正大,没落的贵族

开天劈地

正大，是中国饲料业的开山鼻祖。它在中国开创三个有重要意义的第一：第一个在中国引进了工业饲料（配合饲料）的概念，使中国的养殖业开始了从传统养殖到现代化养殖的转变，帮助中国培育了饲料工业；

第一个在中国引入动物营养概念，使料肉（蛋）比大幅度提高，节省了大量的粮食资源；

第一个在中国建立了原种鸡场——艾维茵肉用原种鸡，使中国从此不需要再从国外引进种鸡，节省了大量外汇，并使中国的肉鸡质量达到国际水平，成为世界重要的鸡肉出口国家。

1979年，中国的国门洞开，嗅觉比狗还灵的正大闻到大陆浓浓的改革开发气息，遂与美国大陆谷物公司合作，在深圳蛇口成立中国第一家现代化饲料企业——深圳正大康地，从此，开创中国饲料业新纪元。巨大的市场空间给了先行者丰厚的回报，深圳正大康地很快火爆起来了：厂房内外终日一片忙碌，来自全国各地的大货车排成长龙；经销商需要靠关系才能拉到货；养殖户需要排队抢购；无数真金白银如雪花般的飞入深圳正大康地。

随后，正大一鼓作气，犹如进入无人之境，一口气先后在中国建成100多家饲料厂、50多家禽养殖场和6家一条龙工厂，触角伸遍除西藏、青海之外的省、市、自治区，大大推动了中国饲料产业工业化和养殖产业现代化的进程。那些机构臃肿、效率低下、吃大锅饭的国有饲料企业，在正大强大的攻势前，根本不堪一击。

走向辉煌

1989年3月，由正大与中央电视台合作制作的《正大综艺》节目，开始在央视周日黄金时间播出。《正大综艺》一经推出，立即在社会上引起轰动，观众最多时达3亿，正大一夜间成为家喻户晓的品牌。

一位曾在正大工作多年的员工回忆当年的盛况：“那时，农民非常愿意买正大的饲料，公司门前等着提货的车队排成了长龙。集团每年仅在农牧一个系统的获利都有几亿人民币。”

1990年4月7日，邓小平在中南海接见了正大集团董事长谢国民。当着这位泰籍华人，邓小平再次重申，中国改革开放的政策50年不会变，100年也不变！谢国民从邓小平的话中，获取了一种强大的力量，也就有了更进一步的惊人的举动。截至目前，正大集团在中国投资额近50亿美元，设立企业213家，员工人数超过80000人，年销售额超过300亿人民币。后来，还有很多中央高层领导亲切会见正大集团董事长谢国民。

有了政治资本的正大，自然会受到各方面的礼遇，各种优惠和荣誉纷至沓来。“当时，只要正大需要贷款，国内的四大银行马上就会办理，而且基本上没有额度限制，要多少都看正大。”说起当年的辉煌，一位已经离职的正大高级管理人员感慨不已，“从空气里赚钱和用别人的钱后钱成了我们经常挂在嘴边的话。”到1997年，中国四大国有银行给正大的贷款已经超过10亿美元，接近其在中国的注册资本11亿美元。

一位曾供职正大人士对此回忆时依然是一脸的兴奋：“那时，能在正大工作被看成是一件很荣耀的事。而集团麾下人才济济，可以说聚集了全球的众多业界精英，其盛况在当时的企业中无人能出其右。我们就像坐上了正大这列幸福快车。每天早上醒来，正大的版图上就会又多了一面红旗”。

然而，在企业经营中，风险总是如影随行，变故总是在不经意间到来……

兵败如山倒

90年代中后期，在决策失误、金融危机以及中国市场竞争加剧等内外力的共同作用下，正大在中国举步为艰。尤其是地方民营饲料企业的迅速崛起，给正大造成巨大的冲击，正大一直没有拿出有效的防御措施，因此在市场节节败退，兵败如山倒。

过去6年中，正大集团并没有取得与中国经济增速相应的增长，它的中国区业务在2003年的收入仅为35亿美元，比亚洲金融危机后的1999年的水平还低。

“正大中国的农牧业正面临全面亏损状态”，2005年一位原正大内部人透露，泰国正大集团在中国投资的100多个农牧业公司目前部分已处于生死攸关时刻。

在南方，正大败得很惨。九江正大、赣州正大、桂林正大、怀化正大奄奄一息，南宁正大、南昌正大、海口正大、福州正大、厦门正大惨淡经营……

在北方面，正大的许多饲料企业面临亏损。其中，亏损最厉害的是被谢国民称为“一生中做得最丢脸”的黑龙江正大，2005年每月亏六、七百万，10年来累计亏损9个亿。

失败的祸根

“教会徒弟，饿死师傅”，中国饲料业的发展史又一次应了这句古训。正大在中国饲料业独自领跑一段时间后，地方民营企业开始觉醒，纷纷揭竿而起，占山为王，与正大分争天下。在正大的带动下，中国饲料业尽显勃勃生机，据统计，2004年中国饲料企业的数量达1万3千多家。

渠道混乱

其实，在后起企业一波又一波的冲击中，正大依然保持资金、管理、技术、人才、品牌等方面的优势，但由于疏忽渠道的管理，造成经销商集体叛变，从而引发大溃败。渠道成为正大衰败的导火线。

一是，放任渠道泛滥发展。不控制经销商的数量，遍地开花式地发展，结果每个饲料店都有正大饲料卖；不加以选择经销商质量，似乎来者不拒，大的、小的、老实的、狡猾的，什么样的经销商都有；几乎没有任何惩罚措施整治时常发生的窜货、杀价现象；最终，导致价格体系崩溃，加速产品进入衰退期。据老的经销商说，最惨时每包（40公斤）正大猪料只赚五毛钱。难怪经销商一旦找到机会便立即倒戈。

二是，没有及时下沉网络。饲料最初的销售网络是“厂家——县、市总经销——乡镇零售点——养殖户”的模式，也称“总经销模式”。但随着市场成熟，乡镇零售点的壮大，销售网络转变成“厂家——乡镇零售点——养殖户”的模式，也称“乡镇一级点模式”。后起的民营饲料企业正是利用这一转变带来的契机，猛烈攻击正大，从而获成功。在一些地方，正大优质的乡镇二级网络几乎被掏空。而正大对这一变化竟然无动于衷，依然固守“总经销商模式”。

用人不当

相传，正大筛选高官时，有一关是“大师”看相，只有福相好的人才能当选。当然，这只是江湖传言。不过，正大在用人方面确实存在严重的问题。早些年，正大的高官几乎都是清一色的泰国人和台湾人。这些人高高在上，不懂中国国情，却爱指手划脚、瞎指挥。因此，正大长期处于“有权力的人不了解实情，了解实情的人没有权力”的异常管理状态中。这种现象直到姚民仆上任中国区总裁后，才有所改变。

2005年，当谢国民让新上任的中国区总裁姚民仆直接管理他“一生中做得最丢脸的”黑龙江正大时，姚一上任首先做的事就是把总部派到黑龙江正大来的“三个台湾人，四个泰国人统统杀掉”，然后换上了“中国户口”的李景辉，李纪虹等人出任总经理，厂长等职。结果，黑龙江正大的情况马上有很大的改善，亏损额以每个月200万元的速度在递减，到当年底的时候就不“流血”了。当时，姚民仆姚表示，正大认识到这一点还是慢了，如果再早5年来做这个事，那些民营企业成功的机会就没那么大了。

可见，在姚民仆看来，正是由于正大用人方面的不当，给民营企业提供了生存和发展的机会。

战略失误