组织工作概述ppt
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组织工作概述
选择部门化类型时，需要考虑的主要因素：
• 产品的差异化程度和业务量
– 产品差异小,业务量也小（程序） – 产品差异大,业务量也大（目的）
• 对效率或反应力的要求
– 组织目标是效率（程序） – 组织要求应变力（目的）
• 任务的性质
– 组织任务是例行公事和连贯（程序）
– 组织任务要求创新（目的）
• 环境的性质
交叉：
A---B A---C B---A B---C C---A C---B
3. 格拉丘纳斯的上下级关系理论
他的理论把上下级关系分为三种类型： • 直接的单一关系（上级与单一下属的关
系）； • 直接的组合关系（上级与各种下属组合关
系）； • 交叉关系（下属之间的相互交往关系）。
n-1
R＝n（2 ＋n－1）
研究 开发
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五、影响组织结构设计的因素
1. 组织规模 2. 战略因素 3. 环境因素 4. 技术因素 5. 管理哲学（或管理思想） 根据管理者的权力控制因素，把设计大体分为
两个极端 • 机械式组织结构（理性、逻辑、正式程序、
职权、规章等）
• 有机式组织结构（非理性、因地制宜）
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六、组织结构的合理化（原则或要求）
管理学
组织工作概述
一、组织工作的含义 二、管理幅度（跨度、宽度） 三、部门划分 四、组织结构的类型 五、影响组织结构设计的因素 六、组织结构的合理化
1. 组织工作的含义：
组织工作（职能）指在组织目标已经确 定的情况下，将实现组织目标所必须进行的 各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅 度原理划分出不同的管理层次和部门，将监 督各类活动所必须的职权授予各层次、各部 门的主管人员，以及规定这些层次和部门间 的相互配合关系。
第六章 组织工作 《管理学原理》PPT课件
简单式结构中的权力关系非 常明确，它能迅速对环境变 动作出反应，并且还有运行 成本低，责任清晰等优点
一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调 整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门（Functional Departmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人，我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体， 则称为“分权”。
✓ 从纵向看，分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料：《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病》
资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 （五） 专业型组织
➢ 专业型组织（Professional Organization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范， 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门（Product Departmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点：有利于提高专用设 备的使用效率，易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。
一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调 整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门（Functional Departmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人，我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体， 则称为“分权”。
✓ 从纵向看，分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料：《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病》
资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 （五） 专业型组织
➢ 专业型组织（Professional Organization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范， 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门（Product Departmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点：有利于提高专用设 备的使用效率，易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。
