案例：新开业酒店的人力资源规划

新开业酒店的人力资源规划

一、背景

XX酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆，由于地处国家着名的旅游景点附近，故迅速发展壮大--原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附近收购了四家三星级的酒店。对于新收购的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招聘的政策。因集团认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以，同时，为了降低人工成本，服务员的工资比较低。

二、问题

赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口答应，立即解决此事。

第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长得顺眼和会一味傻笑外，根本不知道如何处理顾客的投诉。紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在已经找不见小张了。赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。赵某很生气，要求人事部经理解释此事，a事部经理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。赵某忍不住问：“难道顾客不投诉吗”人事部经理回答说：“投诉，当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。”赵某对于人事部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等等。如果员工不服从，立即开除。赵某考虑再三，决定给酒店换血--重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。

三、思考题：

1、赵某的想法是否正确酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员

2、赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题

3、酒店的人力资源规划重点是什么服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘

4、赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划在进行人力资源规划的过程中，会遇到哪些问题

发言人1:

1、不尽正确，外地可以雇佣一些骨干员工，但要控制比例，大部分员工特别是一线人员建议本地化。不过对于技巧培训、业务培训等员工可以从外地来聘。

2、首先应当和人事经理处理好关系，最好把人事经理能同自已站在一条站线上，至于人事经理的一些过错，比如接送儿子什么的，虽然是不对的，但目前不是最主要的矛盾，这些事情可以待公司稳定后再做处理，处理的方法没必要搞的非常紧张和激烈。

3、服务员也需要规划，需要储备，而不是等需要时候再招，在这个企业中人力资源划重点应该是对人的规划，特别是重点人员的规划。

发言人2:

1赵某的想法我认为不正确，酒店其实没有必要必须从外地雇佣一批新的骨干反而是现有的中层在接手之初就应回总公司参加培训了解企业的管理模式与管理制度而总司也应该派出各部门的骨干力量在初期参与酒店的最初规划以行业特点来讲，我认为酒店还是本土化比较好而对于服务员这类的初级岗位，估计连总公司也不能保证本土化酒店本身应该有相应的渠道来招收服务员，比如服务职校之类的通道

2对于现在酒店面临的问题，不止是人力一个部门的问题，因为酒店的经营不是人力部门的主要职责从赵某的角度来讲，制度的完善与执行、各部门管理的细节都是不能忽视的从人力这块来讲我觉得应该制订比较完善的培训计划涉及各个层级与人员，包括管理、技能、理念等等方面人力这块也需加强企业文化的宣导而在招聘这块人员的任职明显不能配合岗位职责的要求发言人

3第一：对于赵的想法的评价看三个方面：符合企业的价值特点，符合当地的人力资源特点.符合收购中的协议谈判.然后看整个被收购体系中的人力资源素质.在了解基础之上，反看赵的处理方法.赵想换人，作为负责人，有一定的科学性，他必须对整个项目负责.但是赵存在一个根本性的策略失误.刚上任就要调整人要增加费用.这个是收购企业中的雷区.所以，人要换，不是现在换.而是通过先调查后从习惯以及行为上进行规范.特别是在服务行业.更加重要.在服务企业的收购中，习惯与行为的调整，是世界服务行业领域最容易取得收购整合成功那么，至于该不该从外地雇请新雇员.这个是从人力资源规划中看规划的情况一般，在

服务企业中的收购人力资源管理有样的一个规律：前期首要领导加入，中期集团派驻，后期本地化所以，看三个阶段，在每个阶段的策略重点以及要求不一样.所以，要马上调整人力资源经理和增加费用.缺乏实际操作可能性.所以，通过集团的培训是解决这个问题的一个方法后面的问题也是我这个思路具体的解说.

发言人4:

1,这是一个高速发展阶段的企业

2,这个企业通过多种方式包括收购进行大势扩张

3,对于新收购的酒店企业采取了总经理与财务外派的做法

4,对于新收购的酒店企业采取了低人工成本措施与员工本地化战略. 案例中所出现的问题当然就与上面的背景即企业所处状况与策略有相当大的关系. 回到案例本身,看下到底出现了哪些问题a,熟手即骨干老员工的离职b,员工流失率高,新进员工比率大,且员工素质低下.c,管理混乱d,人事经理与老总出现矛盾.两者联系来看,我觉得静水的分析是有道理的.大的前提是如何有效的整合.包括行为制度的整合.而这个企业出现了一个很关键性的失败,才引起老总与hrm分别向上面告状.以及出现如此的多的问题.关键性的失败是1扩张厉害,缺乏有效的人力资源或人才支撑,应该说企业并购行为中人力资源没很好的参与规划. 2,对收购企业的人力资源措施也即人力资源决策错误.这2个失败直接与前面背景分析中,所表现出来的是有关系的

发言人5:

1、赵某的想法是否正确酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员本案所陈述情况来看，除了人事经理外，其他没有涉及到部门主管，所以要先换了人事经理。但是是否需要雇佣外地骨干的话，首先要考虑本地员工队伍的稳定，除非有足够把握全部换血，过于激进的休克疗法是否能够解决现实问题

2、赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题更换人力资源负责人，但是作为总经理不能直接插手细节工作。我还是比较赞成大家先把管理干部由总公司进行培训。

3、酒店的人力资源规划重点是什么服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘最主要还是招聘和培训。对于已经开业的酒店基层员工的规划，一般包括两个方面：补缺需要和替换需要。所以注意——招募工作重点不是只对员工而是招募渠道的检讨和拓展;培训是需要根据不同岗位和阶段进行。对于是否需要从外地招募的话，我认为考虑本地员工和外地员工的配比，因为考虑到酒店是服务行业，本地员工的语言环境和文化熟悉程度相对较能适应。因此我实务上建议采取1/3本地，2/3外地或者对半。另外对于管理干部的培养，也