组织结构与组织创新教材
组织结构与组织创新
组织结构与组织创新一、引言组织结构是组织中成员之间关系和权责分配的框架，而组织创新则是组织通过不断改进和革新来适应环境变化和提升竞争力的过程。
本文将探讨组织结构与组织创新之间的关系，以及如何通过优化组织结构促进组织创新的发展。
二、组织结构对组织创新的影响1.组织结构对创新活动的影响–层次结构：扁平化的组织结构有利于沟通和信息流通，促进创新的产生和传播。
–部门划分：跨部门合作和信息共享有助于跨界创新和知识转移。
–决策机制：灵活的决策机制有利于快速响应市场变化，推动创新的实施。
2.组织文化与创新文化–开放共享文化：鼓励员工分享想法和经验，打破沟通壁垒，促进创新的合作和共享。
–鼓励创新风气：推崇尝试和失败的文化，鼓励员工勇于创新尝试，提高创新意愿。
三、优化组织结构促进组织创新的途径1.制定灵活的组织结构–扁平化管理：减少层级，加强汇报渠道，促进信息快速传递。
–跨部门协作：建立交叉职能团队，促进不同部门之间的协作与创新。
2.鼓励员工参与创新–奖励激励：设立创新奖励制度，激励员工提出创新想法并落实。
–创新培训：提供创新意识培训，激发员工的创新潜力，提升创新能力。
3.建立创新文化氛围–领导示范：领导者要树立创新榜样，引领组织迈向创新发展。
–创新习惯：鼓励员工每日进行创新思考和实践，养成创新习惯，促进组织创新文化的养成。
四、结论组织结构和组织创新是相互影响、相互促进的。
通过优化组织结构，可以营造良好的创新环境，激励员工参与创新，推动组织创新发展。
组织应不断探索适合自身的创新之路，实现组织创新与发展的跨越式增长。
以上是关于组织结构与组织创新的文档内容，希望对您有所启发。
02企业制度与组织设计2农业企业的组织结构与创新
按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营 管理部门，即事业部 在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理 企业高层领导与事业部之间的关系 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算 企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计
尽管跨国公司的类型和形式多种多样，但它们 具有一些共同特点：
一、农业企业组织结构
（二）联合型企业组织形式
2.资产联合型企业组织
（2）跨国公司
跨 国 公 司 的 共 同 特 点
跨国公司在国外的子公司是独立的经营实体，在人力和资 金方面拥有统一的核算体制 企业具有全球性的经营战略； 跨国公司控制或持有国外子公司的大部分股权，并使其服 务于母公司的全球战略； 跨国公司的经营活动相当大部分是在公司体系内进行的， 如内部贸易、技术转让等
二、农业企业组织创新 (二)农业企业组织创新的思路
2.克服农户家庭经营组织创新的制约因素
生产经营规模较小
组织结构缺乏弹性
土地使用权流转不畅
产业链延伸较困难
二、农业企业组织创新 (二)农业企业组织创新的思路
3.实行内涵式组织创新与外延式组织创新并举
内涵式组织创新：提升家庭经营组织的素质和效 率及其竞争力。主要包括完善产权制度、转换经 营机制、扩大经营规模、实行科学管理等等。 外延式组织创新：即企业组织跨越原有企业的边 界。如一体化组织、企业联合、兼并、组建跨国 公司、建立战略联盟、设立虚拟工厂（或商店） 等等。
一、农业企业组织结构
（二）联合型企业组织形式 1.契约联合型企业组织
契约联合型企业组织是指联合的企业为了某一 个共同目标，或某一段时间的共同利益，通过 契约、合同等联结方式而联合起来的企业组织 联合企业组织中的各企业仍保持独立法人资格 、享有平等权利，整个联合企业组织的管理都 是通过契约、合同进行的
(组织设计)教材组织架构
（组织设计）教材组织架构系统教材（一）组织架构（内部资料）目录第一章组织架构和愿景1第一节有吸引力的梦想1第二节有步骤的愿景2第二章组织架构原理3第一节组织架构是什么3第二节组织架构图有什么用4第三节组织架构怎么用4第三章组织架构设计5第一节文部和武部的分工5第二节组织架构的上层建筑7第三节组织架构的平衡和监督8第四节分步设计组织架构9第五节各部门架构设计14第六节集团公司的架构设计19 第四章分子公司和战区图19第一节分子公司股权分配19第二节分子公司设立19第三节战区图划分19第四节高管人员的使用与激励19第一章组织架构和愿景组织架构是一家企业发展壮大的基础，就像建房子的地基、装修房屋前的水电改造。
建设企业组织系统，就要从最基本的组织架构开始，来解决企业的长远发展问题。
组织架构系统的价值和魅力在于四个方面：1、具备愿景和激励的作用；2、划分战区图，扩大市场面；3、有步骤的愿景，吸引人员加入；4、分配方式，风险共担，利益共享。
第一节有吸引力的梦想通过十七万份的调查，我们发现一个规律：要吸引并留住优秀人才，金钱并不是第一位的，排名第一的是“要有强烈的愿景与梦想”。
所以的员工都期望进入一家有前景的，有希望的公司，期待能与企业实现共同发展，一家没有目标、没有梦想的企业难以吸引到优秀人才。
什么是有吸引力的梦想有吸引力的的梦想应具备几个特征：能让人有追求、能清晰的看到方向、让员工能找到共赢点。
◆能让人有追求，就是说企业的目标要能让员工看到有干一番事业的可能性，有冲动去加入这个事业，并为之奉献。
成功的人都是有理想和追求的人，必然是选择有理想和追求的企业去加入；◆能清晰的看到方向，就是说企业的目标要能让员工清楚企业未来的发展方向，从而去规划自己的发展路径；◆让员工能找到共赢点，就是说企业的梦想要结合每个人的个人梦想来设计。
