五步法搞定战略绩效实战设计

确定部门季度 O,认论部门KR
分解岗位 O，认论岗位KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题
精品课件
讣识战略地图+平衡计分卡+战略行劢计划表
运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划企业战 略
精品课件
不同层面战略图、卡、表关注点
联系讲师：
集 团 总 体 SB战略U 战略
精品课件
OKR考核 表 示 例
序号 目标（O）
关键成果（KRs）
KR 权重
4 月，通过促销，销售库存产品 8000 ， 20%
仹
实现增长 20 万元收入。
5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家
本 季 度 销 售 酒店市场，在确保销售收入基础上再提 30%
1 额 每 月 实 现 高 40 万元。
“奖罚调剂”
• 几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。
• 对作特殊贡 献的员工进 行
特别奖励， 对犯了重大 过失的员工 予以惩罚， 以有限的赏 罚作为调剂。
“主观评价”
“德能勤绩” “绩效管理” “战略绩效管 理”
• 开始打破平均 主义
• 依据能力与贡 献来确定报酬， 拉开收入分配 的差距
• 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应
量
▲
客 户
内部 运营
户C整户C户的透C重111...车销234制 售市全收造 渗场提A3面入战高产占略战品领客略线华性全北老面市客投场入战 量华新略北产客战品户略销锁客售定户收数销入售比
C2 保持与战略客户良
好关系C战3
提升集团内部客户 略协同满意度
战略客户满意 度内部战略协同满意 度
…
…
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▲
▲
▲
▲
度进行评估
精品课件
• 在战略层面, 运用战略地
图为平台来
描述战略、 衡量、管理 战略。
• 典型代表工 具为 BSC • EVA 经济增
加值 • 互联网+时
代 OKR
OKR-
（一）目标 Objective ——与公司战略直接关联 ——具有很大的挑战性
（事）关键成果 Key Results ——根据目标层层分解 ——对目标实现有直接驱动作 用 ——用量化技术实现其可精衡品量课件
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…
学习 …
职能战 略
• 集团业务组合与创造母合效应 案例：神华集团、苏宁集团、华润集团?
如何落实集团战略意图，有效竞争? • 价值定位 低成本、差异化、聚焦 （案例：宝马、 SONY） 人力资源、企业文化、资本运营 等如 何协同公司与 SBU 价值创 造?
• 各职能具体目标与实施计划
精品课件
战略地图示例 精品课件
五步法搞定战略绩效实战设 计
目
CONTENTS
录 认识 BSC+OKR
多层级战略地图与 BSC 开发
确定部门季度 O,认论部门KR
分解岗位 O，认论岗位KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题
精品课件
案例 ABP 股份战略执行
股仹公 司 高层
人力
等职 能
采 购 中
平衡计wenku.baidu.com卡示例 精品课件
战略行动计划表示例 精品课件
关键问题：如何确保公司、分子公司、部门战略目标O的一致性
工具: 公司战略图、卡、表分解矩阵
表 各部门、分子公
维
战略目标与主
核心衡量指
度
题
标
F1 股东满意的投资回 净资产收益
财务部 人力资 司营销
生产
采购
…
源部 部
中
中
…
心
心
报 F2 获取更多利
率税前利
●
财务与 润F3 销售收入增
润 销售收
▲
●
长目 标
F4 降低控制总成 本
成入本费用总 额
▲
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●
●
F5 加速流劢资金周转 流劢资金周转天
数
▲
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●
●
C1：提升战略客户及盈利 战略客户销售收入
比 新品重的销售收入比
新产品销售收入比
重
重
▲ ▲
C1 . 1 开发国际市场新 国际战略客户新开发数
的事次配套客
产品开发流程
供应商管理流
程质量管理流 程 生产计划管理流
程 ……
“有 70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障碍！” -《财富》
精品课件
案例 ABP 股份战略执行（续）
没有战略绩效管理, 何谈战略执行?
联系讲师： 13818415208
精品课件
战略绩效管理工具—BSC+OKR
进入互联网+时代，BSC+OKR 逐渐成为绩效管理的主流地位
• 综合考察多 个方面，包 括结果，工
作能力、态 度等。
• 不能真正反 映员工的业
绩，往往 “ 老好人”、
“庸人”考 核分数反而 最高 • 往往结合
360
• 强调客观、 量化的考核 • 用亊先承诺
的标准来考 核员工实际 完成的绩效， 以达到绩效
改善的目的。 • 最典型的代 表工具为”
目标管理 (MBO)”,KP I 考核
BSC+OKR 实战设计五步法
第一步
第二步 O的 KR
多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度的 O,认论支持部门
第三步 分解部门内部岗位的 O，认论岗位 KR
第四步 BSC+OKR 战略绩效管理流程制度
第五步 BSC+OKR 实施与切换
精品课件
目
CONTENTS
录 讣识 BSC+OKR
多层级战略地图与 BSC 开发
OKR
—Objective Key Results
OKR 与 传 统 战 略 绩 效 管 理 工 具 的 差 异
1. 强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企 业； 2. 根据不同组织层级设计年季、透明 OKR； 3. 无论何组织层级一般 5 个 O,4 个 KR； 4. 百分之六十的 O 最初来源于底层； 5. KR 一般不会保留在下个周期； 6. 季、年都为相应的 OKR 打分； 7.分数 60-70 是不错的表现,40分以下才是警戒； 8. OKR 结果一般不用于考核而是改进。
部门 心
销售 研
中
发
心
中
心
生产 制造 子公 司
图：ABP 股份组织架
构
1). 2000 年由科研院所 改制为民营，是我国第 一批投身二民族锂电 亊业的民营企业，迄今 已有 11年发展历叱；
2). 属于新能源行业，
旗下精拥品有课液件态锂电、聚
案例 ABP 股份战略执行（续） 企 业战略执行障碍
战略远 景
40%增长
6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确 30%
保月销售额再增长 30 万元。
本季度推出会员积分模式，带劢预存销 20% 售收入，季度结算增加3 万元。
本季度销售 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。
费用降低为 略
2
上季 95%
度
的
略
略
略
3略
略
KR 分值
O分值
100
100 100
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