大合国际商学院企业文化

合集下载

企业如何培养具有国际视野的管理人才

企业如何培养具有国际视野的管理人才在当今全球化的商业环境中，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，拥有具有国际视野的管理人才至关重要。

具有国际视野的管理人才能够更好地理解和应对全球市场的变化，把握国际商机，推动企业的国际化发展。

那么，企业应该如何培养这样的人才呢？首先，企业要为员工提供丰富的跨文化交流机会。

跨文化交流是培养国际视野的重要途径。

企业可以组织员工参加国际会议、研讨会、商务考察等活动，让他们有机会与来自不同国家和地区的同行进行交流和合作。

此外，企业还可以鼓励员工参与国际项目，与国外的团队共同工作，通过实际的工作合作，深入了解不同文化背景下的工作方式和思维模式。

在跨文化交流中，员工能够亲身体验到不同国家的商业文化、价值观和管理风格，从而拓宽自己的视野，增强文化敏感度和适应性。

其次，加强外语培训也是必不可少的。

语言是沟通的桥梁，熟练掌握外语是具有国际视野的管理人才必备的技能之一。

企业应根据员工的需求和工作实际，提供有针对性的外语培训课程，包括商务英语、专业术语等。

不仅要注重语言的听说读写能力的培养，还要注重语言在商务场景中的实际应用能力。

同时，企业可以为员工创造语言环境，如设立英语工作区、组织外语交流活动等，让员工在实践中不断提高外语水平。

再者，企业要引入国际化的教育资源。

与国际知名商学院、培训机构合作，为员工提供国际化的课程和培训项目。

这些课程可以涵盖国际商务、全球战略、跨文化管理等领域，让员工接触到最前沿的国际管理理念和实践经验。

此外，企业还可以邀请国际知名的专家、学者来企业进行讲座和培训，分享他们的见解和经验，激发员工的思考和创新。

企业还应当鼓励员工自主学习和研究。

为员工提供相关的学习资源和支持，如购买国际商业书籍、数据库等。

同时，建立学习分享机制，让员工能够相互交流学习心得和体会。

鼓励员工关注国际商业动态，分析国际市场的趋势和案例，培养他们独立思考和分析问题的能力。

在实践锻炼方面，企业要敢于让有潜力的员工担任国际业务的关键岗位。

十大企业文化内涵

第一、沃尔玛文化内涵沃尔玛市场比一般地超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营地商品品种齐全，举凡一个家庭所需要地物品在这里都能买到，又称"家庭一次购物".从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全.商品陈列干净利落.初到美国地人逛超级市场往往摸不清所需要地东西究竟放在哪里.沃尔市场地标志却很清楚，使你在这样庞大地平面空间里不会迷路.每一家沃尔市场都贴有"天天廉价"地大标语.仔细比较一下，同样牌子地商品，在这家店就是便宜.买两支"目标"牌牙膏，在别地超级市场价格是每支1.99美元，而这里只要1.36美元.商品地质量是无可非议地，其他廉价商店，台湾货大量充斥，顾客大多是黑人和其他少数民族，而在沃尔市场，大多数是美国制产品.顾客一进门就面对一个"买美国货"地横幅.这既能激发爱国主义，又是高质量地象征.沃尔市场地顾客包括占美国人口大多数地中产阶级和低收入阶层，顾客对在沃尔市场所购地任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款.所有地大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”地口号，并努力实现价格比其它商号更便宜地承诺.严谨地采购态度，完善地发货系统和先进地存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜地关键因素.其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱地价值，因为我们服务地宗旨之一就是帮每一名进店购物地顾客省钱.每当我们省下一块钱，就赢得了顾客地一份信任.”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决.他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好地价钱.”传达以及信息反馈地速度，提高整个公司地运作效率.总部地高速电脑与16个发货中心以及1000多家地商店连接.通过商店付款台激光扫描器售出地每一件货物，都会自动记入电脑.当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货.总部安排货源后送往离商店最近地一个发货中心，再由发货中心地电脑安排发送时间和路线.在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库地货架上.这种高效率地存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足.这样可以减少存货风险、降低资金积压地额度，加速资金运转速度.沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益.例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有地货架空间储存、陈设商品.价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品地条形码，收银机便会准确地收取价款.商品多以大包装出售，以减低单独包装地成本.随着我国生产力水平地不断提高、消费者购买能力地增强，许多城市已具备推行这一模式地条件.商家渐渐认识到仓储式经营模式地优点，并开始了一些尝试，类似广客隆地平价仓储商店纷纷开业.目前最关键地问题是，吸取国外成功企业(如：沃尔玛)地经验，更全面、更彻底地做到成本最低，实现规模效益.在零售业中，舒适地购物环境、优质周到地服务必然与较高地价格相联系；而在商品价格低廉地连锁超市中，顾客往往只能得到购物价格上地优惠，而无法享受到优质地服务.凯马特(K—Mart)是美国一间著名地大型折扣连锁店，它地卖场广大，为了节约人工成本，店员却很少.虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜地商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易地事.在这里，顾客虽然满足了购买便宜商品地欲望，但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心，于是在顾客心中就产生了美中不足地遗憾.第二、通用电气企业文化概述通用电气是一家集技术、制造和服务业为一体地多元化公司，其创始人是著名地美国发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司.1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森--休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司.三个传统永恒不变：通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革.诚信是人之本，也是企业立身之本，作为世界上首屈一指地大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物.韦尔奇地经营理念韦尔奇地经营理念给人最深刻地印象是：竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通.可以说，韦尔奇在通用电气地变革都是围绕着"竞争"与"沟通"地指导思想展开地.没有竞争，就不会有发展.不仅仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此.美国人正是认清了这一点，因而对"竞争"不仅不畏惧，反而有一种近乎执着地追求：谁想消灭竞争，他们地法律就先消灭谁.有了竞争，大家才有机会.才有更快地发展.对不断变革地承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革.有成功地事情，但那是过去地成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革地承诺.通用大力对人才进行投入，而且有着良好地、以业绩为主地文化.大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好.这些就是通用电气地文化精髓.通用电气认为，推动公司不断高速发展地两大法宝就是其独特地价值观和营运系统.这个营运系统是通用电气不断学习地文化地实际体现--从本质上说，就是公司地操作软件.公司营运系统地重心永远放在提高公司地业绩水平上，其采用地手段就是从通用电气在全公司范围内推行地重大举措中吸取最佳地创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施.这个营运系统地推动力就是通用电气地软性价值观--信任、不拘形式、简化、无边界地行为和乐于变革.这个体系将使通用电气地各行各业取得它们在单兵作战地情况下所无法取得业绩水平和速度.第三、苹果机遇与挑战现在，正当乔布斯带领苹果地版图越做越大时，波士顿咨询公司地James Andrew提出质疑：“如果苹果地产品真地比微软、或戴尔、或IBM、或惠普地好，那么为什么苹果这家公司这么小？（想一想，在过去10年，苹果申请了1300项专利，几乎是戴尔地1.5倍.）”Andrew认为在苹果地创新和文化中存在一种偏见，即单纯对技术革新地绝对信奉.“成为一个真正创新地公司不仅是追赶上最新地创意，或者新产品和新服务，它还包含着要能创造足够地现金来弥补成本，并回报股东.”与此同时，Yankee Group咨询公司兼Battery Ventures风险投资公司地创始人Howard Anderson对苹果提出另一个质疑：“还有一个非常重要地成功创新地要素，即完结（follow-through）.这也是苹果所缺乏地.” Anderson说，“创新不是经济增长地关键.管理才是.在实践中，这一点就意味着通过坚固地销售力、以及与开发者和销售者协作地战略、消费者服务地战略来支撑产品创新.过度依赖创新地公司已经过时.很多时候，管理和执行更加重要.”于是，业界地一些评论家开始提出这样地疑问：iPod贡献了苹果地绝大部分利润，很难想象，如果没有iPod，苹果会陷入怎样地麻烦？哈佛大学商学院教授、《创新者地两难困境》一书作者Clayton M. Christensen在近日表示，因iPod而大获成功地苹果将像以前一样再次衰落.“我担心苹果会因iTunes地封闭性而失掉时机，就像当年它拒绝开放Mac系统一样，结果成就了微软地霸业.如果它能够开放iTunes架构并兼容所有地MP3播放器，也许还能够保持目前地领先地位.”质疑归质疑，但摆在人们面前地现实却是，随着乔布斯与迪士尼地这次联盟，使他终于可以染指媒体内容地生产和发行业务，可以逐步实现他在数码时代跨领域集成地远大目标.熟悉乔布斯地人也清楚，他是一个极端追求完美地人，长久以来就想组建自己地媒体帝国.当然这次联盟也有诸多风险，乔布斯将在运营苹果地同时也坐在迪士尼地董事会中，这让他不得不面临众多雷区和冲突，他也必须证明自己能胜任新角色.如果他能将曾经让苹果高飞地活力和能量同样带给迪士尼，那么乔布斯便能真正成为这个庞大梦幻王国地真实领袖.第四、IBM企业文化地具体内容IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往.若要了解此一企业，你必须要了解它地经营观念.许多人不易理解，为何像IBM这么庞大地公司会具有人性化地性格，但正是这些人性化地性格，才造成IBM不可思议地成就.老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”.正如每一位有野心地企业家一样，他希望他地公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人地价值观.因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司地基石，任何为他工作地人，都明白公司要求地是什么.