组织工作汇报PPT课件
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社会效益
项目不仅为公司带来了经济效益， 同时也产生了积极的社会影响，提 升了公司在行业内的声誉和地位。
04 遇到的问题与解决方案源自问题一：内容冗长总结词
PPT内容过于繁杂，信息量大，难以快速理解。
详细描述
避免使用过多的文字和数据，尽量使用图表、图片等形式来呈现信息，使内容 更加简洁明了。同时，要突出重点，将最重要的信息放在最显眼的位置。
03 工作亮点与成果
工作亮点
团队协作
创新思维
我们团队在项目实施过程中展现出了高效 的协作能力，通过定期的沟通会议和及时 的信息共享，确保了项目的顺利进行。
在面对项目难题时，团队成员能够迅速提 出创新性的解决方案，为项目的突破性进 展提供了关键支持。
执行力
应变能力
团队成员在任务执行中展现出了高度的责 任心和执行力，确保了各项工作按照计划 节点完成。
在项目实施过程中，团队能够灵活应对各 种突发情况，迅速调整工作计划，确保项 目的稳定推进。
成果展示
项目完成情况
目前，项目已按照计划节点顺 利完成，各项任务均达到了预
期目标。
客户反馈
客户对项目成果表示满意，认 为我们的工作质量和服务态度 均达到了他们的期望。
经济效益
项目实施后，公司获得了显著 的经济效益提升，为公司的长 期发展奠定了坚实基础。
问题二：缺乏逻辑
总结词
PPT的逻辑结构不够清晰，观众难以 理解。
详细描述
在制作PPT时，要明确主题，并按照 一定的逻辑顺序进行组织，如时间顺 序、重要性顺序等。每一张幻灯片应 有一个明确的主题或观点，避免信息 交叉和重复。
问题三：缺乏互动
第七章 组织与组织工作
• （1）明确职位要求 • （2）候选人应当具备的条件或资质
2．职务设计（job design）：将若干工作 任务组合起来构成一项完整的职位。
• （1）职务专业化（Job Specialization） : 劳动分工（Labor Division）
• 专业化（Specialization）
• （2）职务扩大化（Job Enlargement）： （3）职务轮换(Job Rotation)：
（低）
（低） 任务数量 （高）
（水平下达的任务）
（低） （低）
任务数量
（高）
（水平下达的任务）
工作丰富化
标准工作
丰富化工作
（高）
（
垂
责 任 水 平
直 下 达 的 任
务
）
任务1 任务2
（高）
（
垂
责 任 水 平
直 下 达 的 任
任务1
务
）
在相同数量基础上 工作丰富化增加了 更多的工作责任
任务2
（低）
（低） 任务数量 （高）
（水平下达的任务）
（低）
（低） 任务数量 （高）
（水平下达的任务）
（二）管理幅度与部门化
• 1．管理幅度与管理层次
管理幅度（Span of Control）：管理宽 度，一名管理人员直接有效地指挥下级 人员的数量。
• 厄威尔的“注意力跨度”理论，认为一 个人的注意力跨度——能同时给与注意 的事项数目——是有限的。
• 组织结构（organization structure）：组织 内部各要素发生相互作用的联系方式或形 式，或者说是组织内各要素相互联接的框 架，一般可用组织系统图来简单地表示。
• 包括：职能结构、层次结构、部门结构、 职权结构
2．职务设计（job design）：将若干工作 任务组合起来构成一项完整的职位。
• （1）职务专业化（Job Specialization） : 劳动分工（Labor Division）
• 专业化（Specialization）
• （2）职务扩大化（Job Enlargement）： （3）职务轮换(Job Rotation)：
（低）
（低） 任务数量 （高）
（水平下达的任务）
（低） （低）
任务数量
（高）
（水平下达的任务）
工作丰富化
标准工作
丰富化工作
（高）
（
垂
责 任 水 平
直 下 达 的 任
务
）
任务1 任务2
（高）
（
垂
责 任 水 平
直 下 达 的 任
任务1
务
）
在相同数量基础上 工作丰富化增加了 更多的工作责任
任务2
（低）
（低） 任务数量 （高）
（水平下达的任务）
（低）
（低） 任务数量 （高）
（水平下达的任务）
（二）管理幅度与部门化
• 1．管理幅度与管理层次
管理幅度（Span of Control）：管理宽 度，一名管理人员直接有效地指挥下级 人员的数量。
• 厄威尔的“注意力跨度”理论，认为一 个人的注意力跨度——能同时给与注意 的事项数目——是有限的。
• 组织结构（organization structure）：组织 内部各要素发生相互作用的联系方式或形 式，或者说是组织内各要素相互联接的框 架，一般可用组织系统图来简单地表示。
• 包括：职能结构、层次结构、部门结构、 职权结构
组织职新能-组织(Organization)(ppt 55页)
组织职能
中山医（研究生班）
16
自我管理工作团队
（Self-managed work teams)
• 自我管理工作团队（若干成员组成， 主管职位可有可无）具有更强的纵 向一体化特征和更大的自主权。
