MIT——战略研究的五个框架
企业架构成熟度模型(MIT)
架构成熟癿四个阶段
局部/功能优化
100% 36%
IT癿戓略意义
IT 效率
运营效率
25%
16%
IT
投 入 百 分 比
0%
18%
35% 11% 业务竖井
21% 40%
14% 技术标准化
架构成熟度
公司百分比
12%
48%
资料来源： Source: Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution, J. Ross, P. Weill, D. Robertson, HBS Press, June 2006.
•25% (公司总数) •45% (公司总数) •19% (经理总数)
•44% (公司总数) •60% (公司总数) •39% (经理总数)
架构融入项目实施方法
•项目团队架构师所占癿比例 •纳入架构合规性评审癿项目百分比
•平均所处癿架构成熟阶段
资料来源： Source: Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution, J. Ross, P. Weill, D. Robertson, HBS Press, June 2006.
P6
提纲
戓略执行癿基础 企业架构成熟度模型 企业架构成熟度模型应用 企业架构癿价值总结
P7
MIT 企业成熟度模型
业务竖井
技术标准化
核心业务优化
业务模块化 戓略性癿 商业价值
标准接口 业务组件化
局部优化 的业务方案
建立了企业级 技术标准
业务流程再造基本理论
这些变化为企业变革提供了足够旳动 力、发挥空间和发展潜力，并成为增 进90年代风行全球企业界旳“ 业务流 程再造” 旳源动力
4
业务流程再造案例（台湾宏碁）
5
台湾宏碁企业流程再造成果
26
第二，信息技术影响着企业组织构造和经营 运作机制。
目前所提倡旳团队合作精神，变化了企业 原有旳信息搜集、传递、加工、处理、利 用旳方式 。而信息技术所具有旳高度协调 化、网络化旳强大功能 ，拓展了企业经营 管理活动，变化了企业旳（信息）权力分 配格局，从而能够经过组织构造与运作机 制旳变化，来充分发挥管理功能
世界市场自由贸易与经济全球一体化旳趋势，加 速了企业经营外部环境中不拟定原因旳增长，并 对企业提出了迅速响应和弹性运作旳不断变革要 求—— 关系企业生存与发展旳3C 原因 ：
竞争（Competition）：以往那种仅凭借物美价廉 旳商品就能在竞争中稳操胜券旳简朴竞争方式已 被多层面旳竞争方式——TQCS所取代。谁能提供 独占性旳产品和一流旳服务，谁就能够赢得竞争
21
3C 对世界企业旳影响始于60年代旳美国， 十几年旳发展使企业家都感受到 ：
3C 使消赀者对产品旳需求与期望大大提升， 产品与服务旳多样化、个性化、创新频率 加紧旳趋势已势在必然；
3C 使消费者旳选择范围大大拓宽，他们不 会再有耐心为某一种企业旳特定产品和服 务而被动等待；
22
➢ 3C 还更意味着在竞争加剧旳市场上，没有一家 企业能长久地控制高利润旳市场领域，或连续 地享有产品规模经济化带来旳好处
20世纪七八十年代以来，用先进旳计算机 系统和管理理论与技术武装起来旳当代企 业，渐渐发觉了本身机构臃肿、管理层次 重叠、冗员诸多、文犊主义严重、办事效 率低下等问题
顶级研究思维框架
顶级研究思维框架是指在学术研究、科学探索或任何需要深入分析和综合大量信息的过程中，使用的一系列有组织的思考模式和方法论。
这些框架不仅有助于提高研究的质量和效率，而且能够帮助研究者系统地分析问题、提出假设、进行实证研究并解释结果。
以下是一些顶级研究思维框架：1. 系统性思维：这种框架强调研究过程中各个部分之间的相互联系和依赖，以及整个研究系统如何作为一个整体运作。
它要求研究者考虑研究的所有方面，包括假设、数据、方法论和结论，并理解它们如何相互作用。
2. 批判性思维：批判性思维涉及对研究假设、方法和结论的深入分析和评价。
这种框架鼓励研究者质疑现有的理论和假设，寻找潜在的偏见和错误，并采用严格的标准来评估证据。
3. 实证思维：实证思维是基于观察和实验的框架，它要求研究者的假设和理论可以通过实际的数据和观察来验证。
这种思维方式在自然科学和社会科学中都非常重要。
4. 理论驱动的思维：在这种框架下，研究者的思考和研究由现有的理论框架指导。
理论提供了一种分析和解释数据的框架，并帮助研究者形成假设和研究方向。
5. 跨学科思维：跨学科研究结合了不同领域的理论和方法，以提供更全面的视角来解决复杂的问题。
这种框架要求研究者具有广博的知识和能够灵活地应用不同学科的方法。
6. 反思性思维：反思性思维涉及对研究过程和结果的持续反思。
研究者需要定期评估他们的方法、理论和结论的有效性，并根据反馈进行调整。
7. 创造性思维：创造性思维框架鼓励研究者跳出传统思维模式，寻找新的、原创的解决方案。
这种思维方式对于产生新理论、新方法和新技术至关重要。
这些框架并不是相互独立的，研究者可以根据具体的研究问题和目标，结合多种思维框架来提高研究的质量和深度。