每个人都有三个希望：无知挣钱、懒惰挣钱、不劳动挣钱。
在设计企业愿景时我们抓住这个重要的法则，这样就会让员工目前很有积极性，很有冲劲去干事情。
组织结构与组织创新培训课程(PPT28张)
（三）柔性组织的市场行为特征 1、寻求联盟 2、竞争性合作 3、组织学习：组织适应一定目标而对预 期市场环境变化的反应和行动的过程
五、学习型组织 （一）含义：指的是一个能不断增强其 创造能力的组织，或者说是一个拥有知 识并能对其进行管理和运用的组织，即 能够“学习”知识的组织。
章组织结构与组织创新
节组织结构
一、组织结构的含义 组织结构是企业全体职工为实现企业
二、组织结构维度（组织结构的基本构成 要素） （一）权力等级（组织层级）：高耸型、 扁平型 （二）劳动分工(分工是为了提高效率，贯 彻组织效率原则)
（三）管理幅度：某一管理职位可直接 控制多少组织员工 （1）当管理幅度宽（人数多）时，组织 本身趋向扁平型。反之，组织趋向高耸 型。 （2）控制幅度要合理，不能太宽也不能 太窄。太宽时，容易造成权力层的勾心 斗角，降低其凝聚力；太窄时会造成人 力资源的浪费。
三）经济学组织结构理论 1、代理理论（随着股份制公司的出现而出现 的一种理论） 2、交易费用理论（控制股东所委托的代理人 的理论） （四）流程再造理论 减少不必要的劳动分工 剔除不必要的部门 给员工以相当的决策权 减少不必要的层级
第二节 组织设计
一、组织设计的原则 1、目标任务原则 2、分工协作原则 3、指挥统一原则 4、有效幅度原则 5、集权分权原则 6、执行监督原则
（二）特征 1、组织成员拥有一个共同的愿景 2、组织由多个创造性团体组成 3、善于不断地学习 4、“地方为主”的扁平型组织结构（下层充 分自主，并对产生的结果负责） 5、自主管理（组织成员边工作边学习，工作 与学习相结合） 6、组织边界被重新界定 7、组织成员家庭与事业平衡 8、领导者的新角色（设计师、仆人、教师）
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商学院主管岗位图
资源与岗位效益主管
师资与学术水平主管 学生学习与就业主管
创新课程主管 课题与经费主管
MBA/EMBA主管
三、技术创新组织结构设计
1、是否设立创新组织：
不设立的优势：通过职能分工使得阶段性工作 具有效率；充分理由先有条件设备，节约资源； 创新过程在各部门间的积累和扩散。 协调成本 高
有一定的影响。 ◆ 这种组织适用于：生产经营复杂多变的企业，特别
适宜于创新性和开发性的项目。
六、 组织结构的变化趋势 ◆组织结构扁平化 ◆组织结构的柔性化
◆ 组织结构的分立化 ◆ 组织结构的网络化
组织结构优缺点
优点
缺点
职能结构
没有重复活动 职能优异
狭隘、不全面 反应缓慢 不注重客户
项目结构 矩阵结构
的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性， 增强经营管理的能力。 责任分派和内部激励，通过授权和绩效控制达到效果； ☆这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。 信息交流：减少层级，提高信息收集处理效率 缺点： ☆总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降 低工作效率； ☆事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义； ☆各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导 致短期行为等。 ☆事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品 之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。 此外：传统组织还有网络组织、多维组织等形式。
第五章：组织结构创新
企业组织变革
组织作为一种资源，既是顺应技术变革 的产物，同时也能够极大的促进企业技 术创新。——马歇尔
组织追求内部顺利协调以求得内部严格 控制；而严格控制又会导致组织灵活性 和适应性地下
组织结构与组织设计教材
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本讲要点
组织结构的基本概念 组织结构的基本维度 组织结构的基本形式 组织结构设计的内容 组织内部职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计
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北京大学光华管理学院 许惠龙
3
组织结构概念
组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组织完 成工作任务时如何进行分工、分组、协调、合作。
适合稳定的环境 着重于专门的职能需求（成本、销售量），也许会产 生规模经济 适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各
项管理需要具有专门知识的企业管理组织。
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北京大学光华管理学院 许惠龙
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职能制结构的优缺点
