医院微观市场开发与管理)
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础上根据市场策略推荐最佳的治疗方案
目标科室选择
市场潜力 －所属科室：重点科室 －病人数量多：门诊医生 －处方价值高：>50人民币元病人 －影响力大：VIP医生，学术带头人
竞争分析 －竞争对手数量、竞争对手强度
内部分析（公司、产品、代表）
微观市场潜力分析－目标医生
目标医生某药品总处方量 平均每日按接诊病人数量×适应症病人比
医院微观市场分析
市场现状 市场细分 目标市场选择
如何分析你的市场？
什么市场？
市场=需求
什么是市场细分？
将相同或相似需求的归纳在一起
什么是市场细分？
市场/需求
市场细分
市场细分的目的
发现你要攻击的市场
市场细分应遵循的原则
可衡量原则 可接近性原则 足够大原则
细分市场的关键
外部因素分析 内部因素分析 SWOT分析
细分市场吸引力的关键影响因素
政策法规：BMI 市场潜力的大小 竞争对手
竞争对手的数目、强度、对该市场的重视程度
微观市场潜力分析——目标医院
数量：按目标医院的数量、医院的门诊量 、床位数计算患者的总数
金额：按月购进计算该目标医院市场总值
微观市场潜力分析——目标医院
人员配置
公司文化
销售额
变动
占有率
SWOT、VIP对院方整体的投入 文献及有效性
与商业渠道合作关系
EDL/BMI
专业化培训
区域指标
区域活动
管理状况
团队精神
与院方合作历史
与当ຫໍສະໝຸດ Baidu政府合作历史
患者的印象
竞争产品分析
优缺点 医生的评价 患者的评价 价格比较
竞争医药代表分析
HR个人背景：经历/性格/工作态度 个人能力 收入组合 目标医师 个人生涯发展 给予医生的利益 覆盖率 医生的认可程度 与相关科室的关系 工作方式 拜访频率
行动计划 b.如果你是产品经理，请您制定2004年度
行动计划
销售经理与产品经理的不同思考方式
销售经理主要策略：通过满足需求，推动医生处方
销售经理与产品经理的不同思考方式
产品经理推广策略：专业介绍产品，实现首选定位
理想销售方法——推拉结合！
推＝利益满足 拉＝专业定位 把每一个医生都当作一个市场开发 销售代表运用市场销售结合方法 满足医生情感需求＋头脑中认知需求
以医生为最小细分市场 在最小细分市场的基础上，进行满足客户
需求，创造价值的营销过程
微观市场销售法的实质
80％
20％
你能否在任何地方销售任何产品？
第四单元 微观市场销售法的操作步骤
Do Right Things, Do Tihings Right.
医院微观市场销售法的准备工作
医药销售代表具备较高的素质
示例：目标医院推算法
医院级别 A级目标医院
床位 ＞500张
日门诊量 ＞1500人次
月购进额 ＞500万
该类药占总 销售额（％）
B级目标医院 200～500张 500～1500 100～500万
C级目标医院 ＜200张
＜500
＜100万
竞争分析
1.竞争对手数量 2.竞争对手强度 3.对竞品的重视 程度
医院微观市场的开发与管理高级培训
内容目录
第一单元：当前政策与市场环境分析 第二单元：微观市场销售法的产生背景 第三单元：微观市场销售法基本概念 第四单元：微观市场销售法操作步骤 第五单元：微观市场销售法要点小结
第一单元
当前政策与市场环境分析
医药营销出现的新特点
权益之计——继续延续以前的营销方式 市场部的职能会大大加强 修炼内功，制止“内出血”总成本领先策略 农村市场——新的增长点 销售队伍总人数会逐步减少 对医药代表素质、技能、相关经验的要求会提高 医药代表基本职责与使命重新定位 寻找OTC的出路 商业代表队伍的力量会加强
优势
弱势
公司
公司
极
产品
产品
极
大 化
机会
威胁
小 化
市场划分 市场划分
周围环境 周围环境
竞争情况 竞争情况
微观市场潜力分析—目标科室
目标科室某类药品总处方量
平均每日病人数量×平均使用该类药品病人比例 （％）×平均每病人的处方量×工作日