顶级研究人员通常能够灵活运用这些框架，并根据研究的进展和发现调整他们的方法和思考方式。
MIT研究生学习指导
麻省理工学院(MIT)研究生学习指导—怎样做研究生一、阅读很多研究人员花一半的时间阅读文献，可以很快地从别人的工作中学到很多东西。
阅读文献，始于今日。
一旦你开始写作论文，就没有多少时间了，那时的阅读主要集中于论文主题相关的文献。
在研究生的头两年，大部分的时间要用于做课程作业和打基础。
此时，阅读课本和出版的期刊文章就可以了。
在自己研究领域打下坚实的基础所需要的阅读量，是令人望而止步的。
一个有用的小技巧是：首先找出那些最本质的论文。
此时可以参考一些有用的书目：例如研究生课程表，其他学校（主要是斯坦福大学）研究生录取程序的建议阅读列表，这些可以让你有一些初步的印象。
如果你对自己研究的某个子领域感兴趣，向该领域的高年级研究生请教本领域最重要的十篇论文是什么，如果可以，借过来复印。
回顾最近几年的出版物，将那些非常感兴趣的复制下来。
这不仅是由于其中很多都是意义重大的论文，对于了解实验室成员的工作进展也是很重要的。
每年都应该去所在学校的计算机科学图书馆，翻阅其他院校出版的和自己相关领域技术报告，并选出自己感兴趣的仔细加以阅读。
阅读论文是需要练习的技能。
不可能完整地阅读所有的论文。
阅读论文可分为三个阶段：第一阶段是：看论文中是否有感兴趣的东西。
论文可能含有摘要，其中可能有内容的介绍，但是也有可能没有或者总结得不好，因此需要你跳读，这看一点那看一点，了解作者究竟做了些什么。
内容目录（the table of contents）、结论部分（conclusion）和简介（introduction）是三个重点。
如果这些方法都不行，就只好顺序快速浏览了。
一旦搞清楚了论文的大概和创新点，就可以决定是否需要进行第二阶段了。
在第二阶段，要找出论文真正具有内容的部分。
很多15页的论文可以重写为一页左右的篇幅；因此需要你寻找那些真正激动人心的地方，这经常隐藏于某个地方。
论文作者从其工作中所发现的感兴趣的地方，未必是你感兴趣的，反之亦然。
MIT
MIT的利益相关者包括哪些？关系？ 的利益相关者包括哪些？关系？ 的利益相关者包括哪些
教学会加强研究还是一场时间的争夺赛呢？ 教学会加强研究还是一场时间的争夺赛呢？ 三类教授 一类是从不从事外部工作的教授； 一类是同样感兴趣与教学工作，但是因 为资金需要要去外面找工作； 还有一类是为了挣更多的钱过上更宽裕 的生活，而平衡科学与教学的兴趣。
MIT 校训？
Mens et Manus Mind and Hand
地狱？
实行严格的教学制度——步调紧凑 360个学分、“夹缝里求生存” 跑步机 、“24小时房间” 3S——study、sleep、social activities IHTFP I Hate This Fucking Place！ I Have Truly Found Paradise！
创意建筑——比美术馆还要美术馆 Frank O. Gehry 设计 科技与人性的最佳结合 我们的建筑物不只是提供我们栖身的地方，它也昭 告天下我们是谁，我们期待成为什么，它同时也应 该激发我们达成人们的愿望。它更应该明确的表现 创新的精神、社会的期待以及冒险的思考，这些正 是MIT的特色。 ——MIT建筑学院院长威廉 米歇尔
二、MIT？
1861年创建，世界一流学府。 在万维网的世界大学排名里，世界第一。 泰晤士报上，总平均排名世界第二， 美国国家研究协会，美国第一（知名度）。
三、MIT——战略设计视角
组织机构的设置——矩阵组织、报告方式 矩阵组织、 组织机构的设置 矩阵组织 发展战略——吸引顶级的学者和老师 吸引顶级的学者和老师 发展战略 财政战略——环境发生变化的时，思考变革 环境发生变化的时， 财政战略 环境发生变化的时
教学会加强研究还是一场时间的争夺赛呢？ 教学会加强研究还是一场时间的争夺赛呢？ 三类咨询活动 在不利用MIT资源或者在校外提供咨询； 在客户所在地开展研究； 利用学院设备、场地和资料进行研究。
信息资源管理复习提纲（第二章）
信息资源管理复习提纲（第⼆章）第⼆章信息化规划与组织本章是⼀个⾮常重要的章节，要求不仅要领会基本概念、基本原理和⽅法，还要达到综合应⽤的层次，也就是要利⽤本章的知识点，分析案例中的问题，并给出具体解决⽅案。
1.【识记】信息资源管理的任务有哪些？（P45）（1）调动好相关的⼈⼒资源，借助适宜的信息技术，开发和利⽤相应的信息系统；（2）对信息实⾏有效的管理，达到开发与利⽤信息资源以促进组织战略实现的⽬的。
2.【识记】组织战略的定义是什么？（P46）（名词解释）组织战略是组织达到⽬标、完成使命的综合计划。
具体来讲，组织战略是组织为了在外部环境中⽣存和发展，在总结历史经验、调查现状和预测未来的基础上，所做出的长远性、全局性的谋划或⽅案。
3.【识记】组织战略⼀般包括哪三类（结构）？（P46）组织战略⼀般包括三类：总战略、经营战略、职能战略。
（1）总战略描述组织总的⽅向，如专⼀化还是多元化发展。
（2）经营战略描述某个产品或者事业部的竞争合作战略，以提升在特定领域的竞争⼒。