优点
1、实现职能部门内部的规模 经济； 2、促进专业知识和技能的纵 深发展； 3、促进组织实现职能目标； 4、最适合于只有一种或少数 几种产品的组织。
组织结构的三个关键要素： 组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管 人员的管理幅度； 组织中的人力资源组合方式，包括个体组合成部门、 部门再组合成整个组织的方式； 组织成员相互作用的制度设计，包括组织成员之间相 互沟通与协作的制度、组织各部分力量的整合机制。
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北京大学光华管理学院 许惠龙
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直线制结构：某工厂
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北京大学光华管理学院 许惠龙
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直线制结构的基本特征及优点
直线制结构的特征 一条指挥的等级链 职能的专业化分工 权利和责任的一贯性政策 工作的标准化
直线制结构的优点 通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一 套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。
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组织结构与技术创新
未来的组织将更加注重敏捷性，通过采用敏捷的技术和方法，实现快 速响应和持续改进。
数据驱动的组织决策
随着大数据和人工智能技术的发展，数据将成为组织决策的重要依据， 推动组织向数据驱动的方向发展。
生态系统建设与合作共赢
企业将更加注重生态系统建设，通过合作共赢的方式实现资源共享、 优势互补和共同发展。
平台化
平台化的组织结构能够更好地连接产业链 上下游，整合外部资源，实现企业与外部 环境的互动和共赢。
02
组织结构与创新
组织结构对创新的影响
组织结构决定资源分配
01
组织结构决定了企业内部资源的分配方式和效率，从而影响创
新活动的开展。
组织结构影响决策效率
02
组织结构的层级和沟通渠道会影响决策效率，层级过多可能导
组织结构影响创新实施
组织结构决定了信息传递的效率和决策流程，影响技术创新从研发 到市场应用的转化速度。
技术创新对组织结构的要求
技术创新需要灵活的组织结构
随着技术更新换代的加速，组织结构需要具备快速响应和调 整的能力。
技术创新要求扁平化组织结构
减少管理层级，加强跨部门协作，提高决策效率和创新能力 。
试验与验证
在小范围内进行试验，验证技 术的可行性和经济效益。
反馈与改进
根据市场反馈和实际运行情况， 持续改进和优化技术或产品。
04
组织结构与技术创新的关联
组织结构对技术创新的影响
组织结构决定了资源分配
组织结构决定了企业内部资源的分配方式，从而影响技术创新的 方向和优先级。
组织结构影响创新氛围
组织结构的开放性和灵活性有助于形成鼓励创新、宽容失败的文化 氛围。
平台化
组织结构与设计教材(PPT 91页)
5-11
表5－1 工作专门化的经济性与非经济性
高
专门化经济
生
影响
产
率
人性不经济性 影响
低
低
工作专门化
高
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5-14
部门划分 (续)
图6-2 部门划分的类型 •职能 根据所做的工作将员工分成不同的部门（如：工程、会计、信息 系统、 人力资源）
•产品 根据公司主要产品领域将员工分成不同的部门（如：女鞋、男鞋、 服装及配件） •顾客 根据顾客的问题和需要将员工分成不同的部门（如：批发、零售、 政府） •地域 根据服务的地点将员工分成不同的部门（如：北方、南方、中西 部、东部） •流程 根据工作或客户流程将员工分成不同的部门（如：测试、收款）
（组织中存在哪些职权关系、如何划分）
对组织机构的调整
5.1 组织设计六要素
组织设计六要素（P122）
工作专门化 部分划分 职权和职责 管理幅度 集权与分权 正式化
5-10
5.1.1 工作专门化
1.工作专门化
– 把工作活动分成单个的任务，为了提高产出， 个人专门从事工作的某一部分而不是整项工作 ，也称为劳动分工。
5-5
什么是组织工作？为何要进行组织设计
• 组织工作
– 组织是确定所要完成的任务、由谁来完成以及 如何管理和协调这些任务的过程，是对组织所 拥有资源的分配与协调过程。
– 组织的目的就是建立和维持一个适宜的职务结 构，通过职务结构和职权关系的设计，使每个 人知道谁该做什么，谁对哪些后果负责，建立 一个默契的工作环境。
组织架构 经典书籍
组织架构经典书籍以下是一些关于组织架构的经典书籍：1. 《组织行为学》（Organizational Behavior） - 斯蒂芬·皮罗宾斯、蒂姆思·詹奈斯合著的经典教材，介绍组织行为学的基本概念和理论，包括领导、决策、沟通等方面的内容。
2. 《组织设计：基于信息处理视角》（Organization Design：A Guide to Building Effective Organizations）- 理查德·达夫、威廉·戴可合著，介绍了一种基于信息处理能力的组织设计方法，帮助组织优化结构和流程，提高效率和创新能力。
