质量管理体系的十大误区
质量管理的十大误区
质量管理的十大误区1、片面依赖事后把关。
2、忽视科学措施和方法。
3、片面强调员工改进而放弃系统的建设和完善。
4、不注重事前充分策划。
5、缺乏以数据说话。
6、满足于现状。
7、将供方视为下属、下级甚至下手。
8、对不良只知治标不知治本。
9、质量部门角色定位错误。
10、最高领导缺位。
1、误区之一：片面依赖于事后把关片面依赖于事后把关的现象普遍存在，例如：所谓的质量部门，就是单纯的质量检验部门，只有质量检验功能，而没有质量管理体系保持功能，更加没有质量改进和完善功能。
质量部门只负责检验，而不管质量管理体系的其它过程，同时又没有其它部门承担质量管理体系保持的职责，对产品质量全部依赖于检验。
λ凡出现产品质量问题，只向检验部门追究责任，而不向生产部门查找原因，更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。
λ宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理，而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。
λ事前策划不落实，事中控制不到位，只知事后追究不合格责任。
λ片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果，就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下，质量效益也就无法提高。
因为，忽视过程质量控制，产品质量全部依赖于检验，而检验无法发现所有的不合格品，无可避免地有较大量的不合格品到了顾客手上，从而导致大量的投诉、抱怨和退货，在产生有形的经济损失的同时，更伴随着无形的质量声誉损失。
而与此同时，导致不合格品的系统性原因没有被发现和消除，不合格品仍然会源源不断出现。
针对片面依赖事后把关的错误做法，质量管理专家们提出了鲜明的反对观点：克劳士比提出：质量系统的作用是预防，而不是检验。
检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。
[4]λ休哈特提出：产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在生产阶段。
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，成本高而且效益低。
QC十大误区
本人依据以往品质部管理经验，大概总结出以下10条QC常犯的错误，供大家参考：1. 我以为当检验员未做到把关的职责时，问其失控原因，总会在开始时说“我以为…….”做Q的人不应该说“我以为”当你在说“我以为”时，你就开始在为自己的过错找理由，找借口了。
找了借口之后还会再犯。
再者，若遇到问题不能确认时，应先向上级咨询、确认；因此，我要求我的员工在犯错误后，不能说“我以为”我要想知道的只是导致这次未检出的原因及下次检验时你要怎么做，才能把好关。
例如：这次检验我抽样方法不对，来了2000个，有5栈板，200箱，按照要求应该抽验32箱，每栈板平均抽样6箱；每箱抽6个；而我只检验了一栈板，共检验了三箱。
不良品未集中在这栈板上，导致我未抽到。
后续我要按照标准的检验抽检方法去抽检。
2. 多一事，不如少一事；这次就算了基本上，所有的检验员都不喜欢开不良报告，因为开了不良报告后，要拿着不良品找这个上司签字，那个上司签字，还要通知采购；供应商来重工时还要对重工方式确认，重工完后还要重新按照标准抽验。
等等，拒收一批，比正常检验三批的时间还多。
所以，很多时候，检验员在抽到不良品数少的情况下，但不良数已达到了AQL拒收的标准，仍然贴合格标签上线。
这是不对的，之前我带的检验员，基本上，每个新的检验员都要吃一次这样的亏：在检验的时候只发现了几个不良品，结果在生产过程中，不良品批量地爆发，导致生产停线等现象发生。
所以，当抽检达到AQL的拒收水准，一定要开单，拒收。
3. 这个物料不会出问题，免检这是老检验员常犯的毛病，很庆幸，检验员能够对工作进行终结，知道检验重点，但方法不对。
一直不出问题的，可少检，但不可免检，至少应该检查外箱标识、拿一个产品来作全面检查。
通常，针对不出问题的产品，第一箱和尾数箱必须要检。
这样，至少能保证物料不会出现批量性的问题。
4. 这个厂商（班长）跟我关系不错，昨天还给我买了水喝，还给我烟抽；这次不良就算了，PASS。
弄虚作假十大禁令、质量行为十大禁令及建设施工质量十项禁令
9 严禁放行质量缺陷、隐患
10 严禁迟报、谎报、瞒报质量事件
类型
材料管理 施工管理 变更管理 验收管理 档案管理 测量管理 校核管理 参数管理 缺陷管理 报告管理
建设施工质量十大禁令
1、严禁采购不合格原材料、半成品、成品
违章（隐患）出现形式
风险后果
1、厂家/供货商不具备资质
2、假冒伪劣，以低代高
事故案例及图例
4、未在施工现场取样送检
2、某项目钢构支架热镀锌厚度不满足设计要 求； 3、某项目预埋件为非镀锌钢板，不满足设计 要求。 .....