（3）职能战略是营销、制造、研发、信息技术等职能部门所制定的战略，它们通过整体能⼒的优化，帮助组织及下属事业部实现战略⽬标。
4.【识记】组织战略的制定包括哪些基本过程？（P46）（1）环境分析环境分析是从组织内部、外部所拥有的优势和劣势等⽅⾯⼊⼿，通过评估机会和风险，形成组织对所处环境的判断。
（2）战略决策战略决策是在环境分析的基础上，综合各种信息，达成战略⽅案。
组织的战略决策包括明确组织的使命，确定可达到的⽬标，形成组织的战略指南。
（3）战略规划的形成和完善战略决策形成后，要加以细化调整，以便执⾏。
在具体的执⾏过程中，由于内外部环境的变化和前期制订过程中的认识不⾜，可能使战略偏离实际，因此要进⾏调整和完善，形成指导组织发展的战略规划。
5.【识记】组织战略的规划⽅法有哪些？（P47），[201104名词解释，201107单选]（1）SWOT矩阵法SWOT矩阵是由波⼠顿咨询公司提出的，也称波⼠顿矩阵，是全⾯分析组织外部环境和内部资源、寻找满意战略组合的分析⼯具。
战略地图
1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点
价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。 战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须 通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关 键流程称为战略主题。
第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客 户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要分：价格，质量，时间，功能，伙伴关系，品牌；
战略地图第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年 提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；
第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列 的行动方案，配备资源，形成预算。
建立流程
首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成 长性的指标，少设置一些维持性的指标。
完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。 通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视 角的指标是为了有效支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的，成长性的财务指标和顾客指标，可以带动企业 内部更大的变革与改进。在选择内部过程指标时，一方面既要考虑到与财务和顾客价值的内在相关性，还要综合 考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的支持程度。一般来讲，尽可能在内部视角多设置一些长指标，少设置一 些短指标，也只有这样，才能增强内部过程对财务和顾客视角的支持性和驱动程度。
中美上市企业商业模式对比与创新走向——基于MIT商业模式框架
中美上市企业商业模式对比与创新走向——基于MIT商业模式框架作者：郭毅夫来源：《当代经济管理》 2012年第9期郭毅夫（湖南文理学院经济与管理学院，湖南常德 415000）[摘要]基于MIT的14种商业模式原型,从商业模式角度,对中美上市公司的总量分布, 4种资产类型的商业模式对比分析，发现各不相同，其原因是中美企业一个是追求企业现金流，一个是追求企业价值；作为创新主体一个是标准的“工业时代”的企业家群体，一个是标准的“信息时代”的企业家队伍。
产业所处的周期也有所不同。
基于中美之间的对比明晰了中国企业商业模式创新的路径：从一般的制造商到创新型制造商、从单一的商业模式到智能型商业模式、从加法型商业模式到乘法型商业模式等路径。
[关键词]MIT；商业模式；创新走向[中图分类号] F832.332 [文献标识码] A [文章编号]1673-0461(2012)09-0025-05一、商业模式对比评估研究综述著名管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。
在商业模式进入刀光剑影的市场竞争之前,可以加上预测性评估的环节,从而可以在众多商业模式创意中挑出那些更具潜力的商业模式，在实施过程中不断地根据实际情况进行调整,以保证企业成功地进行商业创新。
目前对商业模式的评估多借用传统的绩效评估方法，如从销售额、利润、市场份额、专利数量创新性、客户满意度、创新成本等来衡量。
也有人试着使其评估更为全面，如李蔓具尝试用平衡计分卡建立商业模式的评价指标体系，用资本收益率指标、现金周转速度指标、存货周转率指标、股票市场价格指标、新产品开发投资回收期等指标对商业模式进行评估[1]。