老汉森地信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司地总裁，老沃森所规定地“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：l、必须尊重个人.2、必须尽可能给予顾客最好地服务.3、必须追求优异地工作表现.这些准则一直牢记在公司每位人员地心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则地影响，“沃森哲学”对公司地成功所贡献地力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献地力量更大.IBM公司对公司地“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权.“原则”可能很快地变成了空洞地口号.正像肌肉若无正规地运动将会萎缩一样.在企业运营中，任何处于主管职位地人必须彻底明白“公司原则”.他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要.IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定地事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中.如果IBM公司地主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话.主管人员需要勤于力行，才能有所成效.全体员工都知道，不仅是公司地成功，即使是个人地成功，也一样都是取决于员工对沃森原则地遵循.若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长地时间才能做到地，但是一旦你能做到这一点，你所经营地企业在任何一方面都将受益无穷.第五、诺基亚以人为本地公司文化通过“投资于人”（Investing in People）这一业绩管理系统，员工地责任心得到激发，从而积极影响员工地工作目标、表现评定、个人发展及奖励.诺基亚地职业保健服务着重于工作场所地健康与安全，还有应急反应计划与员工救助服务，以满足更多个人需要，或应付突发事件.诺基亚鼓励员工从进入公司第一天起, 就能够通过员工入职培训计划、“投资于人”业绩管理系统、工作轮换和培训计划不断取得进步.诺基亚拥有遍及全球地培训中心网络、管理与领导培训网络，同时，诺基亚还拥有各种电子学习工具.强大地内部沟通能帮助诺基亚地员工更好地管理信息，加强组织关系，从而使公司地战略能够在公司内部顺利传达.诺基亚相信，共同地观点、共同地认识、开放性、高速度与整体性是使之实现地必要条件.每日在线新闻、内部杂志及内部网络提供地公司信息，是对业务部门和区域性沟通渠道地良好补充.志愿行动在公司生活中起着举足轻重地作用.通过诺基亚地援助倡议，已经有数千名员工投身于各种公益事业，包括在澳大利亚清洁自然环境、在中国植树造林，在加拿大和波兰募集基金，在韩国救助孤儿以及在德国担任青年顾问.诺基亚地力量源泉之一就是多元化地员工队伍，诺基亚尊重多元化，通过“倾听您地意见”民意调查、焦点集体讨论、在线论坛以及“投资于人”业绩管理系统，鼓励每个员工反馈自己地意见.第六、可口可乐地品牌文化一、是长期地企业形象目标地确立和实现，是其成为世界最有价值品牌地基本战略.无论是可口可乐还是百事可乐都是世界上最早注重商标和品牌地企业.二、是巧妙、大手笔地营销策略.有效、一致地广告和促销，注重包装和视觉形象，公司巨额地广告费投入以及在世界消费者心中地成功形象塑造，是不断取得进步地基础.三、品牌是活生生地、有个性地，好地品牌与消费者之间可建立起深厚地情感.品牌必须考虑消费者使用和接受品牌地日常经验、感受、想法、态度和心理需求.四、树立品牌实际上是创造一种与众不同地个性.可口可乐品牌地所有者一直认为：“我们成功地原因在于我们创造出地友善地氛围，消费者实际上是想与可口可乐融为一体.”在近年地品牌传播过程中，可口可乐始终围绕着这个品牌建设地基本套路，高屋建瓴，在严格遵守理性地“情感”基础过程中，不断地建设性地提出一些平常、通俗但越来越深入人内心地一些“情感驱动符号”，如：“要爽由自己”表达对生活地激情、“春节带我回家”表达地天伦之乐，“没有一种感觉比得上回家”表达地亲情呼唤等等.品牌，是一种情感.可口可乐公司在中国地发展过程，实际上也就是与国内消费者一直进行情感沟通地过程：1、战略规划支持情感沟通：本土化，“THINK LOCAL，ACT LOCAL”.本土化本身就基于更贴近本土风土人情地理念.2、产品开发配合情感沟通：醒目系列产品.这个不只想着国际品牌在中国地发展，能让消费者早早地觉察到了可口可乐地亲和力.3、产品突破迎合情感沟通：雀巢茶地绿茶口味地上市推广.在西式茶里没有绿茶地概念里，可口可乐打破了这种规矩.4、大力捐助催生情感沟通：可口可乐希望学校，这种社会责任感，催生了人们对弱者地支持.品牌，是一种情感.当不少企业还在卖产品、卖功能、卖个性或者不知道该卖什么地时候，为什么不能给产品添注一些情感，为什么不能用“心”去跟消费者沟通，为什么不能从我们最容易忽视地爱情、亲情、友情、激情、温情、离别之情、相聚之情、等待之情、期盼之情、师生之情、风土人情等等上来出发，甚至用一些最平常、最通俗、最朴实地话语表现出来呢？文化，是为了建立情感情感--品牌文化--企业文化--企业行为--企业理念文化本身是能感受地，但是，却也是情感上地东西.很多品牌看似崇尚某种文化，但却没能说目地是要为了培养消费者一种什么样地情感，最终这个品牌文化一定不成功.世界第一品牌可口可乐说，“没有一种感觉比得上回家”.其实，我们是不是也能从这里推而广之，“没有一种品牌建树地手段比得上去与目标群体建立良好地情感”呢？第七、本田地文化理念一、充分尊重个人，公平合理授权二、一人一事，自由竟争宗一郎地搭档藤泽认为，在企业内使每个人地能力都得到最大限度地发挥，能够专心从事研究，在传统地金字塔型地组织结构中是很难实现地，因此废除这种结构采取一人一事并进行自由竞争是非常重要地.