2.绩效管理-第二章-绩效管理中的主要问题
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1.监督各部门有效组织绩效考核工作； 2.针对考核工作中存在的问题进行专题研究，提出具体的对策； 3.对考核结果进行复查，确保考核结果的公平公正； 4.对存在争议的考核结果进行调查甄别，防止引发不必要的冲突。
绩效申诉系统为员工提供了投诉获得公平待遇的途径，通过该系统允许员工 对绩效考核结果提出异议或发表意见，给考核者一定的约束和压力，使他们 慎重考核，在考核中注重信息采集，减少矛盾。
绩效考核是一项复杂的工作，对考核主体的思想政治素质和相关业务素质的 要求较高，所以大部分企业和政府单位都非常重视考核人员的选择。
四、绩效考核中的其他问题
第四节 绩效考核中的其他问题
一、光环效应的影响
所谓光环效应就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特 点，如相貌、才智或某个事件作为判断基础时，得出的结论往往以偏概全
2.考核原则的混乱和自相矛盾 绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾上。在考核内容上， 项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅体现个人好 恶和领导意志；绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续性 和一致性；指标的设立过于简单，往往只针对工作质量、数量和合作态度进行考 核。
考核人员记录 评价期间发生的 关键事件
第一节 凭感觉的绩效考核
具体来说为避免以上误区，解决方法有：
第一节 凭感觉的绩效考核
(6)通过培训使考核者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因误差、近期 行为误差和溢出误差。通过使考核者学习如何科学地收集考核中使用的事实依据 来避免这三类误差的发生。
第一节 凭感觉的绩效考核 二、绩效考核的目标不明确
第二节 仅凭关系的绩效考核
解决考核主体单一的问题，可采取如下解决方案
(3)建立团队间考评关系。在绩效考核系统中，除了要对个人进行考评之外， 还需要对团队绩效进行考评。以往对每个部门工作目标的完成情况进行考评 时，往往忽略了部门间的合作。
(4)360度考核多主体评价，获取全方位信息，评价更客观。上面的三种方法 都提到了360度考核方法，可见360度考核在现代人力资源管理中的重要性。 而360度考核，被考核者的考评者，不仅有其上级主管，还包括其他与之密 切接触的人员，如同事、下属、客户，以及本人自评。
三、为考核而进行的绩效考核
第三节 为考核而进行的绩效考核
“80%企业的人力资源经理认为自己企业的绩效考核在很大程度上流于形式 ，起不到应有的作用”。这种为了考核而考核的现象不仅仅是在企业中表现 出来，在国家行政事业单位也是如此。具体而言为了考核而考核有如下几个 方面。
一、考核意义不明确
在考核的过程中，考核者和被考核者都未能清楚地了解绩效考核只是一种理 手段、考核的本身并非是管理的目的这个问题。考核往往主要对工作质量、 数量和合作态度进行考核，但是影响员工绩效的因素其实是多方面的，既包 括员工个人的技能和态度，也包括劳动场所的布局、设备与原料的供应以及 任务的性质等客观因素。
中心化倾向
首因误差
近期行为误差 溢出误差
由考核对象的某一特征印象决定了总体看法
使用简单的推理而造成的误差 考核人员在进行评价时，可能在员工的个人特征，如种族民族、性别等方 面存在偏见，造成人为的不公平 对考核对象所做的评价高于其实际成绩 对考核对象所做的评价过分严格
对一组评价对象做出的评价结果相差不强制分配法) 多,导致评价成绩拉不 开距离
第一节 凭感觉的绩效考核 三、考核指标体系不健全，缺乏科学性
第一节 凭感觉的绩效考核
（二）考核指标体系缺乏科学性
1.设计考核指标之前缺乏工作分析 在我国的企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。工作分析是一 切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的根本依据。根据考核目的， 对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行 研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式 等，初步确定绩效考核的各项要素。