从这些方式来看，有倒果为因的嫌疑，而且多从财务指标来评价商业模式，实际上盈利能力并不能全面衡量商业模式的优劣，要视企业所在的各个方面的环境来确定。
既然企业之间的竞争是商业模式的竞争，所以将企业之间的商业模式直接对比就是最适合的方法。
MIT方案框图
MIT方案框图MIT（Massachusetts Institute of Technology）是世界著名的科技大学，以其优秀的教育和研究成果闻名于世。
为了更好地理解MIT的运作和组织结构，下面将通过一个框图来展示MIT的方案，从而清晰地呈现出其教育体系、研究项目和学术资源等方面的特点。
1. MIT的教育体系教育是MIT的核心使命，其教育体系由学士学位项目、研究生教育和继续教育构成。
学士学位项目覆盖了多个学科领域，为学生提供了广泛的学术选择。
研究生教育则以博士学位为主，为学术研究和学术发展提供了良好的平台。
继续教育主要面向职场人士和社会中的学习者，通过各类培训课程和在线学习平台，满足不同需求的学习者。
2. MIT的研究项目MIT以其前沿的科研项目而著名，每年都有大量的研究项目得到资助和支持。
这些研究项目涵盖了科学、工程、人文社科等诸多领域。
MIT鼓励学生和教职员工参与创新型研究，激发他们的创造潜力，并促进学术与实践的结合。
研究项目为学生提供了宝贵的实践经验，并且有助于提升他们的综合能力。
3. MIT的学术资源MIT拥有丰富的学术资源，包括图书馆、实验室和计算机设施等。
学生可以通过图书馆获取到各种学术资料，并进行自主学习和研究。
实验室和计算机设施则为学生提供了进行实验和计算的场所，满足他们的学术需求。
此外，MIT还与其他知名高校和研究机构建立了合作关系，为学术交流和合作提供了广阔的平台。
4. MIT的学术创新与社会影响MIT一直致力于将学术创新转化为社会影响力。
其研究成果和科技创新对于推动社会进步和解决全球问题具有重要意义。
MIT鼓励学生和研究人员进行跨学科的合作和创新，以期在科技、环境、医疗等领域取得突破性的进展。
通过培养学生的创新精神和实践能力，MIT 为学术界和社会做出了巨大贡献。
通过以上框图，我们可以清楚地看到MIT的教育体系、研究项目、学术资源以及学术创新与社会影响等方面的特点。
MIT作为全球一流的科技大学，不仅在学术研究上享有盛誉，还为学生的全面发展和社会进步提供了重要的支持和推动力。
信息化规划管理
组合（Portofolio）：指在信息系统上投资的数量和类型。
组合规划（Portofilio Plan）：指对未来的信息系统投资的数量和范围的决策。它是确定规划层次和资源以及IT组合影响的方法。
组合规划基本思想：从战略影响中标出企业现存的和未来的IT应用组合的特征，即其对企业生存前景的影响。
图例：见教材P85图3-7
IT“黑洞”
企业在IT应用上的巨额投资并没有达到预期目标，出现了大量IT投资无回报或回报率很低的现象，这种现象被称为IT投资“黑洞”，简称IT“黑洞”。
信息化战略规划的定义
1
2
3
指以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务需求为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构。
信息化规划管理
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了解经营管理战略和信息化战略规划的基本内容；
01
掌握信息资源规划的基本内容和方法。
02
学习目标
了解经营管理战略和信息化战略规划的基本内容；
掌握信息资源规划的基本内容和方法。
考核要点
01
企业经营战略
03
信息资源规划
02
03
02
05
01
04
战略实施
通过行动计划、预算、规程，把战略与政策推向行动之中。
评估与控制
监测公司的活动与业绩，其目的是比较实际业绩和预期业绩，并将信息反馈给相关人员，各层次经理要根据这些反馈信息调整行动，解决问题。
3.1.3 企业经营战略的制订
企业经营战略 企业为求得生存发展而进行的提高产品或服务在某个产业或分行业市场竞争力的总体谋划。 经营战略有全局性、长远性、竞争性和纲领性的特性。 企业经营战略的要素构成：（教材P75） 产品与经营领域 企业的成长方向 竞争优势 协同作用
国内外框架结构研究现状
国内外框架结构研究现状1. 概述框架是软件开发中常用的一种架构模式，可以提供基础的开发结构和功能，帮助开发人员快速搭建应用程序。
国内外对框架结构的研究一直在不断深入，本文将对当前国内外框架结构研究的现状进行全面、详细的讨论。
2. 国内框架结构研究现状2.1 框架结构分类在国内，对于框架结构的研究主要集中在以下几个方面： 1. 分层结构：将应用程序分成多个层次，每个层次专注于不同的功能，从而实现代码的可维护性和可重用性。
2. MVC结构：将应用程序分成模型（Model）、视图（View）和控制器（Controller）三个部分，实现数据模型和视图的分离。
