对国美_格力之争的反思

二、 产销联盟的构筑
可以预见，在传统的产销关系下， 格 力重新寻找新的交易伙伴， 也未能改变产 销之间零和关系的实质 （即一方利益的增
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流程， 在此基础上再与合作伙伴共同讨论 改进彼此的交易流程。 通过从内到外的流 程再造与组织结构的变革， 达到服务的无 缝衔接， 消除不增值的活动， 从而提高整 个供应链的价值， 提高消费者的满意度。
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盟的供应商之一， 是看中宝洁强大的消费 品 （包括洗涤用品、 保健品、 化妆品等） 生 产能力和商品配送能力，与之构筑联盟， 可以大大降低商品的销售成本， 全面提升 沃尔玛在国际市场上的竞争力。 反观国美与格力的产销关系， 不难发 现， 作为我国家电市场上生产商与零售商 的领军企业，如果双方能够不计前嫌， 达 成共识， 结成产销联盟， 势必可以优势互 补， 增强各自的竞争力。 选择好 !"构筑统一的信息共享平台。 合作伙伴后， 双方便可以通过组建协作团 队，协商产销联盟运作模式与相关事项， 包括信息共享、 物流合作和服务的无缝衔 接， 最终形成由消费者需求为导向， 到生 产商研发生产， 再到销售商销售的扁平化 平台。 值得注意的是， 这种扁平化的建立 不是单纯地依靠裁减或压缩中间环节来 完成， 而是要通过电脑共享信息系统的建 立， 实现信息的同步共享， 杜绝供应链上 的信息失真、 计划失控和操作失误。 产销 之间通过库存结构的改善， 生产步骤的调 整，实现向市场提供适宜产品的目标。 显 然，只有真正实现了信息的共享和利用， 双方才能实现真正意义上的供应链连接。 传统 #"实行点对点的直接交易制度。 的流通体制下， 从生产商到零售商， 商品 要经过代理商、 经销商等多道环节， 这种 多环节的交易方式不仅大大增加了流通 费用和相应的成本，还增加了 “牛鞭效 应” 。 与之相反， 直接交易制度通过点对点 （生产商直接到零售商） 的销售方式， 一方 面缩短产品的流通环节， 缩短产品的订货 期， 使牛鞭效应得到有效的控制； 另一方 面， 将产销双方紧密地联系在一起， 借助 以信息为特征的经营和物流管理系统， 使 产销双方都能对市场的变化作出及时响 应， 有效遏制了滞销品的产生， 降低了库 存水平， 使整个流通渠道的成本下降。 因此， 实行直接交易制度是产销联盟 的主要特征， 也是产销联盟发挥作用的交 易形式。 反思国美 $格力之争， 不少专家坦 言，如果格力恪守多环节的交易模式， 那 么，它必将成为这场纷争中最终的失败 者。 %" 实施消费者需求为导向的流程再 造。 构筑产销联盟的目的在于提高消费者 的满意度， 并进而达到提升产销双方竞争 力的目的。 因此， 交易过程的合理化、 简单 化、 效率化是一项最基本的需求。 基于此， 产销两方应以消费者需求为出发点， 重新 检讨工作流程和各自的经济活动。 双方所 要作的第一步是重组与完善内部的工作 决产销矛盾的途径是： 一是在平等、 互利 的基础上建立协商机制。 产销双方就共同 关注的问题 （如价格调整） 进行协商， 求大 同、 存小异， 力图达成最后的共识； 二是建 立有效的激励与补偿机制。 例如， 为了弥 补由于降价而给生产商造成的利润损失 与品牌影响， 零售商必须给生产商一定的 激励补偿， 这种补偿既可以是一种直接的 利润分享， 也可以是一种优惠的策略。 !"变单一的产销联盟价值链为多渠道 的产销联盟价值网。 其基本思路是， 产销 双方在保持与原有生产商（或零售商） 联 盟关系不变的基础上，另外寻找合适伙 伴， 构筑新的产销联盟， 即由单一的产销 联盟价值链构筑向多渠道的产销联盟价 值网体系的建设转化。 实践证明， 这是产 销双方降低经营风险，巩固原有产销联 盟， 同时又能发挥差别化竞争优势的有效 途径。 例如， 在遭到宝洁的拒绝后， 沃尔玛 并没有放弃它的&’产品发展计划， 而是转 而向当时实力较弱， 生产较为单一的金伯 利 ・ 克拉克公司寻求合作， 从而达到双赢。 而与此同时， 宝洁也开始加强它与一些中 小零售商的合作与支持， 并为此开展了著 名的 “顺畅物流计划” ， 变一日一次配送为 一日三次配送， 这一措施得到了众多中小 零售商的支持， 也改变了自身对沃尔玛的 依赖性， 降低了自身的经营风险。 尽管如 此， 沃尔玛与宝洁的产销联盟关系并没有 得到削弱， 至今堪称产销联盟的典范。