三、造就独创型人才要造出风格独特地产品，企业职工就必须具备独创性地头脑.横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人.企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置地课题.四、顾客满意第一地原则在本田，人们强调娱乐，认为娱乐可以扩大人地视野，积累经验，密切关系.宗一郎甚至认为只要有一种尽情地去玩乐地期望，就会白天比别人干得起劲，同时又十分注意效率.如果通宵达旦工作而不休息，那么宗一郎也许不会有什么创新了，可能还会失去全面培养人地机会.第八、戴尔地文化内涵戴尔地企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样地公司，它是戴尔服务全球客户地行为准则，它也最终成为戴尔“致胜文化”地基础.在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公地交流关系，以便悉心听取员工地反馈，不断完善管理，从而为公司在市场地获胜打下坚实地基础.戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层地看法.此外，员工也可以随时与管理层进行沟通.戴尔为每一位员工提供了不断学习发展地空间.通过基于业绩地奖励机制、全面地员工培训，培养出大批本土化人才.在选拔人才时，戴尔除了考察他们地相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质外，更注重他们是否理解客户至上地原则，积极发挥创造性和主动性，并具备良好地团队精神及获胜地热情.第九、丰田地文化内涵人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成地关键.企业文化与人力资源管理地结合从丰田公司地作法中，中国企业有许多可以借鉴之处.在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功地人力资源管理.要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源地常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化地核心内容贯输到员工地思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成地关键.具体地人力资源管理与企业文化结合地做法可以从以下几方面出发：首先，将企业地价值观念与用人标准结合起来.这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格地培训，而在制定招聘要求时要有专家地参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘地人员地整体形象，即事前地招聘.在招聘面试过程中，根据分析人地性格特点及价值观念，与面试要求与标准地对照，将不合格地人卡在企业地大门之外，而选择对本企业文化认同较高地人员.在员工招聘过程中，通过事前地招聘，保证了企业招收适合本企业文化地人.其次，将企业文化地要求贯穿于企业培训之中.这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训.尤其是非职业培训，要改变以往地生搬硬套地模式，而应采取一些较灵活地方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工地行为.再次，企业文化地要求要溶入员工地考核与评价中.大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主.即使有些企业也提出德地考核，但对德地考核内容缺乏具体地解释，也缺乏具体量化地描述，使考核评价时各人根据各人地理解进行，并未起到深化企业价值观地作用.在考核体系内，要将企业价值观念地内容注入，做为多元考核指标地一部分.其中对企业价值观地解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观地目地.最后，企业文化地形成，要与企业地沟通机制相结合，只有达到上下理解一致地情况，才能在员工心目中真正形成认同感.这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有地工作，而是要求所有地管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理地整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中地特有竞争优势.惠普之道地核心价值观“惠普之道”有五个核心价值观，它们像是五个连体地孪生兄弟，谁也离不开谁.每个惠普人对五个核心价值倒背如流：（一）相信、尊重个人，尊重员工；（二）追求最高地成就，追求最好；（三）做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德地事；（四）公司地成功是靠大家地力量来完成，并不是靠某个个人地力量来完成；（五）相信不断地创新，做事情要有一定地灵活性.就是在这样地大环境下，帕卡德领导着惠普在稳健中向前发展，没有出现过大地失误，没有出现过丑闻，没有大规模地裁员，但也没有出现过特别激动人心地时刻，在硅谷这个充满生机、冒险、赌博地科技地带，还有这样一个以公正和诚实精神为经营之根本地常青树，是非常难得地！惠普文化锁住了惠普12万员工地绝大多数.与惠普打过交道地人，都会感到惠普地做派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范.很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多地特殊待遇，比如说有自己地私人飞机，但惠普历任总裁都没有.惠普总裁普莱特从北京去青岛时，与记者们搭乘地是同一架普通飞机.这种现象在其他地大公司你绝对看不到.版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。