微观市场潜力分析—目标患者
平均每日病人的处方量×疗程天数
每日病人的处方量：根据不同的疗程方案 关键点：在充分考虑患者/企业双方利益 的基
政策法规 公众意见 经济因素
竞争对手数量 新产品数量 竞争对手营销能力 竞争对手公司资源 竞争对手推广力度 企业形象 竞争对手产品组合
如何做SWOT分析
步骤２：优势和劣势
产品的疗效、安全性、 可靠性、包装、价格、 技术创新、品牌、销 售队伍
产品 公司
公司大小、形象、营销 能力、推广预算、分销 网络、产品研发、GMP、 质量管理
4.销售科室、目 标医生、销售状 况及增长趋势
5.竞品的优缺点 6.是否医保 7.主要推广策略 和方式
现有竞争者
潜在竞争者
我的产品
1.那些产品会再 进入 2.该竞品所属公 司再该医院、科 室目前地位 3.该竞品目标 推广方式和花费
替代品
1.医生/病人对于治疗的那些需求 可能被替代 2.那些替代品会产生威胁
只有凭借产品的独特优势取得学科专家的认可，高端切入才可成功
市场道德对医药代表的要求
医药代表必须接受过充分培训、具备足够的医药 及专业知识，从而能准确、负责并按照医德规范 提供本公司的药品信息。
医药代表又责任向公司汇报从医药专业相关人员 及有专业人员处搜集到的有关药品引发的不良反 应的信息。
向医药专业相关人员提供现金，不正当礼品或招 待以影响他们的正当处方的行为将受到法律制裁。
通过推拉结合实现销售市场目标
理想的销售来源
处方习惯
处方定位
销售产生的过程
销售
不知道 知道 感兴趣 试用
评价 使用
购买过程
经常使用
销售产生的过程
销售
保守 评价 知道 感兴趣 试用
二线
首选
不知道
购买过程
影响医生处方选择的因素
药品因素 HR因素
影响医生处方选择的因素
医生尝试用药的原因（首次用药） 医生反复使用药品的原因（更多使用）
实施控制 制定策略 设置目标 微观市场分析
目标的设置：SMART原则
Specific Measurable Ambitious Realistic Timed
双向沟通 满足客户的特定需求 利用市场策略发掘市场潜力 不断增加目前产品的用量
医院微观市场销售法的定义
对医院、科室及医生按照合理的标准进 行市场细分，选择目标市场，并在不同的 目标细分市场进行产品定位，并制定相应 的竞争策略，推广组合策略和战术，以达 成销售指标。
医院微观市场销售法的特点
方法，掌握微观市场销售所需要的关键技能！
微观市场销售法
态度
成功
技能
知识
有影响力的微观市场销售
销售代表是天生的吗？
医院微观市场销售法 成功医院开发与管理的新方法
案例基本状况：
A代表现有目标医院5家，目标医生20个 销售产品为“金路捷” A代表2004年的指标为100万人民币 a.如果你是销售代表，请您制定2004年度
例（％）×平均每病人的处方量×工作日
目标医生选择
市场潜力 就诊病人数量多 处方价值高 影响力大：VIP医生，学术带头人
竞争分析 竞争对手数量多 竞争对手强度一般 竞争对手尚未占据绝对优势
内部分析（竞争能力） 产品 代表
医生级别划分
医生级别 病人数目 处方价值/病人 支持度
A级 >50人次 >100元/人
单位时间的诚信 ——医药销售成功的新法宝
在日趋激烈的竞争环境中，谁能在单位时间 内首先获得客户的信任，谁就会获胜。
竞争中最终的胜利者是能够持久保持与客户 之间的信任关系的一方。
第二单元
医院微观市场销售法的产生背景
成功＝（知识＋技能）×态度
态度
成功
知识
技能
本次培训的核心：交流微观市场的营销
（强调质量、服务、疗效/价格等 优势）占据市场
产品上市时间
迟
医院微观市场销售方法
运用市场策略实现专业化的产品定位
医院客户微观市场分析 医院销售SWOT分析 微观市场策略制定
运用销售策略实现专业化的HR定位
医院销售的区域管理 医院客户专业服务
第三单元
医院微观市场销售法的 基本概念
销售的基本概念
医院微观市场销售—微观市场分析
我们在哪里？
我们要去哪里？
我们如何去？
如何知道到 那里？
