第第13组织文化

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三、组织文化的类型 1
组织文化有多种分类方式。 (一)按社会制度划分：封建文化、资本主义文化、
社会主义文化。 (二)按活跃程度划分：僵化型文化、保守型文化、
渐进型文化、活跃型文化、激进型文化。 (三)按内容性质划分：创业型文化、挑战型文化、
发展型文化、技术型文化、智力型文化、服务型 文化。 (四)按工作作风划分：杰费里·桑那菲尔德将其分为 四种类型：学院型文化、俱乐部型文化、棒球队 型文化、堡垒型文化。
事务中，促使企业文化的价值观得以健全和发展
的活动方式。
（五）文化网络
文化网络是企业各个阶层、各个成员之间沟通的
桥梁和方式，是传播组织价值观和英雄人物思想
的渠道。
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五、组织文化的作用
按组织文化对组织发展是促进还是阻碍可分为：积极 作用与消极作用。
(一) 组织文化的积极作用
1.规范作用。一个单位的规章制度可以构成对员工的 硬约束，而组织文化中的核心理念、隐含规则对组织 中的每一个成员的心理和行为产生一种约束和规范作 用，这种约束规范引导并塑造着成员的态度和行为， 使得组织的信念、行为与组织的要求尽可能一致，而 一些不符合公司核心价值观和公司战略目标的行为则 受到抑制。
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堡垒型：与棒球队重视创造发明相反，堡垒型公 司则着眼于公司的生存。这类公司在以前可能是 上述三种中的一种，由于各种原因衰落了，所以 它要尽力保全现存的财产。这类公司工作安全保 障不足，但对于喜欢流动性和挑战性工作的人来 说，则是令人兴奋的场所。 (五)按组织国籍划分：美国型文化、日本型文化、西 欧型文化、俄罗斯东欧型文化、中国型文化。 (六)按影响大小划分：强文化、弱文化。
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15.稳定作用。它有助于增强社会系统的稳定性。组织如 同一个缩小化的社会，其内部自有一套运行机制和规律 ，组织文化就类似于社会系统中人们的主流价值观，组 织文化越强，价值观就越统一，则组织成员的态度和行 为就越为一致，组织就越稳定。
6.人本作用。组织文化有助于“以人为本”理念的贯彻 。国内很多企业都提出“以人为本”的管理思想，却未 能很好地说明如何实践“以人为本”。总结华为公司的 发展历程，证明组织文化可担此重任——承认人的需要 ，满足之；尊重人的个性，容纳之；重视人的价值，实 现之；开发人的潜能，利用之；统一人的思想，引导之 ；把握人的行为，规范之；鼓励人的创造，奖励之；构 造人的环境，提高之——将“以人为本”的思想作为组 织文化的主旋律。
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文化的特征：
1.整体性。文化不是一种个体的特征，而是人类群体的特征。 这个群体是接受相同教育，受相同生活经验所制约的大群体 ，例如，部落、少数民族、宗教组织、协会、工作组织、家 庭等。人的个性和人性是受整个社会文化影响和左右的，因 此通常强调要“适应环境”，要“人乡随俗”。
2. 观念性。文化是一种观念形态，是精神活动的产物。文化存 在于人民的精神中，同样，也体现在人民的物质生活中。
（二）组织文化的定义
1. 企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本 假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索 解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过 程中而发现、创造和形成的”——埃德加·H·沙因 • 2. 管理者必须将其组织统一在一个坚实的意念 和共同的远景下，并在此基础上推行相应的管理 ，这势必会对公司及管理者提出更加苛刻的要求 。在未来的公司内，只有信奉者生存的空间，却 没有彷徨犹豫者立足的余地。——品牌大师 杰 斯帕·昆德 • 3. 企业文化是为全体员工所遵循的核心价值观 作为固化于员工头脑中的基本准则，企业文化直 2020/7接/14 决定着员工的思维方式和行为方式。
斯·史阔伯又从美国银行买回了他的公司。 。
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3.多元化的障碍。现代社会是一个多元化的时代。 企业为了在复杂的环境中掌握竞争的优势，总希 望内部员工之间有差异，形成个性和特色以适应 多元化的趋势。管理人员希望新成员能够接受组 织的核心价值观，否则，这些成员就难以适应或 不被企业所接受。由于组织文化的强大影响力， 使员工服从于组织文化，这样就将员工的行为和 思想限定在了企业文化所规定的范围内。企业之 所以雇用各具特色的个体，是因为他们能给企业 带来多种选择的优势。但当员工要在企业文化的 作用下试图去适应该企业的要求时，这种多元化 的优势就丧失了。