建设施工质量十大禁令
1、严禁采购不合格原材料、半成品、成品
序号
1
管控措施
应严格要求组织进行进场验收，进行外观质量、规格尺寸、品种等检查，抽样第三方送检， 核查进货清单、合格证、检验报告等质量证明文件，形成检查验收记录，验收合格方可同 意进场。
度，一经发现，必将严肃处理并追究责任，视问题性质和
各级领导要做到“三要、三不”：态度要明确、行为要规
影响采取终止合同、索赔、诉诸法律等措施。
范、问题要解决；不睁眼闭眼、不口是心非、不默许放任。
《中华人民共和国核安全法》明确规定“为核设施营运单
各级员工要做到“三要、三不”：做事要规矩、质量要认
位提供设备、工程以及服务等单位，应当负相应责任”。
反对“弄虚作假行为”立场声明 弄虚作假十大禁令、质量行为十大禁令
建设施工质量十大禁令
反对“弄虚作假行为”的立场声明 弄虚作假十大禁令、质量行为十大禁令
引言
核安全是国家安全的重要组成部分，核电工程建造质量是核 安全 的基石。为切实保障核安全，促进公司践行核安全文化要求， 响应中 广核施工产业链“两个零容忍”联合声明，共同抵制“违规操作、弄 虚作假”行为。发布了《反对“弄虚作假行为”的立场声明》、《弄 虚作假十大禁令》及《质量行为十大禁令》。要求全体员工需切实承 担起核安全责任，共同建设诚信透明的核安全文化并持续完善造假防 范机制，坚守质量底线，确保核安全。
质量管理中常见的十大误区
质量管理中常见的十大误区误区之一：片面依赖于事后把关质量部门，就是单纯的质量检验部门，只有质量检验功能，而没有质量管理体系保持功能，更加没有质量改进和完善功能。
质量部门只负责检验，而不管质量管理体系的其它过程，同时又没有其它部门承担质量管理体系保持的职责，对产品质量全部依赖于检验。
凡出现产品质量问题，只向检验部门追究责任，而不向生产部门查找原因，更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。
宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理，而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。
事前策划不落实，事中控制不到位，只知事后追究不合格责任。
片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果，就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下，质量效益也就无法提高。
误区之二：忽视科学的措施和方法最主要的表现为：完全依靠个人经验和喜好行事，以人为因素为主导，管理行为存在较大的主观随意性，而抛开文件化的质量管理体系，不讲究质量管理措施和方法的科学性、合理性。
与现代质量管理的“先找出‘正确的事’、再找出做‘正确的事’的‘正确方法’”科学原则相比，忽视科学的措施和方法，类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。
因此，忽视科学的措施和方法的质量管理，不得要领，自然不会有明显成效，事倍功半甚至徒劳。
误区之三：不注重品质管理体系系统的建设和完善片面强调员工个人改进而不注重品质管理体系系统的建设和完善，忽视了系统环境对个人意识和能力的影响，没有认识到两者的相辅相成的关系。
凡出现质量问题，只向员工个人追究责任，而不寻找质量管理体系的系统漏洞和缺陷。
片面要求员工提高改进个人意识和技能，而忽视创造员工提高改进意识和技能的条件，不提供培训资源、管理制度保障和激励等改进的环境。
陷于处理具体的质量问题、不合格品泥潭，只知道埋头“发现问题-处理问题-再发现问题”的无穷恶性循环，并将问题的原因归咎于员工个人素质的不足，只知追究员工的不合格责任，而忽视导致这些质量问题的管理体系系统漏洞和缺陷。
企业6S管理改进建议
企业6S管理改进建议自加入华泰这个大家庭已经有 5 天了，这几天对我们的产品和公司的运作流程也有了初步的了解，公司目前还处在发展阶段，在很多方面都还有需要完善的地方，主要体现在文件材及料数据收集方面不齐全，公司制度文件不完善以及6S 管理制度方面等等，今天我就先讲讲6S 吧我们每天早会都在讲品质工艺，生产进度和安全，其实最终都是在讲6S, 但大多数员工根本不知道S 6S 的含义，其实说白了了S 6S 它就是一种行动，通过一系列的活动来改变人的思考方式和行动品质，使地、物明朗化，人规范化，从而改变公司的管理水准，来赢得市场。
26S 管理理论综述2.16S 管理的含义和内容2.1.1 6S 管理的含义提起6S 首先要从5S 说起，5S 源自于日本，它是日本企业独特的一种企业管理模式，曾被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。
之所以有日本这样好的管理模式例子，从而才被别的商家和企业加以引用，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。
6S 的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S 工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。
2.1.2 6S 管理的内容整理（SEIRI）：将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。
如果生产了没必要的，要追究原因，然后从根上消除这个原因。