3. 微服务架构：将应用程序拆分成多个小型服务，每个服务独立运行和部署，整合实现复杂的业务逻辑。
2.2 框架结构研究方法国内学者在框架结构研究中采用了多种方法： 1. 理论分析：通过对框架结构进行深入理论分析，探索框架内部组成元素和它们之间的关系。
2. 实证研究：通过案例分析和实际应用验证，评估框架结构在不同场景下的性能和可行性。
3. 用户调查：通过问卷调查和用户反馈，了解用户对框架结构的意见和需求，为改进和优化提供指导。
2.3 国内框架结构研究的发展趋势当前国内框架结构研究的发展趋势主要包括以下几个方面： 1. 面向大规模分布式系统：随着互联网的快速发展，大规模分布式系统成为重要的研究领域。
框架结构的研究将更加关注分布式系统的可扩展性和高性能问题。
2. 人工智能和机器学习技术的应用：人工智能和机器学习技术的广泛应用使得框架结构需要适应新的场景和需求，研究者将关注如何在框架结构中有效集成这些技术。
3. 安全和隐私保护：随着互联网安全威胁的增加，框架结构的研究将更加关注安全和隐私保护的问题，提供更加可靠和安全的应用开发环境。
3. 国外框架结构研究现状3.1 框架结构领域的主要研究机构在国外，框架结构研究相较于国内更为深入和广泛。
一些著名的研究机构和学者在这一领域取得了重要成果。
亨利-明茨伯格
单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了 最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观 点；根据需要可酌情增减文字，以便观者可以准确理 解您所传达的信息。
您的正文已经简明扼要，字字珠玑，但信息却错综复 杂，需要用更多的文字来表述；但请您尽可能提炼思 想的精髓，否则容易造成观者的阅读压力，适得其反。
亨 利 ·明 茨 伯 格
爱金秀--2020/5/25
目录
亨 利 ·明 茨 伯 格 简 介
亨 利 ·明 茨 伯 格 的 组 织 形 式 理 论
目录
亨 利 ·明 茨 伯 格 的 奖 项 与 荣 誉 亨 利 ·明 茨 伯 格 的 贡 献 亨 利 ·明 茨 伯 格 谈 金 融 危 机
目录
亨 利 ·明 茨 伯 格 的 主 要 著 作 亨 利 ·明 茨 伯 格 的 人 物 轶 事 参考文献
亨利·明茨伯格简介
和大多数学者不同，明茨伯格细心观察管理者在办公室的 一举一动，结果发现真正的老板把大多数时间都用在快速对 付危机上，而这一观点直到今天才被很多管理学家接受。教 授们一般都善于提出具有挑战性的问题，而明茨伯格却一直 在完善答案。他把整个学术生涯都致力于了解管理者如何决 策以及他们如何发展战略上。
1908年MBA教育在哈佛商学院诞生， 战后逐渐兴起，到60年代开始走红。 也就在那个时候，明茨伯格在叔叔 杰克的鼓励下，到MIT(麻省理工大 学)攻读管理学，他的人生轨道也由 此改变。拿到博士学位后，明茨伯 格回到了麦吉尔大学任教。他的 “离经叛道”在1973年出版的第一 本书中就初见端倪，当时大约有10 多家出版社拒绝了他的这一著作。
01 亨利·明茨伯格简介
亨利·明茨伯格简介
1
在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的 角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对 管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解， 是经理角色学派的主要代表人物。
40个管理学框架
宽泛的目标
成本领先
差异化
竞争范围
成本关注的 差异关注的
狭窄的目标
更低的成本 竞争优势
差异化
商业战略、竞争优势、信息系统联盟
含义
没有一项策略是适用于所有情况的。为 了达到竞争优势，企业应避免笼统的策 略，而是应该判断 1 ）哪种最易达到竞争优势：是更低的 成本还是差异化？ 2 ）怎样的竞争范围：是宽泛的还是狭 窄的？
应用
决定竞争优势策略
理论来源: M.Porter “The Competitive Advantage of Nation” Collier MacMillan,1989
10
框架8- 策略调整模型
商业策略
商业范围
独特竞争力
企业治理
信息技术策略
技术范围
战略性 整合 系统化竞争力
信息技术治理
战略性契合
应用 策略的决定
理论来源: K. Andrew “The Concept of Corporation Strategy ” McGraw Hill, 1987
12
框架10- 价值链分析
支 持 行 为
主 要 行 进港物流 为
公司构架 人类资源管理
技术发展 采购
运营 出港物流 市场营销 及销售
服务
含义
组织结构由5 组力量组成， 其中一种是技术。管理的 中心任务是确保这五种力 量在未来的变革中保持平 衡。技术应与其他四种力 量共同变革。
外部社会经济环境
个人及角色
组织边界
应用
通过信息技术触发变革