实施控制 制定策略 设置目标 微观市场分析
医院微观市场分析
市场现状 市场细分 目标市场选择
市场现状
医院级别（不同医院） 床位数目 科室构成 医生数目 药品销售状况 相关科室门诊量 患者报销状况 公司产品现状 竞争状况。。。。。。
新药市场开发呼唤新思路
处方药营销模式成为主流出路
2004年7月1日起，抗生素在零售药店须凭处方 上市药品5年内不能转入OTC目录 医院用药将成为新药市场开发的必由之路
改区域营销为全国营销
新药保护期取消了，仿制药时间成本减少，新药上市数量成倍增加， 必然要迅速启动全国市场
高端切入更易成功
在拜访活动和竞争方面， 你认为应该包括哪些信息？
竞争产品的微观市场策略 频率 手段（费用、兑现周期及兑现程度等） 对VIP的投入、与VIP关系 人员数量 促销活动（方式、数量、人员） 资料 攻击我司的语言、方式
有关主要竞争产品的资料
产品名称 有效成分 主要适应症 主要副作用 禁忌症 主要优点 主要缺点 最佳销售包装大小 平均日用剂量 平均日用剂量的费用 销售（＄）
市场道德对医药代表的要求
医药代表的基本岗位职责，即通过向医生患 者提供专业、科学的医药产品信息及服务， 在实现公司产品在医生、患者心目中专业定 位的基础上，实现药品的销售目标。
医药代表的职业使命是在帮助企业通过客户 服务获得利润的职责与对医生、患者及其家 人的社会责任感之间寻得平衡，肩负起重大 的社会责任。
医生处方选择的几种情况
√首选用药 √ 二线用药 ×保守用药
影响医生处方选择的因素
首选
药品因素
二线
保守
首选
HR因素
二线
保守
什么样的产品适合进行微观市场的操作？
独树一帜的特异性产品：
独特产品首推向市场，无竞争者冲击，
高
可以占据较大的市场份额，
但是产品一定要具有特异性
市场占有率
高 早
跟踪者：非特异性产品 跟踪者（接近普药）进入市场时面对 众多竞争者，需通过不同的市场策略
产品分析－SWOT分析
Strengths
Opportunities
Weaknesses
Threats
SWOT是一种把各种相关因素结合分析来鉴别商业机会 和制定策略、战术的一种方法。
如何做SWOT分析
步骤1：机会和威胁
大小、市场增长率 接受程度 新客户的数量 价格铭感度
市场细分 环境分析 竞争分析
良好
B级 30－50人次 >50元/人
一般
C级 <30人次 <50元/人
无兴趣
医生数目、级别、类型
级别 神内 神外 骨科 内分泌 眼科 儿科 ICU 急诊 门诊 A级 B级 C级 合计
注意：VIP医生及专家应列为A级
医院微观市场销售－设计目标
我们在哪里？
我们要去哪里？
我们如何去？
如何知道到 那里？
必胜的欲望 产品知识 基本销售技巧 基本的市场知识
完整的医院档案
医院/科室/医生基本情况 产品用量：产品/竞争产品（最好精确至医生） 进货渠道
操作微观市场的关键？
细分市场
医院潜力分析 科室/医生潜力分析
目标科室/目标医生的选择
SWOT分析
确定目标 发展策略 计划制定和执行
有关主要竞争公司的资料
公司名称 组织架构 销售政策 销售目标 管理体制 市场策略 市场活动 客户关系 主要优点 主要缺点 促销手段 代表工作方法
目标市场选择
外部因素分析 内部因素分析 SWOT分析
内部因素分析
药品因素 HR因素 公司因素
目标市场选择
外部因素分析 内部因素分析 SWOT分析
细分市场的标准
微观市场细分与选择顺序
目标医院
目标科室
目标医生
怎样进行医院微观市场细分
医院
类别 A
B
C
A AA AB AC
B BA BB BC
C
医生
A、潜力大 B、潜力中 C、潜力小
CA CB CC
潜力：处方机会VS支持度
医院微观市场分析
市场现状 市场细分 目标市场选择
目标市场选择
竞争分析
1.对手资源/形象 2.主要推广方式
竞争公司分析
竞争产品分析
我的产品
1.竞争有缺点 2.价格差异 3.医生评价 4.患者评价 5.是否医保
竞争代表分析
1.工作态度/技能 2.现有网络 3.医生支持度
竞争公司分析