• 汽车工业典型例子： • 克莱斯勒公司(Chrysler)采用自我管理工作团队开发出
新型高档“蝰蛇”(Viper)赛车和“LH”中型轿车系列。 • 通用汽车公司建造“土星”(Saturn)牌轿车。
• 问题：失去正常办公所提供的社交 机会；在提薪和晋升上可能会受到 更少考虑；因少见面而不被重视？
组织职能
中山医（研究生班）
28
四、21世纪的组织
• 传统的、垂直一体化的组织--经常以联合大企业的形式运作--正 变得难以管理而不能生存。而取而代之的将是一种更加精益求精 的企业，这种企业依靠一种复杂的、能与其内部资源相互补充的 外部关系网络。
（4）组织系统图（Organizational chart)-反 映组织内各机构、岗位上下左右相互关 系的一种图表。
组织职能
中山医（研究生班）
5
（三）组织工作的特点
• 组织工作是一个过程。 • 组织工作是动态的。 • 组织工作应重视非正式组织。
** 非正式组织是指在组织成员之间感情相投的 基础上，由于现实观点、爱好、兴趣、习惯、 志向等一致而自发形成的结伙关系。
4-自主性（Autonomy):指一项职务给予任职者在安排工 作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质 性自由、独立和自主的程度。
5-反馈(Freedback)：指个人为从事职务所要求的工作活 动所需获得的有关绩效信息的直接程度和清晰程度。
组织职能
中山医（研究生班）
(完整)组织部ppt精品PPT资料精品PPT资料
工作回顾 团籍整理大会
一、时间： 年10月17日 二、内容：
（1） 级各支部团干开始对本支部团籍进行整理。 （2） 级各支部填写团籍登记表。 （3）汇总团团籍信息，整理新生团籍准备移交给辅导员。 三、意义：收集好每个支部团员信息和资料登记，整理团籍档案 的提交，保证我院团员的正常流动，提高对团员的管理。
工作回顾 新生团支部起航计划
一、时间： 年9月- 年6月。 二、内容：
（1）团支部结对帮扶。 （2） 年10月25日监督并填写《结对情况统计表》。 （3） 年3月，中期考核。 （4） 年6月，通知各支部提交结对帮扶工作总结，学校团 委进行评比、表彰。 三、意义：进一步增强新生的团员意识，加强新生团支部建设，夯 实共青团工作基础，提升共青团在青年学生中的吸引力和影响力。
周曼、张锡嘉
主要工作 团支部成立大会、团务培训、团籍整理登记、团费收缴、推优、
及活动 部门文化 部门理念
毕业生团员关系转出、大学生论坛等 “家”文化
没有我，只有我们；没有好，只有更好
工作回顾 团支部成立大会
一、时间： 年9月24-26日。 二、内容：协助大一34个团支部分别选出5名团干。分别是： 团支书、组织委员、宣传委员、素质拓展委员、学术科技委员。 三、意义：为日后基层团组织建设打下基础，使团务工作更加 有效进行。
工作回顾 团务培训大会
一、时间： 年10月14日。 二、内容：
（1）向大一选出的团干进行基础团知识讲解。 （2）团支部基本架构介绍。 （3）团支部委员职责讲解。 （4）结合我院具体工作与团支部实际情况讲解本学年团支 部工作。 三、意义：让团干可以对团务工作有一定认识与了解，有助于日 后工作的展开，使团委下达的工作完成得更加出色。
工作回顾 大学生论坛
第七章铁路旅客列车工作组织PPT课件
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39
铁路旅客餐饮服务业早期只是在车站行营， 随后发展到列车上，办起了“流动饭店”，利用 专用车辆造厨，这就是当今普遍采用的餐车的前 身。随着社会的发展和人类文明程度的提高，正 式的餐车于1882年出现在法国马赛 —尼斯的铁 路上。餐车此后逐步得到广泛的应用，成为当今 铁路餐饮供应的重要设备。
.
40
使用的动车组数； 定期检查次数和日常检查次数； 回送列车的次数和里程； 这些值越小越好。
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27
三.乘务员运用
1.乘务运用计划的基本概念
概念：是动力车乘务员（组）的综合乘务计划，也 就是根据给定的列车运行图、有关乘务员乘务规程 、乘务基地条件等，对乘务员（组）在什么时间、 什么地点出乘，在什么时候担当哪次列车，在什么 时间、什么地点退乘等做出具体安排，以确保列车 开行计划的实现。
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44
2. 航空式餐饮配送服务流程
流通加工
一次运输
二次运输
销售、包装材料处理
食品原料
食品加工厂
配送中心
零售商
消费者
集装箱、食品包装的回收利用与逆向物流
列车餐饮供应链示意图
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45
配送服务流程
①根据列车服务信息系统查询终端提供的列车发车前1小时的旅客信息， 加热适量的正餐，同时确定干点的数量。 ②将加热后的正餐装入保温箱并施封，将干点装入送餐车内并施封。将 保温箱和送餐车装入专业配餐车。 ③专业配餐车按规定时间到达车站站台列车餐车位置。 ④将送餐车和保温箱从餐车车门送上列车并办理交接。
一. 旅客列车乘务组的组成及其分工； 二. 旅客列车乘务组的乘务制度； 三. 乘务组的工作制度； 四. 动车组列车乘务组；
.