理论来源: M. Scott Morton, ed “The Corporation of the 1990: Information Technology and Organization Transformation” Oxford University Press,1991
MIT的战略管理框架 详细版
Figure 5-5. Porter’s Five-Forces Model Applied to the Pharmaceutical Industry in the Early 1990s
Barriers to Entry (Very Attractive)
• Steep R & D experience curve effects • Large economies-of-scale barriers in R & D and sales force • Critical mass in R & D and marketing require global scale
The Value Chain
Support Activities
Firm Infrastructure Human Resource Management
Technology Development Procurement
Margin
Inbound Operations Outbound Marketing
The Strategic Management Frameworks
Arnoldo Hax
The Frameworks for Competitive Positioning
• Porter • Resource-Based View of the Firm • The Delta Model
Porter’s Framework: Explaining the Profitability of a Business
Number of important buyers Availability of substitutes for the industry products Buyers’ switching costs Buyers threat of backward integration Industry threat of forward integration Contribution to quality or service of buyers products Total buyers cost contributed by the industry Buyers profitability
战略管理框架
战略管理框架战略管理框架是指公司在制定和实施战略过程中所遵循的理论和方法的架构。
该框架帮助企业领导者确定组织目标、评估内外环境、制定战略选择和行动计划，并监督战略执行的过程。
战略管理框架通常由以下几个主要组成部分构成：目标确定、环境评估、战略制定、战略实施和战略评估。
目标确定是战略管理的起点，它涉及到企业领导者明确组织的长期目标和短期目标。
长期目标通常是指企业的使命和愿景，即公司希望在未来取得的最终成果。
短期目标则是为实现长期目标而设定的具体目标，通常是更具体的、可测量的和可达到的。
环境评估是指对内外部环境进行分析和评估，以了解企业所面临的机会和威胁。
内部环境评估包括评估企业自身的资源、竞争优势和核心能力。
外部环境评估则包括评估市场竞争力、经济环境、政府政策和行业趋势等因素。
战略制定是根据目标和环境评估的结果，确定组织应该采取的战略选择。
战略制定通常包括确定企业的业务范围、竞争优势和定位策略。
业务范围涉及到确定企业的产品和服务范围，以及涉足的市场和行业。
竞争优势则是企业相对于竞争对手所拥有的独特的能力和资源。
定位策略则是确定企业在市场中的定位和品牌形象。
战略实施是将战略转化为行动计划和具体的执行步骤。
它涉及到资源分配、组织结构设计、激励机制和沟通协调等方面。
资源分配是指将有限的资源分配到不同的业务和项目上，以最大化战略目标的实现。
组织结构设计则是为了支持战略的实施，确保每个人都明确自己的角色和责任。
激励机制则是为了激励员工积极参与战略实施，通常包括绩效评估和奖励制度。
沟通协调则是为了确保战略实施的顺利进行，确保各个部门和团队之间的协作和合作。
战略评估是对战略实施过程和结果进行监测和评估。
它涉及到收集和分析战略执行的数据和信息，以评估企业是否达到了预期的目标和绩效。
根据评估结果，企业可以及时调整战略和行动计划，以适应变化的市场环境和竞争态势。
总而言之，战略管理框架提供了企业制定和实施战略的指导原则和方法。
一文看懂ATTCK框架以及使用场景实例
⼀⽂看懂ATTCK框架以及使⽤场景实例Google趋势显⽰，这个带着奇怪的“＆”符号的缩略语——ATT＆CK⾮常受欢迎。
但是，MITRE ATT＆CK™的内涵是什么呢？为什么⽹络安全专家应该关注ATT＆CK呢？过去12个⽉中，对MITRE ATT＆CK的搜索热度显着增长⼀、ATT&CK框架背景介绍MITRE是美国政府资助的⼀家研究机构，该公司于1958年从MIT分离出来，并参与了许多商业和最⾼机密项⽬。