目的：企业6S 管理改进建议腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
整顿（SEITON）：把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。
按“简单，适用就好”的原则布置现场，增强秩序的稳定性。
建立不会乱的整顿，实施目视管理，做到让人人一看就明白，人人都可以容易地去做，一放手即完成整顿。
一旦发生混乱时要追查原因，而且追查到底并及时纠正。
目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多不必要的积压物品。
2023年5月质量文化宣传(战略篇)
品质方针
品质零缺陷 产品交付准时 客户完全满意
指标分解
外部劣质成本 内部劣质成本 专家看法
品质经营之道
战 略 篇
目标设定
SMRAT的原则 目标设定
基于员工水准
策略工程
现状诊断分析 流程再造
人才培育计划
缺失的损失源于缺失的战略关注
战
你所未见的质量成本---被忽视的增值空间
略
质量成本及NCC-看不见的损失大约有多少？*NCC：缺陷品质成本（COPQ） 英国国立研究所
企业质量战略规划及推进的步骤
战 略 篇
ontrol 控制 onform 保持
持续改善
mplement 执行 mprove 改进
执行！资源配置保障！
efine 定义 escribe 描述
就改进工作达成一致！SMART目标
xplore 探查 valuate 评价
哪些地方可以改进？ 组织能力、流程、产品哪里需要优化？
略
篇
组织运作过程中存在的主要问题有哪些？
组织擅长的方面是什么？
制约组织发展的因素是什么？
组织的产品和运作过程中关键质量特征是
什么？其质量水平如何？
组织运作效率如何？主要体现为哪些指标？
如何完善整个组织的沟通效率？
影响顾客满意的原因是什么？
影响员工士气的主要原因是什么？
企业质量战略规划的内容
其经营目标，关注组织的
标也不断发生变化，质
的关键领域。因此，质
整体性，并具备可操作性。
量战略也需要不断对照
量战略所要关注的关键
目标实施调整，质量战
领域由组织所参与的市
略规划的过程就是瞄准
场特点及企业自身的特
质量零缺陷与TQM全面质理管理课件(PPT 103页)
今的经济活动中，任何一个组织都要依存于他们的顾客。
组织或企业由于满足或超过了自己的顾客的需求，从而
获得继续生存下去的动力和源泉。全面质量管理以顾客
为中心，不断通过PDCA循环进行持续的质量改进来满足
顾客的需求。
（2）领导作用
全面质量管理的第二大原则是领导的作用。一个企
业从总经理层到员工层，都必须参与到质量管理的活动中
作是你的消费者，每一个人都对自己的品质，对消費者負責。 9.全员参与，全面品管，全员参与。 10.我们的工作就是零缺陷 11.质量是免费的 12.质量重在预防
5.员工应具有的质量意识
大质量意识：关注相关方，关注全过程 顾客意识：始于顾客需求，终于顾客满意。下一工序就是顾客。 改进意识：持续改进是永恒目标。 产品意识：产品就是人品。 细节意识：细节决定成败。 过程意识：过程的结果是产品。控制过程要素：人机料法环测。 系统意识：质量工作要有全局观念、系统观念。 制度意识：制度就是让人执行的。重在执行。 目标意识：先有目标，才有工作任务。 职责意识：事事有人干，人人都干事。 沟通意识：80%的质量问题是发生在过程接口上。
五、提升质量意识实现质量零缺陷
质量意识=质量观念+态度
1.什么是质量意识
质量意识是品质控制人员对品质的一种感知度。要做好质量： 第一是对产品的熟悉程度， 第二是对质量异常的敏感程度， 第三是要善于总结。
它和制度的区别就在于： 质量意识，使有机会犯错的人不愿犯错； 制度，使想犯错的不敢犯错。
“供应商管理” 是企业的“第三利润”来源
第一节 供应商管理的演进
“托管”时代
人情+制度
互利共赢
第二节 供应商质量管理常见的十大误区
管理工作的十大误区
管理工作的十大误区一、没有完成从一般员工到管理角色的转变。
作为普通员工，你只要做自己的工作，尽管你的工作需要和其它成员的密切协作，但你冬究只需对自己负责。
如果你是一名主管，情况就不同了，你要对一般人负责，而不是仅对自己负责.二、不会分派工作。
无论何时，当你接到一项新的任务或工作时，都应该先问问自己如何发挥本部门员工的积极性，有分工右合作，大家一起做。
三、未能与员工一起确定工作目标。
工作能否有效地开展，首先从确定目标开始。
如果你不确定本班组的工作目标，其结果是你部门没有前进的方向，员工就没有工作的动力。
接到任务，要仔细想想，什么时间完成，有什么质量要求，确定现实可行的目标，以引导员工努力工作。
不要让他们学会如何帮助你。
四、没做到和员工进行交流。
每个人都希望获得关心，尤其有些工作是单调枯燥的。
良好的沟通就像添加润滑剂。
缺乏沟通，会打击士气，造成效率低下，有时还会形成敌意。
五、未能坚持学习。
由于你学习认真，能力提高等原因，从一般的员工提升到管理干部的位置，这时你处理工作事务要讲究方法和策略，才能树立自己的威信。
六、抵制变化。
企业在不断发展和变革中，要学会怎样适应变化，对工作有预见性，事先采取措施，制定计划，做出部署。
七、未能把时间花在员工身上。
对一般员工来说，你是依靠，是可靠的同事，是他们的良师益友，一些经验丰富的员工,只须要你安排稍加指点,而一些新手,则须要不断地给予关怀和关注.八、未能对员工的成就给予认可。