3
旅客列车乘务工作水平的低， 直接关系到客运企业的形象，关系 到铁路客运企业竞争力量的强弱。 因此做好旅客列车服务工作，对保 证旅客安全、便捷、舒适，争取铁 路客运在客运市场中占有份额具有 十分重要的意义。
第三章 组织工作《管理学》PPT课件
一、影响组织结构设计的因素
• 行业特点 • 组织环境 • 组织规模 • 技术 • 组织战略 • 组织的生命周期 • 人员素质
二、组织结构设计的程序与内容
1、设计程序：
确定 设计 思路
确定 业务 内容
确定 结构 模式
规定 职责 权限
配备 职务 人员
跟踪 反馈 修正
2、设计的内容 • 部门设计 (解决组织的横向结构设计） • 层次设计 （解决组织的纵向结构设计） • 职权设计 （解决组织的职权设计问题）
二、组织工作的内容
1.组织工作的含义与特点
组织工作是指在特定的环境中，为了有效地实现
共同目标和任务，合理确定组织成员、任务以及各 项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的 过程。 组织工作的特点： • 组织工作是一个过程 • 组织工作是动态的 • 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
2.组织工作的内容
矩阵制组织结构
职能部门Ⅲ
7.多维立体组织结构
思考 ——多维立体组织 具有哪些优缺点？ 适合于何种组织？
地区 利润
地区1 地区2
中心
地区3
事业部1
事业部2
产品
事业 利润
事业部3
中心
事业部4
事业部5
职
职
职
职
职
职
能
能
能
能
能
能
部
部
部
部
部
部
门1 门2 门3 门4 门5 门6
成本中心
多维立体组织结构
职能部门
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
职能部门 职能部门 职能部门
职能部门
第七章组织设计《管理学》PPT课件
07
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
管理学课件(5)组织工作
经常竞相降价，彼此拆台。 经常竞相降价，彼此拆台。 卢茨发现他必须改变这些管理者的经营方式。 卢茨发现他必须改变这些管理者的经营方式。他 先后召见了爱克赛各地区机构的高层管理者， 先后召见了爱克赛各地区机构的高层管理者，与 他们就组织结构调整势在必行这个问题进行讨论。 他们就组织结构调整势在必行这个问题进行讨论。 卢茨认为公司应当采取一个全球性的产品结构， 卢茨认为公司应当采取一个全球性的产品结构， 按照公司在世界各地制造和销售的电池种类来组 织公司的经营活动。此后，围绕诸如汽车电池、 织公司的经营活动。此后，围绕诸如汽车电池、 网络电池、工业电池、动力电池等6 网络电池、工业电池、动力电池等6个主要的产品 系列，该公司成立了6个全球性的产品分部。 系列，该公司成立了6个全球性的产品分部。几千 名以前分别属于各地区机构的管理者， 名以前分别属于各地区机构的管理者，如今都被 分配到某个全球性产品分部工作。 分配到某个全球性产品分部工作。他们的工作重 点已经从某一地区市场的产品制造和销售转移到
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
组织工作概述 组织设计 组织结构 组织结构的运行 非正式组织 组织变革
凯迪公司是上海市的一家中型企业， 凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是 为企业用户设计和制作商品目录手册。 为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦 东开发区和市区各设有一个业务中心， 东开发区和市区各设有一个业务中心，这里简称 之为A中心和B中心。 之为A中心和B中心。 中心内设有采购部和目录部。 A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是 接受用户的订单， 接受用户的订单，并选择和订购制作商品目录所 需要的材料， 需要的材料，目录部则负责设计用户定制的商品 目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作， 目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作， 而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。 而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心 的职责是专门负责商品目录的制作。 的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪 公司负责业务经营的主管， 公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员
组织概述(PPT 59页)
• 3、等级结构的区别。正式组织一般具有层级式等级结 构。非正式组织只有自然形成的核心人物，无层级结 构。
• 4、信息沟通渠道的区别。正式组织依靠组织规章保 障信息沟通。非正式组织只有不成文的行为准则，约 束力不大。
• 5、组织的稳定性区别。正式组织比较严密，人员固 定。非正式组织相反，易受偶然因素影响。
4
64
5
256
6
1024
7
4096
幅度：4 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～6层）：1396
1 8 64 512 4096
幅度：8 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～4层）：585
23
管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动 会产生显著的影响。
在组织中作业人员数量一定的情况下， 管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从 而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称 这种组织为高耸型组织