竞争对手公司背景
市场策略
销售及市场支持/促销活动
产品定位
组织结构重点及优缺点
目标科室选择
市场潜力 －所属科室：重点科室 －病人数量多：门诊医生 －处方价值高：>50人民币元病人 －影响力大：VIP医生，学术带头人
竞争分析 －竞争对手数量、竞争对手强度
内部分析（公司、产品、代表）
微观市场潜力分析－目标医生
目标医生某药品总处方量 平均每日按接诊病人数量×适应症病人比
医院微观市场分析
市场现状 市场细分 目标市场选择
如何分析你的市场？
什么市场？
市场=需求
什么是市场细分？
将相同或相似需求的归纳在一起
什么是市场细分？
市场/需求
市场细分
市场细分的目的
发现你要攻击的市场
市场细分应遵循的原则
可衡量原则 可接近性原则 足够大原则
细分市场的关键
外部因素分析 内部因素分析 SWOT分析
细分市场吸引力的关键影响因素
政策法规：BMI 市场潜力的大小 竞争对手
竞争对手的数目、强度、对该市场的重视程度
微观市场潜力分析——目标医院
数量：按目标医院的数量、医院的门诊量 、床位数计算患者的总数
金额：按月购进计算该目标医院市场总值
微观市场潜力分析——目标医院
人员配置
公司文化
销售额
变动
占有率
SWOT、VIP对院方整体的投入 文献及有效性
与商业渠道合作关系
EDL/BMI
专业化培训
区域指标
区域活动
管理状况
团队精神
与院方合作历史
与当ຫໍສະໝຸດ Baidu政府合作历史
患者的印象
竞争产品分析
优缺点 医生的评价 患者的评价 价格比较
竞争医药代表分析
HR个人背景：经历/性格/工作态度 个人能力 收入组合 目标医师 个人生涯发展 给予医生的利益 覆盖率 医生的认可程度 与相关科室的关系 工作方式 拜访频率
行动计划 b.如果你是产品经理，请您制定2004年度
行动计划
销售经理与产品经理的不同思考方式
销售经理主要策略：通过满足需求，推动医生处方
销售经理与产品经理的不同思考方式
产品经理推广策略：专业介绍产品，实现首选定位
理想销售方法——推拉结合！
推＝利益满足 拉＝专业定位 把每一个医生都当作一个市场开发 销售代表运用市场销售结合方法 满足医生情感需求＋头脑中认知需求
以医生为最小细分市场 在最小细分市场的基础上，进行满足客户
需求，创造价值的营销过程
微观市场销售法的实质
80％
20％
你能否在任何地方销售任何产品？
第四单元 微观市场销售法的操作步骤
Do Right Things, Do Tihings Right.
医院微观市场销售法的准备工作
医药销售代表具备较高的素质
示例：目标医院推算法
医院级别 A级目标医院
床位 ＞500张
日门诊量 ＞1500人次
月购进额 ＞500万
该类药占总 销售额（％）
B级目标医院 200～500张 500～1500 100～500万
C级目标医院 ＜200张
＜500
＜100万
竞争分析
1.竞争对手数量 2.竞争对手强度 3.对竞品的重视 程度
医院微观市场的开发与管理高级培训
内容目录
第一单元：当前政策与市场环境分析 第二单元：微观市场销售法的产生背景 第三单元：微观市场销售法基本概念 第四单元：微观市场销售法操作步骤 第五单元：微观市场销售法要点小结
第一单元
当前政策与市场环境分析
医药营销出现的新特点
权益之计——继续延续以前的营销方式 市场部的职能会大大加强 修炼内功，制止“内出血”总成本领先策略 农村市场——新的增长点 销售队伍总人数会逐步减少 对医药代表素质、技能、相关经验的要求会提高 医药代表基本职责与使命重新定位 寻找OTC的出路 商业代表队伍的力量会加强
优势
弱势
公司
公司
极
产品
产品
极
大 化
机会
威胁
小 化
市场划分 市场划分
周围环境 周围环境
竞争情况 竞争情况
微观市场潜力分析—目标科室
目标科室某类药品总处方量
平均每日病人数量×平均使用该类药品病人比例 （％）×平均每病人的处方量×工作日
微观市场潜力分析—目标患者
平均每日病人的处方量×疗程天数