在会上给员工的成就给予相应的肯定和表扬是有效的，向上级推荐你的员工，你的员工则会以决心、行动和忠诚作为回报的。
九、未能高瞻远瞩，统筹安排。
万一出了问题，不要过于急躁，忽视花点时间寻找解决问题的长久良策。
不管是供水还是供电，设备制作和维修，要像医生一样诊断出病因，再进行大手术，要统观全局，找出真正的原因，然后才能找出解决的方法来。
十、患得患失。
工作需要严肃认真，如同战场一样，必须令行禁止，遵章守纪。
十大误区
企业文化18条系统反思
<案例二>
中美施贵宝公司—— 人事管理9点系统反思
误区九：
注意了开展很多学习型组织
创建的活动，疏忽了紧密结合 中心工作进行创建。
两种态度
1. 最近中心工作太忙，创建学习型组织 工作实在没有精力考虑，先放一放！
2. 怎样把中心工作做好？运用学习型组
织管理理念指导中心工作。
＋
创新 思维
什么是学习型组织
彼得•圣吉：
用2个字回答——创造
用4个字回答——持续创造
误区六：
在工作之外增加许多学习活
动，忽视了研究如何在工作之 中加强组织学习。
上海XX银行案例
勃拉哈姆(Barbara J• Braham)
学习型组织的特点——
学习渗透到人们所做的每一件事情，
它是人们日常工作的常规部分，而不是心源自不变一切变革都 将回到原处
变革无效
创建学习型组织的体会
创建学习组织型，不同于学习管理方法，它强 调人类最根本的心灵改造，看不见，抓不到；也不象 全面质量管理，有无数成功的案例和清楚的方法。作 为创建学习型组织的先锋企业，难免会遇到困惑，要 有思想准备，并敢于面对困难，不断学习，不断自我
超越，不断改善心智模式，不断系统思考，才能实现。
台湾企业界创建学习型企业的体会
组织改造非一蹴可及，不论从哪
条路切入，稳扎稳打才是唯一的
“捷径” 。
谢谢！
上海明德学习型组织研究所
的指导，忽视了根据组织自身 特点创造性的创建。
不是不要依靠上级
上级能给你：
精神上的支持
物质上的帮助
关系上的协调
不是不要依靠专家
落实的十大误区
落实的十大误区监督是落实的灵魂，是控制的重要手段，所有善于落实的人都会注意监督组织所制订计划的落实情况。
以下是我们总结出来的传统企业管理在落实目标计划的过程中存在的十大误区。
误区之一：缺乏针对目标计划的循环辅导计落考体系不仅是一套先进的管理思路，更是一种适合于大多数企业的管理方法，它所提出的注重于过程控制的看板、辅导、会议、计划、总结、存在问题和解决措施、督察督办、成功和失败经验等10个维度，是对落实过程进行监督管理，需要在企业管理过程中根据实际需要反复执行、循环往复使用，直至实现既定的目标计划。
尤其是策略计划和行动计划，必需要时时纠正偏差。
而许多企业管理却恰恰忽视了这一点，认为制定了战略目标，并根据战略目标制定出相应的策略计划和行动计划就大功告成，殊不知由于执行者的素质、职业道德、文化水平、理解能力等因素的影响，对于目标计划的理解会出现这样那样的偏差，反映到落实的过程中就会“差之毫厘，失之千里”，因而在落实过程中要充分利用好计落考体系中的辅导看板，定期辅导、临时辅导、反复辅导，从而最大程度地保证落实的过程不出现偏差。
误区之二：落实就是开会在企业管理中，会议无疑是循环辅导、分解目标计划、统一思想和行动准则的省时、有力、有效的形式，但这种方式同样因为缺少人力、物力、财力条件的有效支撑，因而不具有竞争力。
过多、过频繁的“文山会海”同样会导致管理效率低下，对真正的落实却于事无补。
在计落考体系非常重视强调经营性会议（运营回顾会、战略回顾会、战略检验与调整会等）的作用，通过三类会议的反复召开，对战略计划进行总结、检验、纠偏。
同时，利用周会、月季例会、晨晚会、项目讨论会、阶段汇报会议等对计划实施进行严格的控制。
误区之三：责任到人就是落实企业管理的另一误区就是缺乏细节性管理，简单地认为把目标计划层层分解后，把责任落实到每一个员工身上就大功告成，而忽视了落实过程中的1小时的计划和总结，因为往往错误是在1小时之中产生的，特别是今天科技时代的现代化管理，大生产工作模式，精细化工作，发生错误的1小时内如果没有及时纠正误区之四：忽视经验总结错误，其产生的误导与放大作用，将会严重影响到目标计划的最终实施。
老板决策经营的十大误区
老板决策经营的十大误区老板在经营过程中可能会犯一些常见的误区，这些误区可能会导致经营不善、结果不佳甚至业务倒闭。
以下是老板在决策经营中的十大误区，希望能给老板们提供一些警示和帮助。
1.不了解市场和竞争对手有些老板没有充分了解自己所处的市场以及竞争对手，他们缺乏对市场需求的深入了解和对竞争环境的准确判断。
这使得他们在制定经营策略时容易犯错，盲目跟随市场潮流或者无法有效地应对竞争对手的挑战。
2.忽视员工和团队建设有些老板过于专注于经营，忽视了员工和团队的建设。
他们没有充分发挥员工的潜力，缺乏有效管理和培养团队的能力。
这使得企业难以吸引和留住优秀的人才，影响了企业的长期发展。
3.不注重客户体验和服务质量有些老板把所有的注意力都放在产品和销售上，忽视了客户体验和服务质量。
他们缺乏对客户需求的深入了解，没有建立良好的客户关系和服务体系。
这使得客户不满意，容易流失和失去信任。
4.过分依赖一些产品或业务有些老板过分依赖一些产品或业务，没有及时调整企业的经营策略。
当市场发生变化时，他们无法及时适应和应对，导致企业经营困难甚至倒闭。
因此，老板需要不断关注市场变化，寻找新的机会和业务领域。
5.不懂得合理的风险控制有些老板对风险的控制能力较弱，常常盲目冒险和投资。
他们没有建立科学的风险评估和管理机制，导致企业面临较高的经营风险。
因此，老板需要学会合理地评估风险和制定相应的控制措施，以确保企业的稳定发展。