经理
经理 经理 经理
12
组织设计的部门化（续）
优点：
➢ 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 ➢ 有助于比较不同部门对企业的贡献 ➢ 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 ➢ 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
缺点：
➢ 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 ➢ 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到
企业总目标的实现 ➢ 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，
同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本
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组织设计的部化（续）
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动， 继而设置管理部门管理其业务活动 总经理
研发部
人事部
财务部
• 4、信息沟通渠道的区别。正式组织依靠组织规章保 障信息沟通。非正式组织只有不成文的行为准则，约 束力不大。
• 5、组织的稳定性区别。正式组织比较严密，人员固 定。非正式组织相反，易受偶然因素影响。
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幅度：4 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～6层）：1396
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幅度：8 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～4层）：585
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管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动 会产生显著的影响。
在组织中作业人员数量一定的情况下， 管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从 而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称 这种组织为高耸型组织
经理
经理 经理 经理
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组织设计的部门化（续）
优点：
➢ 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 ➢ 有助于比较不同部门对企业的贡献 ➢ 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 ➢ 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
缺点：
➢ 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 ➢ 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到
企业总目标的实现 ➢ 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，
同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本
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组织设计的部化（续）
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动， 继而设置管理部门管理其业务活动 总经理
研发部
人事部
财务部
公司组织架构及工作职责PPT培训课件
产品知识与技能培训
深入了解公司产品特点和优势，能够熟练地向客户介绍和演示产品。
市场信息收集与反馈
关注市场动态和竞争对手情况，及时反馈市场信息，为公司制定销售 策略提供依据。
人力资源部岗位职责与要求
招聘与选拔
根据公司业务发展需要，制定招聘计划，开 展招聘活动，选拔合适的人才。
培训与发展
组织员工培训和发展计划，提升员工技能和 素质，促进员工个人成长。
资金管理与调度
负责公司资金的管理和调度，保障公司资金安全和流动性。
投资分析与风险控制
负责对投资项目进行分析和评估，控制投资风险。
技术部岗位职责与要求
新技术研究与开发
关注行业技术发展趋势，开展新技术研 究与开发工作，为公司产品创新提供技
术支持。
技术支持与售后服务
为客户提供技术支持和售后服务，解 决客户在使用产品过程中遇到的问题。
THANKS
感谢观看
绩效管理
制定绩效考核标准和方法，对员工工作绩效 进行评估和管理，激励员工发挥潜力。
薪酬福利管理
制定薪酬福利政策和标准，负责员工薪酬福 利的核算和发放。
财务部岗位职责与要求
财务管理与报表编制
负责公司财务收支管理，编制财务报表及相关分析报告。
税务申报与筹划
负责公司税务申报和税务筹划工作，确保公司税务合规。
网络化架构
组织结构相对松散，以团 队和项目为核心，灵活应 对市场变化。
部门设置与职能
人力资源部
负责招聘、培训、绩效管 理、薪酬福利等人力资源 管理工作。
市场部
负责市场调研、品牌推广、 营销策划等市场开拓工作。
财务部
负责公司财务管理、会计 核算、资金运作等财务管 理工作。