1.分配公平 公平理论（Adams,1965)认为，员工的工作态度和积极性不仅受其所得的绝 对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。人们会把自己从工作中 得到的结果与投入的比率和相关的其他人的结果与投入比率加以比较。
第二节 仅凭关系的绩效考核
2.程序透明 程序公平是被考评者对企业用于考评员工绩效的机制和过程的公平感知。绩 效考核是一种控制工具，它涉及对员工决定和表达如何执行其工作，以及如 何建立改善计划的过程。
谢谢
清晰界定绩效考 核指标
结合使用比较法( 包括排序法、一对 比法、人物比较法 和强制分配法）
员工在绩效考核初期的绩效表现对考核人员评价其以后的绩效表现产生延 续性影响
考核人员只凭员工的近期(绩效评价期 考核人员记录评价间的最后阶段)行 为表现进行评价 由于被考核者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级
考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定要明确，它们不是绩效管理的全部， 也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核能够顺利地开展，使主管和员工都能接 受，过程的管理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关 键。绩效一定是通过管理得到的，而不是考核出来的。
要做好绩效管理工作，建立PDCA的绩效管理循环系统非常重要。所谓PDCA循环即是 计划、实施、检查、调整，落实到绩效管理上就是设定绩效目标、绩效沟通与辅导、 绩效考核与反馈、绩效诊断与提高的四步一循环。
二、考核周期与考评方法的不科学
工作绩效考核周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。考核的频率 也关系到考核是否合理、能否反映真实的情况。
Fra Baidu bibliotek
第三节 为考核而进行的绩效考核
三、考核结果反馈不力
1.考核无反馈 2.无沟通的反馈 3.考核结果与奖惩脱节。 4.将考核结果一味地作为惩罚的工具意义。
四、考核人员素质不高
一、仅凭感觉的绩效考核 二、仅凭关系的绩效考核 三、为考核而进行的绩效考核 四、绩效考核中的其他问题
一、仅凭感觉的绩效考核
第一节 凭感觉的绩效考核
一、管理人员绩效考核方面的能力欠缺以及对考核人员培 训的不足
1.企业部门管理者素质低 2.对考核人员的培训不足
误区类型
具体描述
培训重点
晕轮效应 逻辑误差 考核人员个人偏 见 宽大化倾向 严格化倾向
其次，应注意周边绩效考核的目的
第四节 绩效考核中的其他问题
七、绩效考核上认识到的错误
一种情况是大部分考核者认为绩效考核是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关， 他们往往采取回避应付的态度 另一种情况就是很多企业往往把绩效管理等同绩效考核在操作绩效考核的时候，往往 不是通过绩效计划开始的。
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理 的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助 管理者提高管理水平，帮助员工增强绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
(2)拼弃传统的绩效考核关系的不足，建立现代绩效考核关系。上级考评就置 是由上级主管人员担任考评者，根据自己对被考评人的了解对每个被考评者 的绩理效进行考评。这种考评方式的改进就是加入自我考评的因素双向考评 的方法是把传统的单向绩效讨论变成了双向协作，使经理和员工都受益。双 向考评就是考评的信息和反馈双向流动，不仅从上级主管流向下属员工，也 从下级流向上级，即上级考评下级绩效的同时，下级也考评上级的绩效。双 向考评的最天特点是领导和员工都站在相同的位置上，通过双方的沟通建立 起一种合作精神。
二、仅凭关系的绩效考核
第二节 仅凭关系的绩效考核
一、考核主体单一，容易造成凭关系考核
选择失误分为两种类型： 第一类：是只有唯一的考核者即员工的顶头上司。 第二类：是有多个考核者但分工不清。
第二节 仅凭关系的绩效考核
解决考核主体单一的问题，可采取如下解决方案