6.不重视品牌建设和市场营销有些老板忽视了品牌建设和市场营销的重要性。
他们没有建立独特的品牌形象，缺乏有效的市场推广和宣传策略。
这使得企业在市场竞争中处于劣势地位，难以获得更多的市场份额和销售业绩。
7.不注重财务管理和资金监控有些老板在财务管理和资金监控方面不够重视，导致企业资金流动不畅、财务风险增加。
他们没有建立健全的财务体系和预算管理机制，无法及时获得准确的财务信息和进行决策。
因此，老板需要学会合理管理财务和监控资金的流动。
SPC实施过程中常见的10大误区
SPC实施过程中常见的10大误区众所周知，SPC是将数理统计与质量管理相结合，通过数理统计发现控制参数的小概率事件（异常波动），推断可能存在异常原因，进行预警，提示查找异常，并对异常采取措施，恢复生产过程的受控稳态。
实施SPC可实现管理节点前移，防患于未然，由控制结果转变为控制原因、控制过程。
其目的是通过对过程控制，消除过程异常，减少或避免出现不良品，提升质量合格率，并保持质量的稳定。
01 . SPC实施中的十大误区误区之一：没能找到正确的管制点不知道哪些点要用管制图进行管制，花费大量的时间与人力在不必要的点上进行管制，熟不知SPC只应用于重点的尺寸（特性的）。
那么重点尺寸/性能如何确定呢?通常应用FMEA 的方法，开发重要管制点，严重度为8或以上的点都是考虑的对象(如果客户有指明，依客户要求即可)。
误区之二：没有适宜的测量工具计量值管制图需要用测量工具取得管制特性的数值，管制图对测量系统有很高的要求。
通常我们要求GR&R不大于10%，而在进行测量系统分析之前，要事先确认测量仪器的分辨力，要求测量仪器具有能够分辨出过程变差的十分之一到五分之一的精度方可用于制程的解析与管制，否则管制图不能识别过程的谈判。
而很多工厂勿略了这一点，导致做出来的管制图没办法有效的应用，甚至造成误导。
误区之三：没有解析生产过程,直接进行管制管制图的应用分为两个步骤：解析与管制。
在进行制程管制之前一定要进行解析。
解析是目的是确定制程是的稳定的，进而是可预测的，并且看过程能力是否符合要求，从而了解到过程是否存在特殊原因、普通原因的变差是否过大等致关重要的制程信息。
制程只有在稳定，并且制程能力可以接受的情况下，方才进入管制状态。
误区之四：解析与管制脱节在完成制程解析后，如果我们认为制程是稳定且制程能力可接受的，那么，就进入管制状态。
制程控制时，是先将管制线画在管制图中，然后依抽样的结果在管制图上进行描点。
那么，管制时管制图的管制线是怎么来的呢？管制图中的管制线是解析得来的，也就是说，过程解析成功后，管制线要延用下去，用于管制。
新人起步的10大误区
04
误区四：时间管理不当
时间安排不合理，效率低下
总结词
时间管理是职场新人必须掌握的重要技能之一。合理安排时 间可以提高工作效率，减少加班和焦虑。
详细描述
有些新人由于缺乏经验，往往无法准确评估任务所需的时间 和优先级，导致时间安排不合理。这可能导致任务无法按时 完成，或者在最后期限前匆忙赶工，影响工作质量。
缺乏对工作的细致入微和精益求精的态度
满足于现状
一些新人在工作中容易满足于现状，不愿意深入研究问题，缺乏对 工作的细致入微和精益求精的态度。
缺乏持续改进的精神
持续改进是提高工作质量的重要途径。新人需要培养自己的持续改 进精神，不断寻求改进的机会和方法。
缺乏追求卓越的意识
追求卓越是每个职场人士应该具备的品质。新人需要树立追求卓越的 意识，不断提高自己的工作标准和要求，以达到更高的工作水平。
04
有效的协作需要一定的技巧，如任务分配、时间管理、解决冲突等。 新人可能因为缺乏这些技巧，导致合作过程不顺畅。
缺乏对团队文化的融异
新人可能因为与团队成员在文化背景、价值观等方面存在差异，而难 以融入团队文化。这可能导致沟通障碍和合作困难。
忽视团队规范
每个团队都有自己的规范和习惯，新人如果不了解或忽视这些规范， 可能会被视为不合群或不尊重团队文化。
10
误区十：不善于总结和反思
对工作成果和经验不总结归纳
缺乏对已完成工作的总结和归纳，无 法从中提炼出有益的经验和教训。
不注重归纳工作成果，难以形成可复 制的成功模式。
未能将个人经验转化为组织知识，导 致团队整体能力提升受限。
不及时反思自己的错误和不足
1
在遇到挫折或失败时，不愿意深入反思自己的错 误和不足之处。
质量管理体系中十大误区
质量管理体系中十大误区质量管理体系自工业革命初期的简单预防，到二十世纪80年代普遍应用以来，一直在被企业逐步认识、接受、学习、采用，但是在实施的过程中，还是出现了很多的误区，下面就和我一起来看看有哪些误区吧!误区一：顾客没有管理体系认证要求，因此，我的组织不需要管理体系尽管管理体系标准的认证不是法律或法规的强制性要求，但管理体系标准涵盖了国际一流组织200多年成功演变的关于组织管理的最好的措施的集合，为组织提供了一个最有效的管理方法、测量和评价结果的清晰途径，从而保证了组织满足顾客和法律要求的能力。
误区二：管理体系就是跟风国际一流的组织以一种形式或其他形式使用管理体系，成功（经验）已经有200多年了。
如果管理体系标准不能被认可、并组组织带来利益，怎么会发展并流行起来。
组织无论如何应该采用一种有效的预防措施来减少浪费，扩大利润。
管理体系标准是内嵌于组织的行为准则，这种预防性措施将一直有意义。
而不是简单的跟风。
误区三：质量管理体系不增值，但我必须有一个，因为顾客希望我有质量管理体系是嵌进企业各个部门的工作流程，为组织提供预防措施，期待用最低成本节约并改善利润和（绩效）。
