的较高不确定性，客观上需要一种信息 交流更为开放、分权更为 彻底、管理跨度更大、创新各职能 连接更为紧密的组织结构。项目小组就是在原 有总体组织结 构基本稳定的前提下建立的一种开放性的灵活反应组织，既 进行技 术创新，又可以维持原有业务流程。
• 3.虚拟组织可以非常迅速地配置成员企业的资源并运用并行工程的概念对 市 场机遇作出敏捷的反应，极大地缩短了从产品概念到进入市场的时间， 分散了经营风险。
• 4.企业参加虚拟组织可以通过资源共享扩大其经营规模，改善企业形象， 提 高其融资能力。
• 5.虚拟组织中成员企业的合作创新还有助于成员企业相互学习，加强技 术积 累，进一步增强成员企业自身的核心能力。 可以这么说，随着经 济的全球化、信息化进程的加速，虚拟技术创新将成为 今后技术创新的主 导形式
第十章组织结构创新
1、星状联盟(Star-alliance)模型
• 星状联盟模 型是有关成 员协同合作 的网络，它 的形式是由 几个组织如 同卫星一样 围绕着一个 核心组织
第十章组织结构创新
案例研究：
首府城市汽车协会(CCAA)
• 首府城市汽车协会(CCAA)的创业缘于为澳大 利亚各州首府城市的会员提供汽车抛锚服务。 如果会员的汽车抛锚了，CCAA就派出熟练的 维修人员到抛锚地点。它承诺解决由各类小 问题导致的车辆“抛锚”(例如电池没电)， 并将驾驶员送回家或将汽车送到修理厂或车 辆服务中心。CCAA拥有许多特殊装备的货车， 这些货车由CCAA雇用的合格的技术工人驶往 出事地点。
第十章组织结构创新
• 3、新事业发展部：大企业为了开创全新 的领域而单独设立的组织形式，涉及到 重大的产品创新或工艺创新。
• 设立风险事业部原因： 创新的风险使得 独立核算单位受益受影响；重大创新活 动管理模式与原有业务差异大，无法结 合，扰乱经营秩序；创新人员价值观、 工作方式与其他员工的差异。
有一定的影响。 ◆ 这种组织适用于：生产经营复杂多变的企业，特别
适宜于创新性和开发性的项目。
第十章组织结构创新
六、 组织结构的变化趋势 ◆组织结构扁平化 ◆组织结构的柔性化
◆ 组织结构的分立化 ◆ 组织结构的网络化
第十章组织结构创新
第十章组织结构创新
组织结构优缺点
•
优点
缺点
• 职能结构 • •
• 风险事业部具有很大决策权，接受最高 管理者领导；
第十章组织结构创新
•4、技术中心： •技术中心是大的企业集团中为从事重大关键技术和新一代产 品研究开发活动 而专门设立的机构，是企业技术创新体系的 重要组成部分。技术中心是为企业长 期发展战略服务的，是 企业进行技术储备、增强发展后劲和形成新增长点的重要 依 托。技术中心通常有较完备的研究开发条件，有知识结构合理、 素质较高的技力量。技术中心的研究开发项目一般具有较高的 技术水平，有一定的超前性和 综合性。
第十章组织结构创新
• 5、虚拟组织（动态联盟）： • 产生背景：多变市场和竞争加剧，要求企业具
有快速反应能力和技术创新、风险承担能力； • 动态联盟是独立的经济实体基于共同的目标而
组织起来的灵活的临时性组织。成员具有各自 的资源和核心能力，捕捉市场信息或掌握关键 技术的企业牵头联合其他组织形成一体化的临 时性组织。 • 动态联盟的特征：1、基于市场机会而形成的 企业核心能力的互补性联合；2、无确定边界 动态网络组织；3、成员间相互信任、密切合 作，充分沟通。
第十章组织结构创新
三、直线职能制组织（又称为直线参谋制组织）
直线职能指组织的优缺点：
◆优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，
又存在管理的职能分工；
◆缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。
第十章组织结构创新
四、事业部制
• 背景：企业规模扩张、产品种类使得原 来职能制不能很好适应环境要求。
•部员3
第十章组织结构创新
案例：中山大学学生会组织之变
•学生会主席
•迎新
•运动会 •读书节
•学习交流 会
•商业节
•元旦晚 会
•……
•……
•……
•……
•……
•……
•，“它使我们的管理更加高效，使所有人都有更多的机会展现自己的能力——
不仅仅是与自己所属部门相关的能力，更重要的是跨越部门界限，融会贯通、
• 设立组织优势：设立组织可以明确权责，避免 权责不清造成效率损失；具有明确目标，全力 推进技术创新；更好解决创新过程的不确定性； 创新过程是技术积累的过程，可以在不同范围 和层次上丰富企业创新实践，提高竞争力
第十章组织结构创新
• 集权分权问题 • 集权优势：有利于整体协调控制，保证
长远的创新目标；避免各阶段重复工作， 提高效率；对费用风险的直接控制，避 免重大失误； • 分权优势：充分调动积极性；准对市场 变化的迅速反应；人员间学习交流。 • 影响因素：技术变化程度、市场环境、 创新人员素质、创新企业规模。
第十章组织结构创新
典型技术创新组织形式
• 1、内企业与内企业家： 企业允许员工 在一定限度时间脱离本岗工作从事技术 创新，创新风险收益均在企业内。
• 是一种非正式的组织形式，结构简单， 行动灵活。
• 企业家创新的动机和激励：职位提升、 经济收益、成就感等；
第十章组织结构创新
• 2、技术小组：创新规模较大、任务繁重 的创新需要更大范围的技术组织；创新 小组可以为常设也可为临时组织；
第十章组织结构创新
2020/11/28
第十章组织结构创新
企业组织变革
• 组织作为一种资源，既是顺应技术变革 的产物，同时也能够极大的促进企业技 术创新。——马歇尔
• 组织追求内部顺利协调以求得内部严格 控制；而严格控制又会导致组织灵活性 和适应性地下