深入了解公司产品特点和优势，能够熟练地向客户介绍和演示产品。
市场信息收集与反馈
关注市场动态和竞争对手情况，及时反馈市场信息，为公司制定销售 策略提供依据。
人力资源部岗位职责与要求
招聘与选拔
根据公司业务发展需要，制定招聘计划，开 展招聘活动，选拔合适的人才。
培训与发展
组织员工培训和发展计划，提升员工技能和 素质，促进员工个人成长。
资金管理与调度
负责公司资金的管理和调度，保障公司资金安全和流动性。
投资分析与风险控制
负责对投资项目进行分析和评估，控制投资风险。
技术部岗位职责与要求
新技术研究与开发
关注行业技术发展趋势，开展新技术研 究与开发工作，为公司产品创新提供技
术支持。
技术支持与售后服务
为客户提供技术支持和售后服务，解 决客户在使用产品过程中遇到的问题。
THANKS
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绩效管理
制定绩效考核标准和方法，对员工工作绩效 进行评估和管理，激励员工发挥潜力。
薪酬福利管理
制定薪酬福利政策和标准，负责员工薪酬福 利的核算和发放。
财务部岗位职责与要求
财务管理与报表编制
负责公司财务收支管理，编制财务报表及相关分析报告。
税务申报与筹划
负责公司税务申报和税务筹划工作，确保公司税务合规。
网络化架构
组织结构相对松散，以团 队和项目为核心，灵活应 对市场变化。
部门设置与职能
人力资源部
负责招聘、培训、绩效管 理、薪酬福利等人力资源 管理工作。
市场部
负责市场调研、品牌推广、 营销策划等市场开拓工作。
财务部
负责公司财务管理、会计 核算、资金运作等财务管 理工作。
组织结构与组织工作PPT
组织结构的重要性
明确职责和权力
组织结构能够明确各个部门和岗 位的职责和权力，使员工清楚自 己在组织中的位置和作用，从而
更好地履行职责。
提高管理效率
合理的组织结构能够减少管理层次， 优化管理流程，提高管理效率，使 组织更加灵活和高效。
促进组织发展
组织结构能够适应组织发展的需要， 随着组织规模和业务的变化而变化， 从而促进组织的持续发展。
通过优化业务流程和管 理流程，提高组织的运
营效率和响应速度。
创新驱动
鼓励创新思维和行动， 推动组织在产品、服务、 管理模式等方面的创新。
05
组织文化与组织绩效
组织文化的定义与功能
组织文化的定义
组织文化是指组织内部共同遵循的价 值观念、道德准则和行为规范，是组 织的核心精神和灵魂。
01
02
导向功能
通过大幅度调整和重构组 织结构，迅速实现变革目 标。
混合式变革
结合渐进式和激进式变革 的特点，有计划、有步骤 地推进组织变革。
组织发展的策略
组织文化建设
通过建立共同价值观和 行为准则，增强组织的
凝聚力和向心力。
人力资源开发
通过培训、激励等方式 提高员工的素质和能力， 为组织发展提供人才保
障。
流程优化
组织结构与组织工作
contents
目录
• 组织结构概述 • 组织设计要素 • 组织工作过程 • 组织变革与发展 • 组织文化与组织绩效 • 案例分析
01
组织结构概述
组织结构的定义
01
组织结构是组织内部各个组成部 分之间所确立的关系形式，它决 定了组织中各个岗位的职责、权 力和相互关系。
02
组织结构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的效率和 效果，是实现组织目标的重要基 础。
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有效授权的要求
要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制
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3.集权与分权
3.1集权与分权的含义
集权意味着权力集中到较高的管理层次， 分权则表示职权分散到整个组织中。
3.2集权与分权的标志与特点 3.3影响集权和分权的因素
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3.2集权与分权的标志与特点
衡量集权与分权程度的标志 决策的数目 决策的重要性及其影响面 决策审批手续的简繁
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3.2集权与分权的标志与特点
集权组织的特点： 决策经营大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权 限 对下级的控制较多 统一经营 统一核算
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部门划分的原则
力求最少 组织结构应具有弹性 确保目标的实现 指派平衡 检查部门分设
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4.组织结构的类型
直线型组织结构（特点、优点和缺点）
职能型组织结构
直线—参谋型组织结构（特点、优点和缺点）
直线—职能参谋型组织结构
组 织 工 作 概 述ppt
第三篇 组织工作
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组 织 工 作 概 设计与类型 组织中的职权配置 组织变革
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第七章、 组织工作概述
1.组织工作的含义 2.影响组织结构选择的因素 3.组织工作的原理
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3. 组织工作的原理
目标统一原理 分工协作原理 管理宽度原理 责权一致原理 集权与分权相结合的原理 稳定性与适应性相结合的原理
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第八章、 组织结构设计与类型
1.职位设计 2.纵向设计——层次划分 3.横向设计——部门划分 4.组织结构的类型