2.分界线作用。组织文化是多种多样的，即使是同一 产业或者行业的组织，由于不同的国度、不同的文化 背景，必然有着不同的组织文化，比如日本有“丰田 文化” 2020/7/14
美国则有“通用汽车文化”；甚至在同一国家，也 会因地域、组织各自不同的历史而形成不同的组织 文化，如我国的“大庆文化”、“鞍钢文化”、 “宝钢文化”都有各自不同的内涵。 3.凝聚作用。文化具有极强的凝聚力量。组织中的 成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、 行为方式、目的愿望等都会导致成员之间的摩擦、 排斥、对立、冲突乃至对抗，这些都不利于组织目 标的顺利实现。 4.激励作用。组织文化的核心是确立单位内部的集 体价值观念，在这种群体价值观指导下发生的一切 行为，又都是组织所期望的行为，这就带来了集体 利益与个人行为的一致、组织目标与个人目标的结 合。
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二、组织文化的结构
组织文化结构是指组织文化各种内容和形式之间的关系。 一般将其分为三个层次，即表层的实体文化、中层的制度文 化和深层的观念文化。
第一层，表层文化、又叫实体文化。这是指由企业职工创 造的产品和各种物质设施等所构成的实物文化，即能够看得 见、摸得着的文化形态。它主要包括企业产品的结构和外表 款式、企业职工劳动环境和员工娱乐休息环境、职工的文化 设施以及厂容厂貌等。
（二）企业价值观
企业价值观是指一个企业从上到下所形成的占统治 地位的思想和信念，是企业文化的核心。
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（三）英雄人物
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英雄人物是指在企业中有威望有影响的人物。企
业组织的价值观常常体现在这些英雄人物的身上
。英雄人物又是广大员工效仿的典型，是企业文
化的象征和传播者。
（四）典礼或仪式
典礼或仪式是企业有系统、有计划地在日常例行
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4. 组织文化是组织中所有成员所共享并作为理 传承给组织新成员的一套价值观、指导信念、理 解能力和思维方式。 5. 组织文化是组织在长期发展过程中，把组织 内部全体成员结合在一起的行为方式、价值观念 和道德规范。
我们认为，组织文化定义过宽、过窄都未必 科学，而同意一种适中的定位：组织文化就是指 组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织 所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目 标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及 其在组织活动中的反映。
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四、组织文化的构成要素 1
（一）组织环境
组织环境是企业所面临的外在现实处境。其中既有 一般的共性环境，也有企业所处的特殊环境。
共性环境是所有企业都面临的相同环境，诸如政 治、经济、法律、道德、宗教、国民教育状况等。 共性环境对企业文化的构成有很重要的影响作用。
特殊环境是指各个企业由于生产的产品不同．生 产的地点不同，行业不同等所导致的其所处的各自 特定的环境。
般文化开始吧！
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一、组织文化的含义
(一）文化
文化一词来源于古拉丁文Cultura，本意是指：一为耕种； 二为居住；三为练习；四为留心或注意；五为敬神 。然而 在欧洲的历史中，文化一词主要是指由于人类在思维和理性 方面的发展而引发的整体社会生活的变化。一般而言，文化 的含义有狭义和广义两种理解。广义的文化是指人类在社会 历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；狭义 的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、 组织机构、行为方式等物化的精神，包括知识、信仰、价值 观念、艺术、道德、法律、习俗以及个人作为社会成员而获 得的能力和习惯在内的复杂整体。 。
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第一节 组织文化概述