(1)变“法官”式考核为“教练”式考核。近年来，在人力资源管理领域引入 了一个新的概念，那就是“教练”。通过对员工调整心态、挖掘潜能、调动 积极性、激发创造力等手段，帮助员工提高工作绩效的管理者。他们的最终 目的是使员工成为事业和生活方面的成功者，以达到员工个人业绩与组织业 绩双赢的效果。
程序公平能够影响组织成员的满意和对组织的积极评价，而且能够使组织成 员更愿意为了团队或组织的利益而放弃他们的短期利益，做出超过角色要求 的努力。
第二节 仅凭关系的绩效考核
建立绩效评审和申诉系统，既是考核工作民主化、科学化的要求，也是防止 和纠正考核偏差的有效措施。
评审系统可由人力资源部牵头，由高层和专家组成，主要负责以下工作：
五、考核方法简单，形式单一
首先，绩效考核方法的单一，影响了绩效考核的全面性、客观性。 其次，绩效考核指标体系过于偏重经济，其他方面考核指标较泛化。
六、绩效考核的公平性
难以保证绩效考核公平性的主要原因是任务绩效和周边绩效的权重难以确定。
首先，周边绩效相比较于任务绩效，存在主观性较强的问题，实际操作时也 由于缺乏培训考核者不能全部写出作为给分依据的关键事件。
第二章 绩效考核中的主要问题
考核知识点
（一）仅凭感觉的绩效考核 1、识记：考核人员“晕轮误差、逻辑误差”等各种评价误区，避免误 区产生的方法 2、领会：绩效考核目标、绩效考评体系方面存在的问题 （二）仅凭关系的绩效考核 简单应用：如何避免考核主体的单一性？如何实现考核公平？ （三）为考核而进行的绩效考核 1、领会：为考核而考核的具体体现 2、综合应用：规避“为考核而考核”行为的各种措施 （四）绩效考核中的其他问题 1、识记：“光环效应”、相似性错误、“近因误导”、考核中庸问题 2、领会：“光环效应”等问题的解决方案 3、简单应用：PDCA的绩效管理循环系统
二、相似性错误
在考核时，考核者有可能特别注意被考核者是否具有考核者本人所具有的某 些特点，此时考核者就犯了相似性错误。
三、近因误导的影响
考核者对被考核者某一阶段的工作绩效进行考核时，往往只注重被考核者近 期的表现和成绩，以近期印象来代替其在整个考核期的绩效表现情况，因而 造成考核误差。
第四节 绩效考核中的其他问题
第二节 仅凭关系的绩效考核
二、考核过程不透明，容易导致凭关系考核
许多企业已经制定和实施了完备的绩效考核，但是在实际考核过程中不能落 实。比如一些企业根本没有平时考核，或平时考核不严格。仅仅是年终部门 领导组成考核小组对部门成员进行考核，并且考核过程不公开。这样员工内 心都认为绩效考核只是一种形式而已，出现所谓“平时干和不干一个样，干 多干少一个样；领导说你行你就行，说你不行你就不行”的消极情绪。
绩效申诉系统为员工提供了投诉获得公平待遇的途径，通过该系统允许员工 对绩效考核结果提出异议或发表意见，给考核者一定的约束和压力，使他们 慎重考核，在考核中注重信息采集，减少矛盾。
绩效考核是一项复杂的工作，对考核主体的思想政治素质和相关业务素质的 要求较高，所以大部分企业和政府单位都非常重视考核人员的选择。
四、绩效考核中的其他问题
第四节 绩效考核中的其他问题
一、光环效应的影响
所谓光环效应就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特 点，如相貌、才智或某个事件作为判断基础时，得出的结论往往以偏概全
2.考核原则的混乱和自相矛盾 绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾上。在考核内容上， 项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅体现个人好 恶和领导意志；绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续性 和一致性；指标的设立过于简单，往往只针对工作质量、数量和合作态度进行考 核。
考核人员记录 评价期间发生的 关键事件
第一节 凭感觉的绩效考核
具体来说为避免以上误区，解决方法有：
第一节 凭感觉的绩效考核
(6)通过培训使考核者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因误差、近期 行为误差和溢出误差。通过使考核者学习如何科学地收集考核中使用的事实依据 来避免这三类误差的发生。
第一节 凭感觉的绩效考核 二、绩效考核的目标不明确
第二节 仅凭关系的绩效考核
解决考核主体单一的问题，可采取如下解决方案
(3)建立团队间考评关系。在绩效考核系统中，除了要对个人进行考评之外， 还需要对团队绩效进行考评。以往对每个部门工作目标的完成情况进行考评 时，往往忽略了部门间的合作。