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四、 结束语
本文从国美与格力的纷争入手， 剖析 了传统产销关系的 “脆弱” 与零和关系的 实质， 在此基础上提出了产销联盟构筑与 协调的若干建议， 旨在为产销关系的良好 建立， 产销双方竞争力的提高提供一定的 借鉴作用。 参考文献： 637宋华著"现代物流与供应链管理案 例687" 经济管理出版社， !993年:月 6!78+21.)， 8"， ; ’-,1.， <" =>??2@
三、 产销联盟的协调
有学者认为， 产销联盟的发展具有阶 段性： 第一阶段， 产销两方通过在信息共 享基础上的合作， 最终达到生产、 流通、 在 库费用的全面缩减， 并且这种绩效所带来 的利益在产销之间形成了一种均等的分 配。 此时， 产销双方的关系是相对平等的。 第二阶段， 为了追求个别差异化的竞争优 势， 即追求不同于其他产销联盟的竞争优 势， 产销中的一方 （通常是占有流通主导 权的那一方） 往往会调整自己的运营战略 与目标， 并利用其在流通渠道中的优势地 位， 要求另一方围绕其目标行动， 此时合 作双方所实现的利益往往是不均等的， 产 销之间的冲突有再度激化的可能。 仍以宝洁与沃尔玛的产销联盟为例， 在实现了产销联盟发展第一阶段所带来 的成果之后， 沃尔玛为了强化自身的竞争 实力， 在零售企业中树立世界第一大零售 商 的 差 异 化 形 象 和 地 位 ， 着 意 发 展 &’ （&()*+,- ’(+./） 产品， 并要求供应商围绕 这一目标行动且以最优惠的条件 （低价 格） 供货， 以确立沃尔玛在供应商的顾客 群体中最重要的客户和战略伙伴地位。 显 然， 这一发展方向与宝洁的经营战略与发 展目标相背离。 可以想象， 如果宝洁配合 沃尔玛的发展要求，势必削弱宝洁的 0’ （0+,)1.+2 ’(+./）产品的影响力和资源投 入， 增加宝洁对沃尔玛的依赖性， 从而增 加宝洁的经营风险。 因此， 作为同样拥有 强大实力的宝洁公司， 最后作出拒绝向沃 尔玛生产&’产品的决定也就不难理解了。 由此可见，随着产销联盟的深度发 展， 强权管理重又浮出水面， 产销之间的 利益冲突再度被激化，在极端情况下， 甚 至出现产销联盟破裂的现象， 使产销联盟 的顺利发展潜伏诸多危机。 为了避免产销 之间的关系再次回到国美与格力纷争的 老路， 同时也为了有效发挥产销联盟3435
一、 由国美!格力之争引发 的思考
今年"月份，家电市场最引人注目的 事情，莫过于我国空调业的老大!!!格力 电器与有零售行业家电巨头之称的国美 之间的纷争。 成都国美召开发布会， 通告 #月$%日， 成都当地空调经销商，将执行国美电器 “空调大战” 计划， 并明确表示国美将出资 随即， 国美于 & 月 &’’万元用于这次活动。 &’ 日对几乎所有品牌空调进行大幅度促 销， 其中有一款格力空调降幅高达(’)， 为 所有品牌空调降价之首。对这一举动， 格 力方面立即做出反应， 认为这极大地伤害 了格力的利益，损害了格力的品牌形象。 在与国美谈判未果后， 做出不再向成都国 美供货的 “报复性” 行动。 北京国 "月$*日， 美总部向各地分公司下发了一份 “关于清 理格力空调库存的紧急通知” ， 通知表示， 格力代理商模式、 价格等不能满足国美的 市场经营需求， 要求各地分公司将格力空 调的库存及业务清理完毕。 对国美的这一 举动， 格力于"月中旬对外宣布， 将联合大 中在北京市场销售%万到+万台格力空调， 实现销售额$,+亿元， 并同时加强与苏宁等 大型家电零售连锁企业的合作。至此， 国 美与格力的矛盾到了白热化的程度。 这一场纷争引起了业内人士、 新闻媒 体与学术界的极大关注。 对此， 有关人士 认为有两个深层原因： 一是格力代理商销 售模式与国美点对点直接销售模式的冲 突所致；二是流通产业链主导权的变更， 即从生产商转移到零售商， 改变了原有的 “游戏规则” ， 使得业已存在的产销矛盾进 一步公开化。 笔者认为， 不管这场纷争的导火线是 什么， 也不管其深层原因表现为怎样的形 式， 矛盾的产生与激化归根结底还是由于