3. 《透过组织看世界》（The Design of Organizations）- 理查德·斯科特、丹尼尔·戈斯林合著，该书通过讲述组织的设计理论和实践案例，帮助读者理解组织的本质、行为和变革。
4. 《机构理论：组织策略、结构和过程》（Organizational Theory: Structure, Design, and Applications）- 斯蒂文·罗宾斯合著，探讨了组织理论的演变和应用，帮助读者理解组织的结构、决策和环境适应等问题。
5. 《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》（The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization）-彼得·森格合著，介绍了学习型组织的概念和实践方法，帮助组织建立学习文化和增强创新能力。
6. 《创新者的解答》（The Innovator's Solution）- 克里斯顿·克里斯坦森合著，探讨了创新与组织结构的关系，介绍了一种适应不断变化的市场环境的组织设计方法。
7. 《企业文化与领导》（Organizational Culture and Leadership）- 埃德加·谢因合著，研究了组织文化对组织绩效和领导力的影响，提供了一些实践方法来塑造和管理组织文化。
通用的组织结构创新教学教材
通用的组织结构创新通用的组织结构创新1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，艾尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。
作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。
他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。
但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。
到了1920下半年，快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。
公司危机四伏，摇摇欲坠。
这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。
以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子，由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。
斯隆先前进行的《组织研究》正好符合这样的要求。
斯隆认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。
只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。
由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。
根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。
1920年 12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。
次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。
斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。
现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。
斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。
他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。
这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。
多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。
通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。
企业组织创新培训教材
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。21.3.3121:47:5531 March 202121:47
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[案例] 日本企业“社训”
日本企业无论规模大小，普遍非常重视“经营理念”， 认为它是企业的栋梁支柱，而且大多数企业都将抽象的“经 营理念”具体化，并且诉诸文字作为员工精神教育的准则， 一般称之为“社训”；日本企业“社训”的内容大都包含着 做人做事的原则；日本企业“社训”的内容大都包含着做人 做事的原则。
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6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2021年 3月31 日星期 三下午9 时47分 55秒21 :47:552 1.3.31