每日病人的处方量：根据不同的疗程方案 关键点：在充分考虑患者/企业双方利益 的基
政策法规 公众意见 经济因素
竞争对手数量 新产品数量 竞争对手营销能力 竞争对手公司资源 竞争对手推广力度 企业形象 竞争对手产品组合
如何做SWOT分析
步骤２：优势和劣势
产品的疗效、安全性、 可靠性、包装、价格、 技术创新、品牌、销 售队伍
产品 公司
公司大小、形象、营销 能力、推广预算、分销 网络、产品研发、GMP、 质量管理
4.销售科室、目 标医生、销售状 况及增长趋势
5.竞品的优缺点 6.是否医保 7.主要推广策略 和方式
现有竞争者
潜在竞争者
我的产品
1.那些产品会再 进入 2.该竞品所属公 司再该医院、科 室目前地位 3.该竞品目标 推广方式和花费
替代品
1.医生/病人对于治疗的那些需求 可能被替代 2.那些替代品会产生威胁
只有凭借产品的独特优势取得学科专家的认可，高端切入才可成功
市场道德对医药代表的要求
医药代表必须接受过充分培训、具备足够的医药 及专业知识，从而能准确、负责并按照医德规范 提供本公司的药品信息。
医药代表又责任向公司汇报从医药专业相关人员 及有专业人员处搜集到的有关药品引发的不良反 应的信息。
向医药专业相关人员提供现金，不正当礼品或招 待以影响他们的正当处方的行为将受到法律制裁。
通过推拉结合实现销售市场目标
理想的销售来源
处方习惯
处方定位
销售产生的过程
销售
不知道 知道 感兴趣 试用
评价 使用
购买过程
经常使用
销售产生的过程
销售
保守 评价 知道 感兴趣 试用
二线
首选
不知道
购买过程
影响医生处方选择的因素
药品因素 HR因素
影响医生处方选择的因素
医生尝试用药的原因（首次用药） 医生反复使用药品的原因（更多使用）
实施控制 制定策略 设置目标 微观市场分析
目标的设置：SMART原则
Specific Measurable Ambitious Realistic Timed
双向沟通 满足客户的特定需求 利用市场策略发掘市场潜力 不断增加目前产品的用量
医院微观市场销售法的定义
对医院、科室及医生按照合理的标准进 行市场细分，选择目标市场，并在不同的 目标细分市场进行产品定位，并制定相应 的竞争策略，推广组合策略和战术，以达 成销售指标。
医院微观市场销售法的特点
方法，掌握微观市场销售所需要的关键技能！
微观市场销售法
态度
成功
技能
知识
有影响力的微观市场销售
销售代表是天生的吗？
医院微观市场销售法 成功医院开发与管理的新方法
案例基本状况：
A代表现有目标医院5家，目标医生20个 销售产品为“金路捷” A代表2004年的指标为100万人民币 a.如果你是销售代表，请您制定2004年度
例（％）×平均每病人的处方量×工作日
目标医生选择
市场潜力 就诊病人数量多 处方价值高 影响力大：VIP医生，学术带头人
竞争分析 竞争对手数量多 竞争对手强度一般 竞争对手尚未占据绝对优势
内部分析（竞争能力） 产品 代表
医生级别划分
医生级别 病人数目 处方价值/病人 支持度
A级 >50人次 >100元/人
单位时间的诚信 ——医药销售成功的新法宝
在日趋激烈的竞争环境中，谁能在单位时间 内首先获得客户的信任，谁就会获胜。
竞争中最终的胜利者是能够持久保持与客户 之间的信任关系的一方。
第二单元
医院微观市场销售法的产生背景
成功＝（知识＋技能）×态度
态度
成功
知识
技能
本次培训的核心：交流微观市场的营销
（强调质量、服务、疗效/价格等 优势）占据市场
产品上市时间
迟
医院微观市场销售方法
运用市场策略实现专业化的产品定位
医院客户微观市场分析 医院销售SWOT分析 微观市场策略制定
运用销售策略实现专业化的HR定位
医院销售的区域管理 医院客户专业服务
第三单元
医院微观市场销售法的 基本概念
销售的基本概念
医院微观市场销售—微观市场分析
我们在哪里？
我们要去哪里？
我们如何去？
如何知道到 那里？
实施控制 制定策略 设置目标 微观市场分析
医院微观市场分析
市场现状 市场细分 目标市场选择