帮助组织避免犯错并节约资源、时间及资金。
如若不能从管理体系获得利益的组织是对他们的真正目的并不清楚，只是把质量管理体系认识为纸片文件，相关的体系认证也只是欺骗客户的一张纸片而已。
误区四：管理体系标准时过境迁，缺乏灵活性和创新管理体系以一种适合于任何组织的方式描述出来。
如果一个组织的管理体系不能灵活应用，反而束缚了组织，原因就是管理体系的建立存在误区。
组织应根据自身特点建立过程实施标准。
在灵活性很重要情况下，体系运行应当保持灵活性，与此同时，在需要严谨性的情况下能够提供足够支持来确保良好的严谨性。
成功运行体系的密决是在灵活性很重要的情况下允许灵活性并在需要结构性的时候提供结构性。
对于一个没有完全理解能从管理体系的成功运行中获得顾客满意和成本收益的组织，在决定管理体系内部可以有多大灵活性上的失误，足够明显减少体系的积极结果并造成重大的负面影响。
食品质量安全人管理制度原则、误区、学习工具、价值观以及规定清单
食品质量安全人管理制度原则、误区、学习工具、价值观、以及规定清单坚持三不原则1、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。
前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。
2、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。
对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。
准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。
只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。
3、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。
本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收防止四个误区1、万能论“获得了质量体系认证证书就是取得了通往国际市场的通行证”，这句话在上世纪九十年代被广泛传播。
一时间，企业导入GB/T19001标准建立质量体系并通过认证成为时尚，宣传广告一定要用“荣获证书”的字眼。
舆论的渲染使得各方面将质量体系的功能放大了，使其成为一个万能的工具，将原本仅关注产品质量的稳定性、可靠性的工作提升为关系企业能否参与国际竞争的工作，加大了对企业质量管理部门的压力。
这种过高的期望也为后来产生的质量管理体系“无用论”埋下了伏笔。
2、唯证书论随着改革开放的进展，思想的解放与对财富的追逐使人们更乐于抓住眼前的机会获得即时的收益。
在企业管理上，人们更关注立竿见影的结果而忽视基础管理工作，这种浮躁心理在很多企业导致了急功近利的管理风格，反映在对待质量管理体系的态度上，就是“唯证书论”。
3、无用论经常听到有人批评质量管理体系，说这个体系是没有用处的、劳民伤财的；还有人批评GB/T19001标准，说这个标准没有给出具体的解决方案，是个空洞的标准。
弄虚作假十大禁令、质量行为十大禁令及建设施工质量十项禁令
1、影响公司信誉，严
1、某项目施工资料造假被吊销资质 某项目重进度、轻质量，为赶进度，施工
记录未与现场同步形成，后期弄虚作假，与现 场实际情况严重不符，被外部检查发现并发酵， 严重影响企业信誉，被吊销施工许可。
重则吊销资质；
2、某项目特殊工种证件、测量器具检验报告
2、无法起到质量追溯
存在PS现象，经官网查询不到相关信息； 3、某项目桩基施工记录未根据现场实际记录，
现场如遇到与施工图不符应停止施工，报告监理或建设单位，由设计单位出具设计变更通 知后方可施工，严禁擅自改变设计意图。
现场出现设计变更应立即更换或回收旧图纸，若设计只出具变更通知单未出具设计变更图 纸，应在原图纸上标注出变更内容，并向施工班组进行交底。
4
各项目部应建立《设计变更管理台账》，并动态跟踪执行情况，逐条落实，避免遗漏。
投运前应分组对全线进行全面排查，采用无人机、走线等方法措施，排除临近线航的障碍 物(如树木、旧塔、旧线、建（构）筑物等)及铁塔、导线存在的质量缺陷。
加强三级验收管理，开展项目部及班组验收管理培训，严格要求一、二级检验验收100%进 行，班组验收原始记录必须齐全有效，检查情况应定期上报公司申请三级验收。
建设施工质量十大禁令
引言
结合《反对“弄虚作假行为”的立场声明》、《弄虚作假十大禁 令》及《质量行为十大禁令》相关通知文件要求，为进一步提高依法 依规的质量底线，严格落实红线禁令，有效防范管理风险，杜绝违规 作业，防止事故事件的发生。质量环保部根据过往内外部违章行为 （事故事件）发生频率、后果影响等因素，筛选整理形成了《建设施 工质量十大禁令》。
1 2
管控措施
各项目应多开展质量警示（震憾）教育培训，加强宣贯偷工减料对工程造成的危害及影响， 切实提高质量安全意识。
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1、误区之一：片面依赖于事后把关片面依赖于事后把关的现象普遍存在，例如：所谓的质量部门，就是单纯的质量检验部门，只有质量检验功能，而没有质量管理体系保持功能，更加没有质量改进和完善功能。
质量部门只负责检验，而不管质量管理体系的其它过程，同时又没有其它部门承担质量管理体系保持的职责，对产品质量全部依赖于检验。