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 21年3 月下午9 时47分 21.3.31 21:47 March 31, 2021
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 21年3 月31日 星期三9 时47分 55秒21 :47:553 1 March 2021
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安利公司：通过安利直销，为每个人提供实现其人生 目标的良好机会。
TCL：创新科技、共享生活 海尔：敬业报国、追求卓越 创维：创中国籍的世界名牌！ 霍煤集团：开发这片蕴藏了千百万年的“乌金”，并
把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽土地的人 们。
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四、战略目标
战略目标制定过程 1. 调查研究 2. 拟定目标 3. 评价论证 4. 目标决断
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 21.3.31 21:47:5 521:47 Mar-21 31-Mar-21
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 21:47:5 521:47: 5521:4 7Wednesday, March 31, 2021
组织变革与创新管理教材
目录
组织变革的过程 组织变革的相关因素 创新的内容 创新的过程与组织
组织变革的相关因素
一、组织战略
组织战略是指根据企业总体经营战 略要求、经营环境、方针以及组织 之间的相互关系，对企业内部组织 结构模式的发展变动所作的长期性 策划。
二、 组织成长
组织成长(Organizational Growth)，指组织在其所处 的市场竞争环境中维持生存和繁荣的能力。组织成长 意味着组织规模的扩大、经营范围的拓展、生存期限 的延长，在组织成长的不同阶段中，有着不同的组织 工作重点和不同的组织特征。从某种意义上说，组织 成长是因为不断的组织变革得以实现。
三、 社会发展
社会发展指以个人为基础的社会关系出现从个 人到社会总体的自由延伸，个人的自由延伸到 社会整体关系面。包涵个人的物质及精神自由 发展到社会层面，并取得社会化的一致。
四、 技术创新
五、 组织文化
• 组织文化是在组具有 组织个性的信念和行为方式。
• 组织文化建设的重要任务之一就是把职工 个人利益和组织的兴衰融为一体，激励职 工尽责尽力的群体意识。
目录
组织变革的过程 组织变革的相关因素 创新的内容 创新的过程与组织
创新的内容
1 思维创新
• 思维就是指向理性的各种认识活动。
• 创新思维最大的特点在于差异性，同样一 个问题，不同的人有不同的思维。
• （2）由于在觉醒阶段破坏多建设少，因此 会让组织成员感到困惑和失望，产生失落 感，以致心灰意冷。
3 、重建阶段
• 在逐步具体实现远景蓝图的重建阶段可以 考虑以下步骤：
• ①规划及创造短期成果，组织人员全力以 赴实施，及时肯定并奖励对绩效改善有贡 献的员工。
• ②乘胜追击，推动更多的变革行动。
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（三）学习型组织的模型 学习型组织的模型以彼德·圣吉的“第五项
修炼”为代表，其主要内容有
1、自我超越 2、改善心智模式 3、建立共同愿景 4、团队学习 5、系统思考
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 11.120. 11.1Sun day , November 01, 2020
五、柔性组织设计
（一）柔性组织的内涵及个性特征
柔性可解释为组织适应变化环境或环 境带来的不稳定性的能力，因而可以认 为柔性组织是一种具有不断适应与调整 能力的组织。
的等级层次
3、 （二）柔性组织的个性特征可归结为 1、核心作业 2、扁平自我管理的团队 4、智能至上 5、相互依存的微型经营单位 6、多种形式的联盟 7、网络结构 8、全球经营思想
1、组织成员拥有一个共同的愿景 2、组织由多个创造性团体组成 3、善于不断地学习 4、“地方为主”的扁平型组织结构（下层充
分自主，并对产生的结果负责）
5、自主管理（组织成员边工作边学习，工作 与学习相结合）
6、组织边界被重新界定 7、组织成员家庭与事业平衡 8、领导者的新角色（设计师、仆人、教师）
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 5:07:43 15:07:4 315:07 11/1/20 20 3:07:43 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.115:07:4315 :07Nov -201-N ov-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。15:07:4315 :07:431 5:07Su nday , November 01, 2020
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.11. 120.11. 115:07 15:07:4 315:07:43Nov- 20