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1.职位设计
1.1 职位设计的含义 职位设计;就是将若干工作任务组合起来 构成一项完整的职位。 职位设计的演变
1.2职位设计的要求
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2.纵向设计——层次划分
2.1组织结构的层次划分 层次的划分：安东尼结构 确定层次应考虑的因素：管理层次与管理宽度 有关。当组织规模一定的情况下，较大的宽度 意味着较少的层次，较少的宽度意味着较多的 层次，管理宽度与管理层次成反比。
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2.授权
2.1 授权的含义：授权是指上级委托给下属一定的权 力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、 行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权 者对授权者负有报告和完成任务的责任。 2.2组织中的职权分裂 2.3有效授权的要求
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1. 组织工作的含义
1.1组织结构和组织工作 组织工作：就是设计和维持一种有助于有 效的集体活动的组织结构的活动过程。
组织结构：是组织中划分、组合和协调人 们的活动和任务的一种正式的框架，表现 为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚 集状态、联系方式和相互关系。
1.2组织工作的内容
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以决定了。现在每年要招收大中专学生近 50人，还要涉及到人员的培训等，以前 的做法不行了；其三，过去总是王厂长 临时抓人去做后勤等工作，现在这方面 工作太多，临时抓人去做，已经做不了 也做不好了。凡此种种，好像以前有效 的管理方法已经失去作用了。
请从组织的角度说明该企业存在的 问题及建议措施。
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2.纵向设计——层次划分
2.2 管理宽度的含义 管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地 监督、管理其直接下属的人数。 影响管理宽度的因素 确定管理宽度的方法
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影响管理宽度的因素
管理者与其下属双方的能力 面对问题的种类 组织沟通的类型及方法 授权 计划 组织的稳定性
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3.横向设计——部门划分
3.1部门的含义：是指组织中管理者为完成规 定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 3.2部门划分的方法 3.3部门划分的原则
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部门划分的方法
按人数划分 按时间划分 按职能划分 按产品划分 按地区划分 按服务对象划分 按设备划分 其他
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3.2集权与分权的标志与特点
分权制组织的特点 中下层有较多的决策权限 上级的控制较少，往往以完成规定的目 标为限。 在统一规划下可独立经营 实行独立核算，有一定的财务支配权
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第九章、 组织中的职权配置
1.职权划分 2.授权 3.集权与分权 4.员工活性化 5.委员会管理
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1.职权划分
1.1职权的类型 直线职权 参谋职权 职能职权
1.2三种职权的关系 注意发挥参谋职权的作用 适当限制职能职权
事业部制组织结构（特点、优点和缺点）
矩阵结构（特点、优点和缺点）
多维立体组织结构
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案例分析
某地方一生产传统工艺品的企业，随着我国对 外开放的政策环境，逐步壮大。其销售额和出 口额近十年来平均增长15％，员工也由原来的 不足200人增加到2000多人。企业还是采用类似 直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销 售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。 最近企业发生了一些事，让王厂长应接不暇。 其一：生产基本是按订单生产，由厂长传达生 产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员 工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过 关，产品被退回，并被要求索赔；其二，以前 企业招聘人员人数少，所以王厂长一个人就可
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1. 组织工作的含义（续）
1.3 组织工作的特点
组织工作是一个过程 组织工作是动态的 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
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2. 影响组织结构选择的因素
技术 外界环境 组织的规模 组织的生命周期 组织的战略
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