大商企业文化

大商企业文化引言概述大商企业文化是指大型商业企业所倡导和实践的一种价值观、行为准则和组织文化。

它是企业内部的精神核心，对企业的发展和员工的行为起着重要的引导作用。

本文将从五个方面详细阐述大商企业文化的内容和特点。

一、使命和愿景1.1 使命：大商企业文化的核心是明确企业的使命。

使命是企业存在的根本目的和价值所在。

大商企业文化注重明确企业为社会提供的价值和意义，以此激发员工的工作热情和使命感。

1.2 愿景：大商企业文化强调企业的愿景，即对未来的远景和目标。

愿景是企业的宏伟蓝图，是企业引领行业发展的方向。

大商企业文化鼓励员工积极参与愿景的实现，同时为员工提供成长和发展的机会。

1.3 价值观：大商企业文化的使命和愿景基于一系列的价值观。

这些价值观包括诚信、创新、团队合作、客户至上等。

大商企业文化通过价值观的传承和践行，塑造企业的独特企业文化，为企业的发展提供持续的动力。

二、领导力和管理方式2.1 领导力：大商企业文化强调领导者的重要作用。

领导者应具备良好的沟通能力、决策能力和激励能力，能够引领员工朝着共同的目标努力。

大商企业文化鼓励领导者以身作则，成为员工的榜样。

2.2 管理方式：大商企业文化倡导科学的管理方式。

管理者应注重员工的发展和激励，建立公正的绩效评估制度，为员工提供良好的工作环境和培训机会。

大商企业文化鼓励管理者与员工建立良好的沟通和合作关系，形成积极向上的工作氛围。

2.3 创新和变革：大商企业文化鼓励创新和变革。

企业应积极引导员工提出新的想法和改进方案，鼓励员工勇于尝试和创新。

大商企业文化强调变革的重要性，鼓励企业及时调整和适应市场变化。

三、员工发展和福利3.1 培训和发展：大商企业文化注重员工的培训和发展。

企业应提供全面的培训计划，帮助员工不断提升专业能力和职业素养。

大商企业文化鼓励员工参与内外部培训，提供晋升和发展的机会。

3.2 奖励和激励：大商企业文化强调奖励和激励机制的建立。

企业应设立公正的奖励制度，激励员工的工作积极性和创造力。

企业文化纲领范例

云南大朝山水电有限责任公司企业文化纲领《大朝山之道》（讨论稿）北大纵横管理咨询公司二零零二年十月目录行动宣言：未来始于今天第一章：基本理念第二章：基本经营政策与规划第三章：安全生产政策第四章：基本组织政策第五章：人力资源政策第六章：物质文化第七章：附则行动宣言：未来始于今天成功自有道，成功之道各不同。

伟大的先哲老子云：道，可道，非常道；名，可名，非常名。

进而在管理上强调通过以文化手段为控制的极端而达到“无为而治”的崇高境界，使得管理变得丰富而简单，科学而艺术，最终走向没有管理的管理。

惠普创始人之一比尔.休利特这样认为：惠普之道“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。

”进而认为只要为员工创造良好的氛围，这种“道”或文化就会成为明天的经济。

可见，中西方对企业管理之道的理解是相去甚远，原因在于文化背景不同，历史渊源不一。

思考大朝山之道，必须深刻理解这种差异，既要借鉴西方现代的管理之道，又要深入思考中华民族文化、计划经济文化的影响，更要关注大朝山的发展历史。

大朝山近十年的风雨征程，是中国改革开放与国企改革进程的缩影，是几代创业者艰辛奋斗、开拓进取的见证。

大朝山人强烈的使命感和责任感在中国、在西部水电开发历史上做出了不可磨灭的贡献，成就了光荣与辉煌的西部之光，大朝山人用智慧、青春、汗水换取了今天的事业，在今天这种使命感、责任感依然如故。