(4)360度考核多主体评价，获取全方位信息，评价更客观。上面的三种方法 都提到了360度考核方法，可见360度考核在现代人力资源管理中的重要性。 而360度考核，被考核者的考评者，不仅有其上级主管，还包括其他与之密 切接触的人员，如同事、下属、客户，以及本人自评。
三、为考核而进行的绩效考核
第三节 为考核而进行的绩效考核
“80%企业的人力资源经理认为自己企业的绩效考核在很大程度上流于形式 ，起不到应有的作用”。这种为了考核而考核的现象不仅仅是在企业中表现 出来，在国家行政事业单位也是如此。具体而言为了考核而考核有如下几个 方面。
一、考核意义不明确
在考核的过程中，考核者和被考核者都未能清楚地了解绩效考核只是一种理 手段、考核的本身并非是管理的目的这个问题。考核往往主要对工作质量、 数量和合作态度进行考核，但是影响员工绩效的因素其实是多方面的，既包 括员工个人的技能和态度，也包括劳动场所的布局、设备与原料的供应以及 任务的性质等客观因素。
中心化倾向
首因误差
近期行为误差 溢出误差
由考核对象的某一特征印象决定了总体看法
使用简单的推理而造成的误差 考核人员在进行评价时，可能在员工的个人特征，如种族民族、性别等方 面存在偏见，造成人为的不公平 对考核对象所做的评价高于其实际成绩 对考核对象所做的评价过分严格
对一组评价对象做出的评价结果相差不强制分配法) 多,导致评价成绩拉不 开距离
第一节 凭感觉的绩效考核 三、考核指标体系不健全，缺乏科学性
第一节 凭感觉的绩效考核
（二）考核指标体系缺乏科学性
1.设计考核指标之前缺乏工作分析 在我国的企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。工作分析是一 切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的根本依据。根据考核目的， 对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行 研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式 等，初步确定绩效考核的各项要素。
1.分配公平 公平理论（Adams,1965)认为，员工的工作态度和积极性不仅受其所得的绝 对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。人们会把自己从工作中 得到的结果与投入的比率和相关的其他人的结果与投入比率加以比较。
第二节 仅凭关系的绩效考核
2.程序透明 程序公平是被考评者对企业用于考评员工绩效的机制和过程的公平感知。绩 效考核是一种控制工具，它涉及对员工决定和表达如何执行其工作，以及如 何建立改善计划的过程。
谢谢
清晰界定绩效考 核指标
结合使用比较法( 包括排序法、一对 比法、人物比较法 和强制分配法）
员工在绩效考核初期的绩效表现对考核人员评价其以后的绩效表现产生延 续性影响
考核人员只凭员工的近期(绩效评价期 考核人员记录评价间的最后阶段)行 为表现进行评价 由于被考核者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级
考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定要明确，它们不是绩效管理的全部， 也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核能够顺利地开展，使主管和员工都能接 受，过程的管理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关 键。绩效一定是通过管理得到的，而不是考核出来的。
要做好绩效管理工作，建立PDCA的绩效管理循环系统非常重要。所谓PDCA循环即是 计划、实施、检查、调整，落实到绩效管理上就是设定绩效目标、绩效沟通与辅导、 绩效考核与反馈、绩效诊断与提高的四步一循环。
二、考核周期与考评方法的不科学
工作绩效考核周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。考核的频率 也关系到考核是否合理、能否反映真实的情况。
Fra Baidu bibliotek
第三节 为考核而进行的绩效考核
三、考核结果反馈不力
1.考核无反馈 2.无沟通的反馈 3.考核结果与奖惩脱节。 4.将考核结果一味地作为惩罚的工具意义。
四、考核人员素质不高
一、仅凭感觉的绩效考核 二、仅凭关系的绩效考核 三、为考核而进行的绩效考核 四、绩效考核中的其他问题
一、仅凭感觉的绩效考核
第一节 凭感觉的绩效考核