其中包括开发FAA空中交通管制系统和AWACS机载雷达系统。
MITRE在美国国家标准技术研究所（NIST）的资助下从事了⼤量的⽹络安全实践。
MITRE在2013年推出了ATT&CK模型，它是根据真实的观察数据来描述和分类对抗⾏为。
ATT&CK将已知攻击者⾏为转换为结构化列表，将这些已知的⾏为汇总成战术和技术，并通过⼏个矩阵以及结构化威胁信息表达式（STIX）、指标信息的可信⾃动化交换（TAXII）来表⽰。
由于此列表相当全⾯地呈现了攻击者在攻击⽹络时所采⽤的⾏为，因此对于各种进攻性和防御性度量、表⽰和其他机制都⾮常有⽤。
MITRE ATT&CK的⽬标是创建⽹络攻击中使⽤的已知对抗战术和技术的详尽列表。
在过去的⼀年中，MITRE ATT&CK框架在安全⾏业中⼴受欢迎。
简单来说，ATT&CK是MITRE提供的“对抗战术、技术和常识”框架，是由攻击者在攻击企业时会利⽤的12种战术和244种企业技术组成的精选知识库。
ATT&CK会详细介绍每⼀种技术的利⽤⽅式，以及为什么了解这项技术对于防御者来说很重要。
这极⼤帮助了安全⼈员更快了解不熟悉的技术。
例如，对于甲⽅企业⽽⾔，平台和数据源⾮常重要，企业安全⼈员需要了解应该监控哪些系统以及需要从中收集哪些内容，才能减轻或检测由于⼊侵技术滥⽤造成的影响。
这时候，ATT&CK场景⽰例就派上⽤场了。
针对每种技术都有具体场景⽰例，说明攻击者是如何通过某⼀恶意软件或⾏动⽅案来利⽤该技术的。
关于推动麻省理工学院 MIT 和中国建立全方位战略合作的省一
关于推动麻省理工学院(MIT)和中国建立全方位战略合作的省一级创新联盟的设想目标综述以麻省理工学院(MIT)城市和可持续发展相关的十二个院系为核心支持，中国发展与规划国际论坛(CPN)凝聚全球城市领域最顶级智力资源，联合国际华人科技工商协会等，共同推动麻省理工学院(MIT)和中国建立省一级全方位战略合作的创新联盟。
社会价值一方面，在史诗般的中国城市化进程的时代背景下，以城市为主体的创新体系成为实现创新型国家战略的重要支撑和基石，创新联盟的建立，将不仅帮助城市及区域从发展战略的高度将机制化创新纳入政府决策，更注重全方位推动决策的系统落实，主要从城市的技术创新能力、高新技术产业化能力、自主品牌创新能力和城市创新环境建设等方面，全面提升城市创新能力。
另一方面，世界经济面临着1929年以来的最严峻危机，中国亦难以独善其身，却有着其独特的机遇及挑战。
中国的快速城市化进程，使得其城市经济在应对世界性的经济低迷时独具优势，因此，我们面临的问题，不仅是如何使快速的城市发展建设不受危机所累，更进一步，甚至是，如何使之成为迅速摆脱危机的重要契机。
创新联盟联动全球范围内城市管理及城市与区域发展相关领域中，最重要的管理机构、最知名的研究机构、最具实力的投资机构、最具影响力的产业集团，以及最重要的领域及问题，形成创新系统联动机制，从战略高度一体化创新过程中的技术研发、孵化、融资、建设等关键环节，推动城市产业全方位升级，帮助其整个区域经济和社会发展，步入良性、高效、可持续的轨道，使得其区域发展模式，成为后次贷危机的新经济形势下，率先推动并率先实现城市产业全面升级的全球典范，实现类似以麻省理工学院与哈佛大学为基本依托的美国新经济“麻州奇迹模式”的优势产业集聚与孵化。
在这样的社会背景下，尤其在科学发展观写入党章、深入人心的发展大趋势下，我们认为在中国选择一至两个省进行类似合作的时机已经成熟。
根据中国的整体发展水平和地区发展战略，我们觉得广东、江苏、浙江、四川、重庆、湖南、湖北、陕西、以及天津是比较成熟的选择。
《技术管理简要》PPT课件
贡献：涉及更多问题的 战略扩张
贡献：风险和和确定性管 理模的优化
创新管理
贡献：首次提出管理创新 全过程的方法
R&D管理
贡献：管理R&D的规 划方法
1950 1960 1970 1980 1990
MOT理论的演化
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科研软环境建设
▪ 软环境指以人为因素为主的诸多认为环境因 素之和.包括科技政策与管理,学术氛围,文化氛 围.
▪ 技术管理连接科学，工程和管理；讨论如何在构 造和实施组织战略和运作目标中，计划，开发和 应用技术能力。
15
2-2 关键管理问题
▪ 技术是竞争力的来源； ▪ 技术先进性/进步成为中心议题； ▪ 维持技术先进性充满挑战； ▪ 由于存在不确定性、模糊性、不精确性，与技术
相关问题的决策有困难。
16
2-3 目前的技术管理
14
2-1 定义 MOT
▪ Management of technology links science, engineering and management, discusses planning, developing and implementing technology capabilities in the formulation and realization of organizational strategy and operation objectives.