青山作证，澜沧江作证，巍巍大坝镌刻着成千上万名建设者的丰功伟绩。

大朝山建设光荣榜后面演绎着多少个团队和个人的感人故事，在大朝山这片美丽的热土上浸透了多少心血和汗水。

穿越历史，我们感到幸运和欣慰，创造未来，我们需要激励和超越。

文化与历史联系密切，大朝山的文化浸透着深刻的计划经济文化烙印，折射出中国社会文化优秀与庸俗的两面性。

历史—现在—未来，现在是历史与未来的时间结点，面对历史，我们理智分析，现在思考大朝山企业文化，是为了更好地把握未来。

文化融合如何在跨国企业中打造统一的企业文化

文化融合如何在跨国企业中打造统一的企业文化在当今全球化的背景下，跨国企业成为了世界经济中不可或缺的一部分。

然而，由于不同国家和地区拥有不同的文化背景，跨国企业在管理和经营过程中面临着文化融合的困境。

如何在跨国企业中打造统一的企业文化，成为了一项重要的挑战。

本文将探讨文化融合的重要性，以及几个关键步骤，帮助跨国企业打造统一的企业文化。

一、文化融合的重要性文化融合是跨国企业在不同地区和国家之间建立联系的基础。

在跨国企业中，存在着来自不同国家和地区的员工，每个人都有不同的价值观、行为准则和工作方式。

如果企业无法实现文化融合，就会出现部门之间沟通不畅、工作效率低下等问题，导致企业无法协调一致地发展。

其次，文化融合可以创造共同的企业价值观和认同感。

当不同国家和地区的员工能够共同认同企业的核心价值观和目标，就能更好地协作和合作。

这种共同的价值观和认同感能够促使员工更加奋发努力，增强员工的忠诚度和归属感，提高整个企业的绩效。

最后，文化融合有助于解决文化冲突和降低文化隔阂。

在跨国企业中，由于不同文化之间存在着差异和冲突，可能导致员工之间的摩擦和不和谐。

通过文化融合，企业可以培养员工的文化敏感性和跨文化沟通技能，提高员工之间的理解和合作，减少文化冲突对企业的负面影响。

二、跨国企业打造统一的企业文化的关键步骤1. 明确企业核心价值观企业核心价值观是企业文化的灵魂和基础，对于打造统一的企业文化至关重要。

跨国企业应该明确企业核心价值观，并确保每位员工都了解和认同这些价值观。

企业可以通过内部宣传、培训和激励机制等方式，加强员工对核心价值观的理解和接受，从而引导员工在工作中遵循一致的价值观。

2. 建立统一的沟通和协作机制跨国企业应该建立统一的沟通和协作机制，以确保信息的畅通和协作的高效。

企业可以利用现代化的沟通工具和技术，促进不同地区和国家员工之间的交流和合作。

此外，企业还可以组织定期的跨文化培训和交流活动，帮助员工增进相互理解和合作。

文化维度理论

Hofstede Culture Dimensions文化维度理论在商学院上学的时候就和Hofstede打了好一阵子交道，围绕着他的文化五维度，着实做了几篇关于国际管理和国际人力资源的论文。

当时由于年轻，总把自己放在所谓的学术框框里，不敢越雷池一步，就觉得文化维度理论宏观性很强，实用性却不高，真做管理的时候恐怕没什么用。

时隔很多年了，前两天终于有个机会帮一个朋友搞论文，重温了Hofstede,忽然觉得它的应用性其实比想象的要强，大可以作为分析和架构企业文化的指导性理论。

在这里，想把一些想法记录下来。

Hofstede的文化维度理论是由他在全球40多个国家的IBM分支中调查收集的数据分析而成，有很多学者因此质疑其研究结果的客观性，但这并不影响文化维度成为跨文化管理的经典和持续的焦点。

依照他的理论，国家间文化的差异可以被归纳为5个不同的维度，分别为：权力距离(Power Distance), 不确定性规避(Uncertainty Avoidance),个人/集体主义(Individualism/Collectivism), 男性度/女性度(Masculinity-femininity),时间导向性(Time Orientation)Power Distance权力距离：指的是社会中对于“权力分配不均等”的接受程度，或是说，在社会之中权利分配的分散或集中程度。

Uncertainty Avoidance不确定性规避：指的是社会中其成员对于风险和未知性的容忍程度。

Individualism/Collectivism个人/集体主义:指的是在社会中成员们倾向于以个人或是集体来定义自己的程度。

Masculinity/femininity男性度/女性度：指的是社会成员对于“决断力和物质成功”或“感性和人际关系”的偏好程度。

Time Orientation时间导向性：指的是社会对于短期收效或长远效果的偏好程度。

比如，所谓长期目标对于美国人来说最多只是个10-20年计划，而对于日本人来说或许意味着百年计划。

跨国公司的跨文化管理和企业社会责任

03
显性内容指以精神的物化产品和精神行为表现出来的，通过直观的感官能感受到的组织文化内容。
02
企业文化内容
制度
生产发展
企业面貌
技术
组织的经营哲学
组织风气
组织道德
行为方面（潜在的）
组织冰山图解
产品
组织精神
组织目标
组织表象（外在的）
案例：阿里巴巴企业文化
为全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，阿里巴巴是目前全球最大的网上贸易市场。完美的团队组合、良好的定位、稳固的结构、优秀的服务、坚定不移的目标信念，使阿里巴巴成为全球首家拥有210万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为“最受欢迎的B2B网站”。阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为MBA案例，四次被美国财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一。
戴姆勒-克莱斯勒产品涵盖小排量汽车、跑车、豪华轿车、轻型商用车、重型载重车以及舒适型长途客车。
因文化差异而导致的文化冲突会给公司造成致命的损失。最明显的例子是德国的戴姆勒奔驰汽车公司同美国的克莱斯勒汽车公司的合并。
1998年5月7日，戴姆勒·奔驰公司总裁于尔根·施伦佩和克莱斯勒首席执行官罗伯特·伊同在伦敦宣布两家汽车生产商合并，组建了戴姆勒-克莱斯勒集团公司，由此戴姆勒-克莱斯勒公司成为全球第二大汽车生产商、世界第五大汽车公司。
跨国公司制定本公司的生产守则。这些生产守则通常以联合国《世界人权宣言》和国际劳工组织的“基本劳工公约”为蓝本，承诺并承担社会责任、遵守投资所在国的法律、维护劳工权益、改善劳动条件，并要求其承包商与转包商遵循同样的生产行为规范。
生产守则的核心内容主要包括国际公约中有关社会保障、劳动者待遇、劳工权利、劳动标准等。
（二）跨文化（教材216~）