λ凡出现产品质量问题，只向检验部门追究责任，而不向生产部门查找原因，更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。
λ宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理，而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。
λ事前策划不落实，事中控制不到位，只知事后追究不合格责任。
λ片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果，就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下，质量效益也就无法提高。
因为，忽视过程质量控制，产品质量全部依赖于检验，而检验无法发现所有的不合格品，无可避免地有较大量的不合格品到了顾客手上，从而导致大量的投诉、抱怨和退货，在产生有形的经济损失的同时，更伴随着无形的质量声誉损失。
而与此同时，导致不合格品的系统性原因没有被发现和消除，不合格品仍然会源源不断出现。
针对片面依赖事后把关的错误做法，质量管理专家们提出了鲜明的反对观点：克劳士比提出：质量系统的作用是预防，而不是检验。
检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。
[4]λ休哈特提出：产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在生产阶段。
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，成本高而且效益低。
[5]λ戴明提出：以检验挑出有缺陷的东西，把它们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且成本很高。
质量不是来自于检验，而是来源于过程的改进。
[3]λ而根据唐代大医学家孙思邈提出“上医医未病之病，中医医欲病之病，下医医已病之病”的治病理念，“医未病之病”方为“上医”和上策，而片面依赖于事后把关则与“医已病之病”一样，均属“下医”和下策。
可见，片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制，是一种本末倒置的做法，“成本高而且效益低”。
而正确的做法应该是，贯彻“预防为主”原则，将质量控制重点放在质量管理体系保持、改进和完善上，通过全面、系统的质量控制，提高过程工序的质量防止不合格，不断降低不合格率、提高质量水平，有效地降低将不合格交付给顾客的可能性，减少投诉和退货，从提高内部生产效率和降低外部不良成本两方面“一箭双雕”地提高企业效益，而且这是一种持续不断的良性循环。
其实，ISO9000族标准充分体现了“预防为主”的要求：在ISO9000标准的“2 质量管理体系基础”中，所提供“质量管理体系方法”和“过程方法”，就是通过保持、改进和完善质量管理体系，持续地预防不良的发生，不断降低出现不良的机率。
λ在ISO9001标准的“1.1 总则”中，所强调的“稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品的能力”和“体系持续改进过程的有效应用”，都是要求组织有持续地预防不良的发λ生的能力，强调的是持续地提供合格产品的能力。
而片面依赖于事后把关仅仅是着眼于特定批次交付产品的合格。
在ISO9001标准的“4 质量管理体系”、“5 管理职责”、“6 资源管理”和“7 产品实现”中，无一不是从事前、事中控制预防不良发生的要求；而在“8 测量、分析和改进”中，所提供的事后控制方法，也有别于片面依赖检验的事后把关，而是通过事后控制，预防不良的再发生或发生。
λISO9001标准的“8.5.2 纠正措施”要求通过消除已发生不合格的原因，防止不合格再发生；而“8.5.3 预防措施” 要求通过消除潜在不合格的原因，防止不合格发生。
λ因此，掌握和应用ISO9000族标准是走出“片面依赖于事后把关”误区的途径之一。
2、误区之二：忽视科学的措施和方法质量管理忽视科学的措施和方法最主要的表现为：完全依靠个人经验和喜好行事，以人为因素为主导，管理行为存在较大的主观随意性，而抛开文件化的质量管理体系，不讲究质量管理措施和方法的科学性、合理性。
与现代质量管理的“先找出…正确的事‟、再找出做…正确的事‟的…正确方法‟” 科学原则相比，忽视科学的措施和方法，类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。
因此，忽视科学的措施和方法的质量管理，不得要领，自然不会有明显成效，事倍功半甚至徒劳。
质量管理科学的研究成果为我们提供了丰富的科学质量管理理念、工具和方法：ISO9000族标准为是质量管理体系的框架指引。
其中，ISO9000为我们提供科学质量管理的基础观念，ISO9001为我们提供了以顾客满意为导向的最基本质量管理体系要求，ISO9004为我们提供了更高层次追求卓越业绩的指导。
[1]λ《卓越绩效评价准则》、《卓越绩效评价准则实施指南》以及卓越绩效评价准则的核心价值观和系统观点，为我们提供了当今世界先进的质量管理理念在中国本土化的智慧。
λ各种QC工具为我们提供了通过数据分析实现科学质量管理的手段，是贯彻“基于事实的决策方法”和“基于事实的管理”原则的必要途径。
λ严格遵守文件化的质量程序和质量管理制度，是实现质量的最有效率捷径。
在涉核和高技术领域的质量管理实践中，这点被证明是永恒真理，相信在普遍领域的质量管理中也不会例外。