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林英晖 屠梅曾
产销联盟的构筑与协调
—对国美 —— 0格力之争的反思
双方的利益冲突所致。 另外， 双方力量的 势均力敌， 也是造成双方 “分手” 的不可或 缺的原因。 就目前的实际情况看， 至少在 双方的眼里， 他们之间并不存在彼此的依 附关系， 谁也不见得离不开谁： 从格力的 角度看，它在全国拥有庞大的经销体系， 国美并非是其唯一的销售渠道，相反， 目 前格力空调通过国美销售的市场份额所 占的比例非常小， 因此在其看来， 舍弃国 美并不会给自身带来怎样的影响。 而从国 美的角度看， 格力不过是其众多供应商中 的普通一员， 况且， 格力的退出必定会引 发其他中小生产商， 甚至是大生产商的加 盟， 对国美的销售业绩不会带来太大的波 动。 双方都想凭借自己在家电市场上的领 军地位而占有流通渠道中的主导权， 发生 纷争也就不足为奇。 这场纷争给人们带来的思考决非谁 对谁错的问题， 本文的意图也决非对 “纷 争” 做出所谓公正的评判。 相反， 从这场纷 争中，我们看到了传统产销关系的 “脆 弱” ， 由此引发寻找解决 “纷争” 途径的思 考： —既然双方的出发点都是利益， 而 —— 利益的源泉在哪？ 获得利益的最佳途径又 在哪？ 是通过不断的纷争， 维护当事双方 自身所谓的 “既得” 利益， 同时 “放弃旧友， 寻找新朋” 呢？ 还是通过产销联盟的构筑， 依靠供应链的整合， 从而创造、 挖掘更多 的利益？ 若答案为后者， 又该如何构筑？ —产销联盟的建立， —— 是否意味着产 销双方不再有冲突？ 若答案为否定， 又该 如何协调产销之间的矛盾， 避免冲突的产 生？ 加， 以另一方利益的减少为代价） 。 在这种 关系下， 产销双方潜在的矛盾与冲突并未 能因伙伴的更换而真正消除， 类似的纷争 还可能发生。 而与此同时， 即使是 “战争” 中的 “胜利方” ， 从 “胜利” 中得到的也不过 是一时的利益， 未能长久。 实践告诉我们， 只有建立在双赢基础 上、以供应链管理思想为导向的产销联 盟，才能给产销双方带来永久的利益。 这 也是沃尔玛 （-./01.23） 与 “死对头” 000宝 建立产销联盟的真正原动力。 因 洁 （456） 为， 只有通过产销联盟的构筑， 通过供应 链的整合与信息共享， 消除供应链中不增 值的环节，生产和流通的成本才会下降， 最终消费者的满意度才会提高， 也才能给 渠道成员更多的利益回报。由此可见， 无 论是生产商， 还是销售商， 从提升自身的 竞争力出发， 构筑产销联盟才是明智的选 择。 所谓产销联盟， 是指特定的生产企业 和特定的流通企业， 以长期的交易关系为 基础签定的契约关系， 进行特定的联盟行 为。 可以具体地理解为， 生产商与销售商 （主要指零售商） 之间建立联盟关系， 相互 在信息共享的基础上， 为适应消费者需求 所及时提供商品的一种组织方式。 产销联盟的有效构筑， 需要在如下方 面给予必要的关注。 合作伙伴的 7,选择合适的联盟伙伴。 选择是产销联盟构筑的前提。 为了实现低 成本、 高质量、 快速响应消费者的目标， 满 足变化多端的市场需求， 必须选择最适合 自己的合作伙伴作为构筑产销联盟的对 象。 当然， 这种选择是双向的， 既包括生产 商对零售商的选择， 也包括零售商对生产 商的选择。 以宝洁与沃尔玛的产销联盟为 例， 宝洁选择沃尔玛， 是因为当时沃尔玛 正处于高速发展时期， 而且其信息系统的 构筑具有前瞻性，能够迅速把握消费动 态。 而沃尔玛愿意将宝洁作为建立产销联