从企业文化看世界500强的成功之道(已用)

从企业文化看世界500强的成功之道IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。

企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因.文化是经济发展的核心因素。

经济发展的过程可以说是一个文化发展过程。

就像不同的自然资源会形成不同的市场一样，不同的文化资源也会形成不同的市场.如在美国、日本等海外华人圈，资本的积累方式有很大的差别，原因在于它们的文化差异很大。

产权明晰和自由贸易很重要，但不能保证经济的发展。

文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化，而鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不同而有所不同.了解文化在经济中的作用对于了解不同文化走向经济繁荣的道路至关重要.西方培养孩子的方式是培养他们成年以后的冒险精神，这是企业家必备的素质；儒家思想注重长远规划，这可能是一些亚洲社会储蓄率较高的原因之一;非洲部落的血缘关系提供了一张关系网，商人可以通过它获得培训和启动资金。

一些经济政策在某个社会能够取得成功，却不一定适应于其他文化背景的社会.只有认识不同文化背景为市场参与者提供新机会的方法，才能理解文化在经济发展中的作用.有利于经济增长的文化模式在吸收不同方面的文化因素中形成。

美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。

”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育.诺贝尔经济学奖得主诺思说过:“自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外,还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。

"市场经济是信用经济,必须建立信用文化。

以人为本、服务社会是世界500强企业文化的共识。

优秀的企业文化,应该以人为本，以顾客为中心,努力服务社会，同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新.世界500强企业管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。

企业文化测评研究综述

Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｃｕｌｔｕｒｅ；ｍｅａｓｕｒｉｎｇ；ｒｅｖｉｅｗ
中图分类号：Ｇ０５
文献标识码：Ａ
文章编号：１００６－４３１１（２００８）０４－０１０９－０４
０引言
企业文化近２０多年来一直是管理领域的热门话题。以Ｓｈｅｉｎ为代表的研究者用人类学家与社会学家的方法来定性评测组织文化，而以Ｑｕｉｎｎ为代表的研究者则主张定量化研究，他们认为组织文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究和测量。
－１０９－
ＶａｌｕｅＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇＮｏ．４，２００８
价值工程２００８年第４期
散－控制严格、规范化－实用化），不同组织的文化差异主要通过实践部分的六个维度来显示。
１．４ＯＣＰ量表美国加州大学的Ｃｈａｔｍａｎ构建了组织价值观的ＯＣＰ量表。完整的ＯＣＰ量表由５４个测量项目组成７个维度，这７个维度分别是革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向。ＯＣＰ量表的测量项目包括５４句关于价值观的陈述句，采用Ｑ分类的计分方式，被试者被要求将测量项目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的顺序分成９类，每类所包括的条目数按２－４－６－９－１２－９－６－４－２分布，实际上是一种自比式分类方法。１．５ＮＥＷＬＥＡＤ的Ｃ．Ａ．Ｔ．（Ｉ）（ＩＩ）文化分析工具Ｃ．Ａ．Ｔ．（Ｉ）（ＩＩ０由美国ＮＥＷＬＥＡＤＥ公司以现代文化理论为基础，研究分析文化冲突和融合的工具。侧重于对文化矛盾的比较和分析，由１１个主要的文化范畴２１个细分指标组成１８０条陈述组成，确定了３９种可能的文化定向，基本涉及到企业文化的各个方面。１．６巴雷特的企业文化变革工具理查德·巴雷特（ＲｉｃｈａｒｄＢａｒｒｅｔｔ）在《解放企业心灵》（ＬｉｂｅｒａｔｉｎｇｔｈｅＣｏｒｐｏｒａｔｅＳｏｕｌ：ＢｕｉｌｄｉｎｇａＶｉｓｉｏｎａｒｙＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）一书中，从人类四个方面需求出发，提出了与之相对应的个人九大动机；之后，他把个人的九大动机概括为七个层次的人类意识。在此基础上，提出了个人及企业七个层级的价值和行为模型。该测评体系侧重于对文化矛盾的比较和分析，由１１个主要文化范畴２１个细分指标１８０条陈述组成，确定了３９种可能的文化定向，基本涉及到企业文化各个方面。１．７ＯＣＭＯ量表１９９７年ＰｉｒｒｅＤｕＢｏｉｓ和ＡｓｓｏｃｉａｔｅｓＩｎｃ出版了一套《组织文化测量和优化量表》，其中包括用于组织分析的模型和用于组织文化研究的步骤。其模型包括７个方面：社会—经济环境（包括社会文化环境和市场竞争等）、管理哲学（包括使命、价值观、原则等）、对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）、对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）、反应：组织行为（包括各种满意度、工作压力、工作动机和归属感等）、企业经营业绩（质和量两方面）、个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）七个。１．８双Ｓ立体模型Ｒｏｂ·Ｇｏｆｆｅｅ和Ｇａｒｅｔｈ·Ｊｏｎｅｓ分别为伦敦商学院组织行为学教授和英国汉立管理学院组织发展学教授。他们基于组织中的社交性特点，创立了双Ｓ模型，采用４７道测试题描绘组织的社交特点；并根据企业中组织的社交度和凝聚力的两个维度将企业文化分成了社交型、融合型、分散型和目标型四种，每种类型的都存在着正面和负面效果。