一、管理人员绩效考核方面的能力欠缺以及对考核人员培 训的不足
1.企业部门管理者素质低 2.对考核人员的培训不足
误区类型
具体描述
培训重点
晕轮效应 逻辑误差 考核人员个人偏 见 宽大化倾向 严格化倾向
其次，应注意周边绩效考核的目的
第四节 绩效考核中的其他问题
七、绩效考核上认识到的错误
一种情况是大部分考核者认为绩效考核是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关， 他们往往采取回避应付的态度 另一种情况就是很多企业往往把绩效管理等同绩效考核在操作绩效考核的时候，往往 不是通过绩效计划开始的。
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理 的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助 管理者提高管理水平，帮助员工增强绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
(2)拼弃传统的绩效考核关系的不足，建立现代绩效考核关系。上级考评就置 是由上级主管人员担任考评者，根据自己对被考评人的了解对每个被考评者 的绩理效进行考评。这种考评方式的改进就是加入自我考评的因素双向考评 的方法是把传统的单向绩效讨论变成了双向协作，使经理和员工都受益。双 向考评就是考评的信息和反馈双向流动，不仅从上级主管流向下属员工，也 从下级流向上级，即上级考评下级绩效的同时，下级也考评上级的绩效。双 向考评的最天特点是领导和员工都站在相同的位置上，通过双方的沟通建立 起一种合作精神。
二、仅凭关系的绩效考核
第二节 仅凭关系的绩效考核
一、考核主体单一，容易造成凭关系考核
选择失误分为两种类型： 第一类：是只有唯一的考核者即员工的顶头上司。 第二类：是有多个考核者但分工不清。
第二节 仅凭关系的绩效考核
解决考核主体单一的问题，可采取如下解决方案
(1)变“法官”式考核为“教练”式考核。近年来，在人力资源管理领域引入 了一个新的概念，那就是“教练”。通过对员工调整心态、挖掘潜能、调动 积极性、激发创造力等手段，帮助员工提高工作绩效的管理者。他们的最终 目的是使员工成为事业和生活方面的成功者，以达到员工个人业绩与组织业 绩双赢的效果。
程序公平能够影响组织成员的满意和对组织的积极评价，而且能够使组织成 员更愿意为了团队或组织的利益而放弃他们的短期利益，做出超过角色要求 的努力。
第二节 仅凭关系的绩效考核
建立绩效评审和申诉系统，既是考核工作民主化、科学化的要求，也是防止 和纠正考核偏差的有效措施。
评审系统可由人力资源部牵头，由高层和专家组成，主要负责以下工作：
五、考核方法简单，形式单一
首先，绩效考核方法的单一，影响了绩效考核的全面性、客观性。 其次，绩效考核指标体系过于偏重经济，其他方面考核指标较泛化。
六、绩效考核的公平性
难以保证绩效考核公平性的主要原因是任务绩效和周边绩效的权重难以确定。
首先，周边绩效相比较于任务绩效，存在主观性较强的问题，实际操作时也 由于缺乏培训考核者不能全部写出作为给分依据的关键事件。
第二章 绩效考核中的主要问题
考核知识点
（一）仅凭感觉的绩效考核 1、识记：考核人员“晕轮误差、逻辑误差”等各种评价误区，避免误 区产生的方法 2、领会：绩效考核目标、绩效考评体系方面存在的问题 （二）仅凭关系的绩效考核 简单应用：如何避免考核主体的单一性？如何实现考核公平？ （三）为考核而进行的绩效考核 1、领会：为考核而考核的具体体现 2、综合应用：规避“为考核而考核”行为的各种措施 （四）绩效考核中的其他问题 1、识记：“光环效应”、相似性错误、“近因误导”、考核中庸问题 2、领会：“光环效应”等问题的解决方案 3、简单应用：PDCA的绩效管理循环系统
二、相似性错误
在考核时，考核者有可能特别注意被考核者是否具有考核者本人所具有的某 些特点，此时考核者就犯了相似性错误。
三、近因误导的影响
考核者对被考核者某一阶段的工作绩效进行考核时，往往只注重被考核者近 期的表现和成绩，以近期印象来代替其在整个考核期的绩效表现情况，因而 造成考核误差。
第四节 绩效考核中的其他问题
第二节 仅凭关系的绩效考核
二、考核过程不透明，容易导致凭关系考核
许多企业已经制定和实施了完备的绩效考核，但是在实际考核过程中不能落 实。比如一些企业根本没有平时考核，或平时考核不严格。仅仅是年终部门 领导组成考核小组对部门成员进行考核，并且考核过程不公开。这样员工内 心都认为绩效考核只是一种形式而已，出现所谓“平时干和不干一个样，干 多干少一个样；领导说你行你就行，说你不行你就不行”的消极情绪。