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年11 月1日星 期日3 时7分43 秒Sund ay , November 01, 2020
创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20. 11.1202 0年11 月1日星 期日3 时7分43 秒20.1 1.1
二、组织创新的内容
（一）以人为中心的组织创新（知识、 价值观、态度、人际关系）
这种创新方式分为三个阶段： 解冻 改变 再冻结
2、以结构为中心的组织创新
（1）组织结构构成成分的改革：权力 （等级、分散程度）、分工协作方式、 管理幅度、岗位与工作、直线、参谋职 位
（2）组织结构类型的改革（直线型、职 能型、直线职能型、委员会型、矩阵型 等）
法约尔（法国）：
1、跳板原则 2、直线参谋机构：增设参谋职位，为直
线职位上的管理人员提供决策服务
韦伯（德国）： 1、组织必须依照制度、规范来运转 2、对组织结构分层的研究： 顶层——决策 中层——执行决策 下层——作业
（二）人际关系组织结构理论：
（1）主要研究非正式组织的构成基础、 过程、功能；
（3）制度等的改革
3、组织过程的改革 以任务为导向 精简业务流程 压缩管理机构 提高人力资源的利用率
三、组织创新的程序 1、认识改革的力量及需要 2、明辨问题 3、确定组织创新的内容 4、认识限制条件. 5、确定解决问题的方法 6、事实变革的计划 7、检查变革的结果
四、组织创新的障碍 1、组织惯性 2、组织的保守倾向 3、既得利益者的恐惧 4、创新风险 5、领导者担心权力系统受到威胁 6、对组织创新缺乏有效的保护
按章操作莫乱改，合理建议提出来。2 020年1 1月下 午3时7 分20.11. 115:07 November 1, 2020
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 1月1日 星期日 3时7分 43秒15 :07:431 November 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午3时7 分43秒 下午3时 7分15:07:4320 .11.1
二、组织设计的步骤 1、明确目标 2、分析目标，形成业务流程 3、设置部门 4、设置岗位与工作 5、制定管理制度
三、组织设计的趋势
1、组织结构扁平化（高耸型组织结构到扁 平型组织结构）
2、组织界限模糊化（虚拟企业） 3、组织运营信息化 4、组织管理知识化
四、工作再设计
（一）工作轮换法（把员工从一个岗位 轮换到另一个岗位：减轻员工对工作的 厌烦感）
（二）工作扩大化（扩大工作的范围， 使员工有更多工作可做；新工作与员工 以往的工作相似）
（三）工作丰富化 深化工作的内容 （四）弹性工作制度 1、核心时间与弹性时间结合制 2、成果中心制 3、紧缩工作时间制
第三节 组织创新与组织发展
一、组织创新的内涵 组织创新指依据外部环境和内部情况 的变化，及时地调整并完善自身的结 构和功能，以提高适应生存和发展需 要的应变能力 的过程。
（2）从情感和人的需要来解释非正式组 织结构变化的原因。
（三）现代组织结构理论
（一）权变组织结构理论（强调管理者 根据组织内外因素的变化而进行组织结 构设计和组织结构调整）
（二）环境决定组织结构理论（外部环 境——自然环境与社会环境——来决定 组织结构的变革）
（三）经济学组织结构理论 1、代理理论（随着股份制公司的出现而出现
（三）柔性组织的市场行为特征
1、寻求联盟 2、竞争性合作 3、组织学习：组织适应一定目标而对预
期市场环境变化的反应和行动的过程
六、学习型组织
（一）含义：指的是一个能不断增强其 创造能力的组织，或者说是一个拥有知 识并能对其进行管理和运用的组织，即 能够“学习”知识的组织。
（二）特征
谢谢大家！
（五）分权
（1）分权可制约权力 （2）分权可有效地为社会、市场、员工
提供服务。
三、影响组织结构的主要因素 （一）技术创新的要求 （二）环境不确定因素 （三）愿景目标与公司战略的选择
四、组织结构理论 （一）古典组织结构理论 泰勒（美国）： 1、作业职能与管理职能分离 2、管理的例外原则
的一种理论） 2、交易费用理论（控制股东所委托的代理人
的理论） （四）流程再造理论 减少不必要的劳动分工 剔除不必要的部门 给员工以相当的决策权 减少不必要的层级
第二节 组织设计
一、组织设计的原则 1、目标任务原则 2、分工协作原则 3、指挥统一原则 4、有效幅度原则 5、集权分权原则 6、执行监督原则
第五章 组织结构与组织创新
第一节 组织结构
一、组织结构的含义 组织结构是企业全体职工为实现企业 目标，在管理工作中进行分工协作， 在职务范围、责任、权力方面所形成 的结构成 要素）
（一）权力等级（组织层级）：高耸型、 扁平型
（二）劳动分工(分工是为了提高效率，贯 彻组织效率原则)
（三）管理幅度：某一管理职位可直接 控制多少组织员工
（1）当管理幅度宽（人数多）时，组织 本身趋向扁平型。反之，组织趋向高耸 型。
（2）控制幅度要合理，不能太宽也不能 太窄。太宽时，容易造成权力层的勾心 斗角，降低其凝聚力；太窄时会造成人 力资源的浪费。
（四）直线和参谋职位
占据直线职位的职员拥有决策权，占据 参谋职位的职员只有建议权。
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 120.11. 115:07:4315:0 7:43No vember 1, 2020
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