• 20世纪70 年代后期, 世界经济最震撼人心事情是 日本经济的迅速崛起。资源匮乏的日本,在经历了第二 次世界大战的惨重失败后, 可以称得上是满目疮痍, 百废待兴。然而, 它却经过短短二三十年的努力, 一 跃而成为仅次于美国的世界第二强国。研究表明, 推 动日本经济高速发展的关键性因素, 不是经济资源、 利润指标和严格的规章制度,也不是先进的科学技术, 而是扎根于组织员工中的一种强有力的精神凝聚力,即 组织文化。为了更好地理解组织文化，我们还是从一
第二层，中层文化．或制度文化。制度是要规范和统一员工 的行为,达成组织具体的目标。为了达成此目标,组织的每一 项制度、每一条规范都必须经过某种意义的阐释才可能被群 体所接受、所遵循,换言之,制度必须被赋予符合组织理念的 某种内涵、体现某种要求、反映遵守这种规定后的收益,否 则,缺乏意义阐释的制度条文就会因缺少自觉遵守的积极性 而导致监督成本的上升,要么形同虚设,要么规定与实际相脱
3. 相对的独立性与稳定性。文化形态是从社会经济结构中发展 起来的，并受这个结构制约。但是，文化形态一经产生，即 使形成这种文化的基础已经不存在，但这种文化却仍然存在 ，即文化具有相对的稳定性。
4. 发展性。尽管文化的变化是缓慢的，但它终究是要发展、变 化的。政治、经济对文化的发展、变化起着决定性的影响， 但是，这种影响是通过文化自身的矛盾运动来实现的。具体 2说020/7来/14 ，文化是通过自身的扬弃、克服、批判、继承、融合而
第十三章 组织文化
教学目标： 1.掌握组织文化的定义 ； 2.了解组织文化的结构和元素； 3.列举组织文化的几种分类； 4.掌握组织文化的功能； 5.了解组织文化是如何创造的； 6.掌握克拉克洪——斯托特柏克构架和霍夫斯 塔德的组织文化分析模型； 7.掌握组织文化的差异与管理的内容。
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(二)组织文化的消极作用1
1.组织变革的障碍。当企业的共同价值观与进一步提高组织 效率的要求不符时，它就成了企业改革的阻力。当组织 面对稳定的环境时，行为的一致性对组织而言很有价值 ，但它却可能束缚组织的手脚，使企业难以应付变化莫 测的环境的挑战。
2.兼并和收购的障碍。高层管理者在做出兼并或收购的决策 时，主要考虑的是融资优势以及产品的协调性。文化的 相容性成了他们重点关注的对象。如：美国银行收购查 尔斯·史阔伯(Charles Schwab)公司就是一个生动的例子 。美国银行的高级管理人员开的是公司提供的四车门的 福特车和别克车，而史阔伯公司高级管理人员开的车却 是公司提供的法拉利、宝马和保时捷等。虽然史阔伯公 司利润丰厚，有助于美国银行拓展业务，但史阔伯的员 工无法适应美国银行的工作方式。终于在1987年，查尔
现代企业文化的三个层次形成了企业文化由表层到深层的有 序结构。实体的物质文化员为具体实在，构成企业文化的硬 件外壳；制度文化是观念形态的转化，成为企业硬外壳的支 撑；而精神文化则是观念形态和文化心理，为企业文化的核 心。企业精神文化是企业文化的桔髓，它主导着现代企业文 化的共性与特性，主导着本企业文化的发展范式。具体地说 ，精神文化通过制度文化来表现，它支撑、规范着企业职工 的行为，使之具有本企业核心文化的特点，构造出本企业的 实物外貌。
• 俱乐部型：这种公司非常重视适应、忠诚感和承诺。与学 院型相反，这种公司把管理人员培养成专才，其中人员的 资历、年龄、经验是最重要的。像贝尔公司、德尔塔航空 公司、政府机关和军队都属于此种类型。
• 棒球队型：这种公司是冒险家和改革家的天堂。他们在各 种年龄和有经验的人中寻找有才能的人，公司根据员工的 生产能力付给他们报酬。由于它们对工作出色的员工予以 巨额报酬和较大的工作自由度，员工一般都会拼命工作。 这种类型在会计、法律、咨询、广告、投资银行、软件、 生物研究等领域较为普遍。
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• 学院型：这是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的 。拥有这种类型企业文化的公司喜欢雇用年轻的大学毕业 生，并对他们进行大量的专门培训，使他们不断成长、进 步，然后指导他们在特定的职能部门领导或从事各种专业 化的工作。桑那菲尔德认为，IBM公司、可口可乐公司、 宝洁公司、通用汽车公司都属于这种类型。
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离,因此文化在这一层面上为制度提供意义。由于它是介于深 层理念和具体实物文化之间，故叫中层文化或介层文化。
第三层，深层文化，或称精神文化、观念文化。它是企业文 化的核心内容，指企业的生产经营活动过程中形成的独具本 企业特征的意识形态和文化观念。主要包括：企业精神、企 业道德、价值观念、企业目标和行为准则等。所谓企业精神 就是群体意识。