宝洁并购吉列资料

并购结果
一、带领彼此，双方受益
宝洁：产品结构更合理 增强了竞争力 增加90亿美元的收入 吉列：加快品牌发展 享受许多优待
二、两大问题，急需解决
人员整合：全球范围内裁员6000人 激烈高层的去职和留职人 事的降职
产品整合：放弃较弱产品 如Duracell电池
三、对手卖场，提出挑战
来自对手的挑战：其他消费品品牌通过并购联合对抗宝洁。 如2004年欧莱雅收购小护士和羽西
由于宝洁销售份额中有18%来自于沃尔玛，沃尔玛一直采 取压低宝洁价格的策略。在宝洁以540亿美元大举收购了 吉列后，成为最有力的筹码。
（三）双方股东及管理层的利益 （四）投资银行的鼎力撮合
操作这起并购的高盛、美林和瑞银三大公司分别 获得了5000-9500万美元不等的报酬
品牌扩张战略
一、创新吉列品牌
并购动因
（一）完善宝洁产品线，扩大市场份额
宝洁16个+吉列5个=21个 1、积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜
2、全球规模，重视发展中国家业务的增长 3、在健康及个人护理业务上互不有无。
（宝洁女性需求+吉列男性护理产品）
并购动因
（二）强强联手，共创家业
通过并购来获得更大的增长 通过并购，加大双方与上下游合作者的谈判地位
学习借鉴
优势互补，长远发展 产品的一致性，降低营销与分销成本 技术交叉，研发新产品 并购的融资方式 文化与员工的融合 业务的提升
来自卖场的挑战：零售商可能倒戈转而支持其他品牌和具有 市场潜力的新产品，对宝洁形成潜
并购启示
宝洁公司善于通过并购手段进行品牌扩张，借助企业的资 源和能力，扩张品牌，强化竞争优势，最终发展为目前全球最 大的同化企业。
1、品牌作为宝洁公司核心竞争力的重要体现方式，也是提 高产品附加值，实现产业升级的最佳平台。此外，要开发一个 新的领域，品牌价值和影响力仍然是决定性的因素之一。因此， 对宝洁公司外部环境的分析，可以发现宝洁公司主要采取品牌 扩张战略的外在驱动因素。
1、联合开发品牌：宝洁公司的创新能力绝佳，而吉列则享有 技术能力，推出新产品的速度惊人。宝洁并购吉列后，其目 标之一便是通过整合两家公司的技术和优势，利用协同效应 全力打造新的产品和品牌。 2、吉列品牌新理念：并购后，宝洁公司即刻增加了吉列、锋 速3、博朗、金霸王、欧乐B共5个年销售额10亿美元的大品牌， 加强并完善吉列的男士护理系列。
2、我们可以看出宝洁公司作为一家优秀的跨国同化企业， 在内部资源配置、企业文化、创新理念等方面都拥有非凡的表 现。通过SWOT分析，清晰地显露出宝洁公司处于发展的成熟期 时所面临的系列挑战和困难，而宝洁公司总能预见性地捕捉到 新的利润点，并积极做出反应，通过并购手段迅速获得品牌及 技术资源，为企业跨越新的销售业绩奠定了坚实的基础。
宝洁并购吉列
并购双方概况
宝洁公司
始创于1837年，世界上最大的日用消费品公司 2003年《财富》杂志中排名第75位，全美排名第23位 领先品牌：帮宝适，佳洁士，汰渍，碧浪，舒肤佳， 飘柔，潘婷，海飞 丝，威娜，玉兰油 ，欧乐-B，金霸王 ，吉列，博朗等
并购双方源自文库况
吉列公司
总部设于波士顿，成立于1901年 主要生产剃须产品，电池和口腔清洁卫生产品 全球市场的份额达70%以上 2005年《商业周刊》世界品牌100强位列15
二、整合吉列供应链
宝洁与吉列供应链的整合成功将会节省10亿美元，并同时创 造75亿美元的销售收入。整合后的供应链，将为这两个世界 级的公司的产品组合提供最完美地互补平台。 组织、技术、供应商、物流
三、营销吉列品牌
1、加强吉列宣传效应：2005年，魅力十足的英国足球明星贝 克汉姆出任吉列新产品M3Power——世界上第一种男用四刃剃 刀的形象代言人。2007年，宝洁又斥资3650万英镑邀请网球明 星罗杰·费德勒、足球明星埃里·亨利、高尔夫明星泰格·伍 兹共同接任代言人。2007年巴西足球明星卡卡加冕世界足球先 生后，成为吉列Mach3Power剃须刀拉美地区的代言人。 2、扩张吉列销售渠道：全球口腔护理领域主要由三大品牌分 割——高露洁、佳洁士和欧乐B，如今，宝洁已经拥有其中的 两个。在电动牙刷领域，吉列占全球市场的4l％，而高露洁的 种类并不多。在电动牙刷的高端市场，飞利浦和吉列旗下的博 朗又处于领先地位，因此宝洁并购吉列后，虽然剥离了佳洁士 的电动牙刷业务，还是成为口腔护理领域的霸主，并直接打入 了电动牙刷的高端市场。