λ只有充分理解、掌握和运用科学的质量管理理念、工具和方法，才能够使我们高效地实现质量.3、误区之三：不注重质量管理体系系统的建设和完善片面强调员工个人改进而不注重质量管理体系系统的建设和完善，忽视了系统环境对个人意识和能力的影响，没有认识到两者的相辅相成的关系。
主要表现有：但凡出现质量问题，只向员工个人追究责任，而不寻找质量管理体系的系统漏洞和缺陷。
λ片面要求员工提高改进个人意识和技能，而忽视创造员工提高改进意识和技能的条件，不提供培训资源、管理制度保障和激励等改进的环境。
λ陷于处理具体的质量问题、不合格品泥潭，只知道埋头“发现问题-处理问题-再发现问题”的无穷恶性循环，并将问题的原因归咎于员工个人素质的不足，只知追究员工的不合格责任，而忽视导致这些质量问题的管理体系系统漏洞和缺陷。
λ片面强调员工个人改进而忽视质量管理体系系统的建设和完善，将太多员工个人无能为力而属于管理体系系统本身漏洞和缺陷的责任归咎到员工个人身上，必然导致无辜员工产生消极抵触情绪，而质量管理体系系统本身漏洞和缺陷仍然存在，类似质量问题仍然会不断发生。
一方面员工个人受到伤害，另一方面系统本身的不良问题在扩大。
这就是片面将质量问题责任归咎于员工个人的危害。
戴明指出：引起效率低下和不良质量的原因主要在于企业的管理系统而不在员工。
企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车。
一个能正常运转的系统，基本上是稳定的系统，是有能力限制的，而在绝大多数情况下，不良问题是系统本身的缺陷引起的。
将系统本身缺陷引起的不良问题归咎于对系统无能为力的员工个人身上，必然导致员工的不诚实、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助，破坏员工的团队精神和执行力。
[3] 质量专家们通过统计和分析也证明，绝大多数员工犯错或失误并不是由于员工自己的主观意愿，而是因为组织的管理系统和质量管理体系的防错、容错能力差，甚至管理系统和质量管理体系本身就误导员工，导致犯错或失误。
所谓“好的制度能够使坏人变成好人，但坏的制度能将好人逼成坏人”，推而广之，“好的系统能够使坏人变成好人，但坏的系统能将好人逼成坏人”。
实践经验告诉我们，一个优良的组织及优良的其质量管理体系，是一个有良好防错、容错能力的组织管理系统和质量管理体系，一方面，具备防止员工犯错误或失误的机制，能够有效降低员工犯错或失误的可能性；另一方面，具备容许员工犯错误或失误，使其可控制、可补救并防止其扩大的机制，即使员工操作出现了犯错或失误，能够有效避免犯错或失误所带来的损失。
所以，质量管理工作重点应放在质量管理体系系统的建设和完善上，通过系统的建设和完善来提高质量。
4、误区之四：对不良质量现象只治标不治本对不良质量现象只治标不治本，就好比治理环境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源头，结果是永远忙于“污染-清理-再污染”的无尽循环。
主要体现有：对不合格，只有纠正行动，而没有纠正措施，只知消除不合格现象本身，而没有追溯到导致不合格的根本原因并加以消除。
λ对导致不良质量现象原因，不是追根溯源，而是尝浅辄止和仅仅“头痛医头、脚痛医脚”、浮在表面，找一些表面上的原因。
λ对涉及不可控客观因素的不良质量现象，所有原因都往不可控客观因素上推，而不寻找自身可控的主观因素。
λ对不良质量现象治理有如对农作物除草，如果仅仅是把长在地表面上的草割掉，而不是斩草除根，草必然是“春风吹又生”。
所以，对不良质量现象必须标本兼治。
根据质量管理专家的建议，对导致质量问题的原因进行追根溯源，一般应至少问三到五个以上的“为什么”，也就是说，我们对不良质量现象原因追根溯源，至少应追溯三到五个层次，努力查找深层次的原因。
另外，质量过程是相互关联的，某一过程出现故障，通常是由于另一过程不正常工作造成的。
所以，排除故障并不应只针对出现故障的过程。
例如，汽车发动机气缸异常磨损，往往是滤清器不正常工作造成的，不能只是更换气缸了事，更加应清洗或更换滤清器，必要时，还应查找油质方面的原因。
在ISO9001标准中，对不合格“治本”提出了明确要求：“8.5.2 纠正措施”要求通过消除已发生不合格的原因，防止不合格再发生：“确定不合格的原因”、“评价确保不合格不再发生的措施的需求”和“确定和实施所需的措施”。
[2]λ“8.5.3 预防措施” 要求通过消除潜在不合格的原因，防止不合格发生：“确定潜在不合格及其原因”、“评价防止不合格发生的措施的需求”和“确定和实施所需的措施”。
[2]λ可见，“治本”才是贯彻预防原则的体现，而“只治标不治本”则是不符合预防原则的。
5、误区之五：缺乏以数据说话片面依靠经验和直觉管理是一个较普遍的质量管理弊端，典型的情况有：对于质量情况，仅有一些主观概念和总体性笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据说得清楚、说得准。
λ“情况不明胆子大”、“办法不多决心大”，仅靠拍脑袋决策、拍胸脯保证。
λ仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。
λ设定质量目标只有笼统性的定性要求，而没有可测量的量化数据指标。
λ质量管理水平到底怎么样？质量技术基础如何？影响产品质量的关键因素是什么？过程存在哪些问题和缺陷？应当针对性地采取什么质量改进措施？要解决这些问题，就必须通过数据分析。