市场现状
医院级别（不同医院） 床位数目 科室构成 医生数目 药品销售状况 相关科室门诊量 患者报销状况 公司产品现状 竞争状况。。。。。。
新药市场开发呼唤新思路
处方药营销模式成为主流出路
2004年7月1日起，抗生素在零售药店须凭处方 上市药品5年内不能转入OTC目录 医院用药将成为新药市场开发的必由之路
改区域营销为全国营销
新药保护期取消了，仿制药时间成本减少，新药上市数量成倍增加， 必然要迅速启动全国市场
高端切入更易成功
在拜访活动和竞争方面， 你认为应该包括哪些信息？
竞争产品的微观市场策略 频率 手段（费用、兑现周期及兑现程度等） 对VIP的投入、与VIP关系 人员数量 促销活动（方式、数量、人员） 资料 攻击我司的语言、方式
有关主要竞争产品的资料
产品名称 有效成分 主要适应症 主要副作用 禁忌症 主要优点 主要缺点 最佳销售包装大小 平均日用剂量 平均日用剂量的费用 销售（＄）
市场道德对医药代表的要求
医药代表的基本岗位职责，即通过向医生患 者提供专业、科学的医药产品信息及服务， 在实现公司产品在医生、患者心目中专业定 位的基础上，实现药品的销售目标。
医药代表的职业使命是在帮助企业通过客户 服务获得利润的职责与对医生、患者及其家 人的社会责任感之间寻得平衡，肩负起重大 的社会责任。
医生处方选择的几种情况
√首选用药 √ 二线用药 ×保守用药
影响医生处方选择的因素
首选
药品因素
二线
保守
首选
HR因素
二线
保守
什么样的产品适合进行微观市场的操作？
独树一帜的特异性产品：
独特产品首推向市场，无竞争者冲击，
高
可以占据较大的市场份额，
但是产品一定要具有特异性
市场占有率
高 早
跟踪者：非特异性产品 跟踪者（接近普药）进入市场时面对 众多竞争者，需通过不同的市场策略
产品分析－SWOT分析
Strengths
Opportunities
Weaknesses
Threats
SWOT是一种把各种相关因素结合分析来鉴别商业机会 和制定策略、战术的一种方法。
如何做SWOT分析
步骤1：机会和威胁
大小、市场增长率 接受程度 新客户的数量 价格铭感度
市场细分 环境分析 竞争分析
良好
B级 30－50人次 >50元/人
一般
C级 <30人次 <50元/人
无兴趣
医生数目、级别、类型
级别 神内 神外 骨科 内分泌 眼科 儿科 ICU 急诊 门诊 A级 B级 C级 合计
注意：VIP医生及专家应列为A级
医院微观市场销售－设计目标
我们在哪里？
我们要去哪里？
我们如何去？
如何知道到 那里？
必胜的欲望 产品知识 基本销售技巧 基本的市场知识
完整的医院档案
医院/科室/医生基本情况 产品用量：产品/竞争产品（最好精确至医生） 进货渠道
操作微观市场的关键？
细分市场
医院潜力分析 科室/医生潜力分析
目标科室/目标医生的选择
SWOT分析
确定目标 发展策略 计划制定和执行
有关主要竞争公司的资料
公司名称 组织架构 销售政策 销售目标 管理体制 市场策略 市场活动 客户关系 主要优点 主要缺点 促销手段 代表工作方法
目标市场选择
外部因素分析 内部因素分析 SWOT分析
内部因素分析
药品因素 HR因素 公司因素
目标市场选择
外部因素分析 内部因素分析 SWOT分析
细分市场的标准
微观市场细分与选择顺序
目标医院
目标科室
目标医生
怎样进行医院微观市场细分
医院
类别 A
B
C
A AA AB AC
B BA BB BC
C
医生
A、潜力大 B、潜力中 C、潜力小
CA CB CC
潜力：处方机会VS支持度
医院微观市场分析
市场现状 市场细分 目标市场选择
目标市场选择
竞争分析
1.对手资源/形象 2.主要推广方式
竞争公司分析
竞争产品分析
我的产品
1.竞争有缺点 2.价格差异 3.医生评价 4.患者评价 5.是否医保
竞争代表分析
1.工作态度/技能 2.现有网络 3.医生支持度
竞争公司分析
竞争对手公司背景
市场策略
销售及市场支持/促销活动
产品定位
组织结构重点及优缺点