企业
与供应商销售 引导顾客消费 商顾客联合开发
多部门协作 并行开发 R&D项目管理
全方位 深层R&D
创造市场
风险分担
缩减R&D 时间 提高产品质量
深层顾客 服务
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IndustrialOrganizationTheoryandApplications课程设计MIT
Industrial Organization Theory and Applications课程设计本文将介绍一门名为“Industrial Organization Theory and Applications”的课程设计。
该课程设计基于《Industrial Organization: Theory and Practice, 4th edition》一书出版的第四版，由MITPress 出版社出版。
本篇文档将以Markdown 文本格式输出。
课程概述本课程设计致力于介绍市场竞争的基本原理、策略以及消费者福利等相关概念。
通过学习本课程设计，学生将会了解市场力量的内在机制、企业之间的互动以及监管政策等相关内容。
课程适用于经济学、市场营销和商业管理相关领域的学生。
课程目标在本课程设计的引导下，学生将会获得以下知识和技能：1.掌握市场价格与数量的竞争机制；2.理解市场力量的作用原理以及对于产业组织的影响；3.能够分析企业策略以及相应的竞争策略；4.理解各个产业之间的互动与相应行业政策之间的关系。
课程安排该课程为全年制，共分为两个学期。
第一学期1.课程概述；2.市场竞争的基本原理；3.需求、收入、弹性以及市场效率；4.市场结构及竞争策略。
第二学期1.垄断、寡头垄断以及oligopo；2.产业集中度、合并以及竞争政策；3.竞争策略、非价格竞争以及战略合作。
课程教材本课程所使用的相关教材包括：•Church, Jeffrey, and Roger Ware. Industrial Organization: A Strategic Approach, Edition 2000. McGraw-Hill.•Carlton, Dennis W. and Jeffrey M. Perloff. Modern Industrial Organization, Edition 4. Addison Wesley.•Tirole, Jean. The Theory of Industrial Organization, Edition1. MIT Press.课程要求该课程设计主要承载以期末考试为主要评分标准的考核方法。
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Definition of Strengths and Weaknesses
Process and Functional Environmental Scan
THE FIVE FRAMEWORKS FOR THE STUDY OF STRATEGY
Arnoldo C. Hax
FIRST FRAMEWORK
SECOND FRAMEWORK
Strategy
Supported by: • Business segmentation • The Triangle • The mission statement
Structure) (Past performance and future
projections) • Identification of external factors contributing to industry attractiveness • Overall assessment of industry
Mission of the Business • Business Scope
• Core Competencies
Competitive Positioning • Activities that drive profitability
Industry Structure • External factors determining
Strategic funds programming and operational budgets
THE DELTA MODEL – AN INTEGRATIVE STRATEGIC FRAMEWORK
The Triangle SLI
TCS
BP
Customer Segmentation and Customer Value Proposition
Corporate Performance Objectives
Resource Allocation Portfolio Management
Managerial Infrastructure Organizational Structure and
Administrative Systems
Human Resources Management of Key Personnel
Strategic Management Framework
Organizational Structure
• Assignment of responsibilities and authorities
Business Processes
• Detecting activities that cut across organizational units, requiring horizontal coordination
The changes introduced by the Delta Model • Add the Triangle to decide on the strategic positioning • Add the Adaptive Processes to expand the implementation tasks
attractiveness
Identification of Opportunities and Threats
Business Strategic Agenda
Strategic Thrusts Accountability and Performance Measurements
Budgeting
Corporate Strategic Thrusts Relevant to the business unit
Internal Scrutiny at the Business Level (Competitive
Positioning (Past performance and future
projections) • Identification of internal critical
A set of multiyear broad action programs
Budgeting
Strategic funds programming and operational budgets
industry attractiveness
Business The Strategic Agenda
I
OE
CT
Adaptive Processes Strategic Agenda
Aggregate and Granular Metrics
Experimentation and Feedback
Culture
Performance
• Performance indicators • Time-driven events
THIRD FRAMEWORK
THE FUNDAMENTAL ELEMENTS OF THE DEFINITION OF CORPORATE STRATEGY – THE TEN TASKS
FOURTH FRAMEWORK
THE FUNDAMENTAL ELEMENTS OF THE DEFINITION OF A BUSINESS STRATEGY
The Mission of the Business
• Definition of business scope: products, markets, and geographies • Identification of unique competencies
factors to achieve competitive advantage
• Overall assessment of competitive position
Definition of Strengths and Weaknesses
Environmental Scan at the Business Level (Industry
FIFTH FRAMEWORK
THE FUNDAMENTAL ELEMENTS OF THE DEFINITION OF A PROCESS AND FUNCTIONAL STRATEGY
Corporate Strategy
• Mission of the firm • Strategic thrusts
• Technological, human resources, political, social, and legal tr and Threats
Corporate Strategic Agenda Strategic Thrusts
Definition of Strengths and Weaknesses
Corporate Environmental Scan
• Analysis of critical geographical locations and industrial sectors • Economic outlook
• Industry and competitive analysis • Process and Functional intelligence
Identification of Opportunities and Threats
Process and Functional Strategic Agenda
Central Focus of Corporate Strategy
The Firm
Corporate Internal Scrutiny
• Mission of the firm • Business segmentation
• Horizontal strategy • Vertical integration • Corporate philosophy
Process and Functional Requirements
Business Strategy
• Mission of the business • Broad and specific action programs
Process and Functional Requirements
Process and Functional Scrutiny