信息化方法论

引言：要想让信息化建设见到成效，企业既要依托系统提供商做好实施交付，还要在内部做好推广和应用，这二者缺一不可，可谓“刚柔并济”。很多企业在信息化建设过程中忽略了内部推广应用环节，认为系统如能上线应用，其预期的目标就能达成，结果往往与初衷背道而驰。本文正是站在企业信息化推广应用的角度上，给予了一些粗浅的思路和建议。对信息化建设不感兴趣的朋友可以放弃阅读。

企业信息化是将企业的生产、物料、事务、现金、客户交互等业务过程通过各种信息系统进行记录和加工，生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察，做出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，求得最大的经济效益。信息化建设是企业现代化的显著特征之一，企业如能有效的开展信息化推广和应用，可以促进其发展方式从传统走向现代、从粗放走向集约。企业信息化涉及到的范畴很广，它就像个筐，可以将ERP、协同管理以及各种专业领域的系统平台都囊括进来。

要上一套信息化系统相对简单些，通常遵循以下步骤可以实现：产生需求、寻找厂商、方案呈现、分析比对、竞标或商务洽谈、成交、二次开发与实施、交付。但是在系统交付后要想用好、使其发挥出应有的价值却着实不是一件简单的事情。

系统交付前的工作是由厂商来主导完成的，而推广应用阶段的主导者则变成了客户自己，因此，在项目尚未交付时，客户内部的信息化负责人往往会产生很多顾虑，例如：

1.领导对系统上线应用很重视，推广的时间周期很短，而我现在还不知道从哪里入手。

2.使用系统就意味着要改变工作习惯，此前在实施阶段就有一些同事明显带着抵触情绪，他们能顺利的配合使用吗？

这些问题不是个别现象，在系统上线应用初期是普遍存在的。但如果能遵循合理的推广方法和步骤，就能做到迎刃而解。

一.推广原则：刚柔并济！

“刚”是厂商提供并实施到位的系统平台；“柔”是客户内部通过调研、宣贯、培训、制度、激励等形式确保系统全面深入应用的一系列做法。这二者相辅相成，互相配合，才能达到预期目的。系统交付上线并不意味着业务和管理目的已经达成，恰恰相反，这仅仅是万里长征走出的一小步。接下来，企业将走到主角的位置上，对信息化推广给予高度的重视、投入和研究，充分发挥柔性因素的作用，才能见到成效。如果同一款产品在不同企业的应用效果差异巨大，其根源很可能是忽略了柔性因素造成的。

二.推广切入点

在确认推广原则后，还要找到切入点，即从哪里着手开始推广。

开展调研，掌握第一手材料。

由企业内部的推广负责机构\岗位来牵头组织调研工作，先确定调研的范围、对象、顺序、时间、需求等，提前通知到相关机构或人员，然后按计划推进。通过调研了解对方在信息化建设方面的需求，很多业务部门只清楚自己的工作内容，不了解信息化能够帮助自己做什么，要借助调研共同梳理出想要的需求，找到业务和管理需求与信息化功能之间的结合点。另外，调研的过程也是宣贯和指导的过程，让对方看到应用系统能带来的好处，例如规范性、可追溯性、工作效率提升等。

通过调研充分占有使用者的问题和需求，这是制定推广方案的重要依据之一；通过调研，调动起使用者的兴趣和动力，为推广做好铺垫。

明确使用者“要什么”。

推广负责人在调研基础上分析提炼，按角色、序列、机构等整理出需求要点，也就是他们分别要实现什么、解决什么或者避免什么，这些都是应用系统的目的。例如领导要改变现有的签字方式，通过系统来审批流程以缩短周期，提高效率；领导要求所有部门的工作都要在系统上留下痕迹，便于把控，减少推诿扯皮现象；部门希望通过“管理驾驶舱”功能实现数据的自动汇总，直观查看工作成效与发展趋势等等，清楚了这些，便于抽炼出推广的要点和方向，做到抓大放小。

三.推广前提

首先获得高层支持。高层的支持是推广成功的重要保证！系统推广前，负责人最好能面向高层安排一次应用感受交流会，可以让厂商配合讲解，也可以让厂商邀请其他客户来分享，通过这样的交流活动让高层看到用得很好的系统是个什么情况，能达到什么效果，将概念直观化、具体化，提起兴趣和动力，自然会重视此事，配合推广工作；具体交流的内容应围绕高层的关注点进行，通常要让高层感受以下几点：

1.成功应用后的效果分享；

2.感受到业务或管理的价值；

3.开启思路，清楚自己借助系统能做什么（例如通过“管理驾驶舱”即可实时查看销售与成本情况、销售的走向趋势等等）。

信息化推广工作通常表现为“一把手”工程，如果没有领导的重视和支持，有再好的推广方法也会事倍功半。当领导看到了效果和价值时，可以通过以下方式做好推广准备工作，例如面向全员发出倡议；要求推广负责机构安排全员宣贯培训；协助做好相应的资源配备等。其次务必将信息化推广应用提到日程高度上来，做好授权、分工以及资源配备等工作；这些都是做好后续推广的重要保障。推广工作相当于在运作一个项目。

四.推广主体

客户要在单位内部设立推广责任机构，它是系统推广的主体。在资源配备方面，需要指定与此休戚相关的两个角色：一是推广负责人，这个角色应该是主管中高层领导，具备一定的指挥和调动权限；二是系统的保障人员，通常是技术人员，他要对系统的原理、机构和流程非常熟悉，了解功能、应用和设置，能简单排查处理突发事件和问题。要达到这种能力，除了具备良好的技能基础外，还需要借助厂商的后续支持，例如培训指导。

这个责任机构要具有以下职能：

1.确定计划—确保计划的合理性和可操作性

2.组织调研—掌握第一手材料，明确方向，看到价值

3.培养技术与应用保障人员—随时确保系统稳定应用

4.宣贯与培训—分别针对不同的角色（高层、中层、基层）进行培训与应用指导

5.完善与创新—结合单位的业务和管理工作，不断完善发展，随时满足工作需要。

所有要纳入系统应用的组织都要配合这个责任机构开展推广工作。

五.选择推广范围

为保障推广的成效，应慎重选择推广范围，最好能分节奏推进，不要一股脑的做全部推广。通常要遵循“先易后难”的原则，从业务模块和部门入手合理操作，让使用者逐步“尝到甜头”。以部门为例：