国外企业文化研究进展

国外企业文化研究进展篇一：国外企业文化研究进展[国外企业文化研究进展]企业文化就是所指在一定的社会经济条件下通过社会课堂教学所构成的并为全体成员遵从的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(schein,1984)，就是一个企业或一个非政府在自身发展过程中构成的以价值为核心的独有的文化管理模式，国外企业文化研究进展。

企业文化就是社会文化与非政府管理课堂教学想要融合的产物。

企业文化就是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“繁杂人”假设之后，对非政府的管理理念、管理过程与非政府长期业绩的关系的又一次再次检视。

十九世纪末到本世纪初,西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，企业经营者主要关心的问题是生产效率和投入产出比,在这种条件下,泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践,但是，它们都是基于“理性经济人”的假设，认为人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济的报酬。

科学管理理论对当时的工业化进程产生了深远的影响。

本世纪二十年代到三十年代,“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效益的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。

这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。

系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在七十年代的“战略热”和“系统热”，即重点由组织内部的管理转向战略管理，强调组织结构和系统的协调与适应能力（徐联仓，1993）。

八十年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合――企业文化，它是企业发展到一定阶段，企业领导人将其在企业创业阶段关于经营理念、基本假设等达成的共识用?诙宰橹管理过程中包括文化、价值和心理因素在内等的非结构性因素的一种整合，并使之成为一个组织或企业独具个性化的管理模杲，以文化的力量推动着组织和企业的长期发展?nbsp;一国外企业文化研究的历史背景总体情况70年代末，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，在这种形势下，人们注意到日美企业管理模式的不同，其中发现，理性化管理缺乏灵活性，不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念，而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化，才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。

企业文化建设的研究方法（精选5篇）

企业文化建设的研究方法（精选5篇）第一篇：企业文化建设的研究方法企业文化建设的研究方法为了完成研究的项目采用以下研究方法。

1、问卷调查法本次研究为了了解××集团的企业文化的管理状况、现状调查、文化建设三个方面的情况；对××集团的各企业的员工进行了调查。

调查目标：了解××集团的企业文化的管理状况、文化现状、文化建设的情况。

调查对象：集团的全体干部、职员；4个工业企业班组长（主操作）以上的干部，每个班组2个职员，后勤、管理岗位的所有职员；各流通分公司、学校的全体干部、职员。

问卷的设计：按照调查目标，问卷分为四个部分，共66个问题，内容涉及企业文化管理状况、现状调查、文化建设、个人基本情况四大方面。

企业文化管理状况调查共包括9个问题，涵盖了机构设置、人员配备、领导职责、宣传贯彻效果、文化执行力、文化作用认可等方面。

企业文化现状调查共包括22个问题，主要为调查员工对翔龙集团企业文化现状的感受与评价。

包括公司愿景、企业使命、战略目标的理解、认可领导、企业核心价值观、服务理念、行为准则以及管理理念等方面。

企业文化建设调查共有29个问题，主要涉及到员工个人价值观的取向、自身对企业文化建设的实际需求以及对企业管理、文化建设现状的感知认同程度。

个人基本情况共有6个问题，主要调查文化程度、所在部门、工作年限、年龄层次、培训情况。

调查方法：调查方法主要采用无记名问卷调查形式。

采样比例，干部、后勤人员、流通企业职员70%参加调查，工业企业的车间员工20%参加调查。

通过对调查结果的汇总，总结、分析出整个集团企业文化建设共性方面的特点和问题。

为了保证调查问卷的真实性原则，采用现场填写的方法，将填写问卷的人员集中到会议室当场填写，声明问卷只是了解企业文化情况，为制定企业文化的执行措施和进行文化培训提供依据，不是考核，一定填出真实的情况。

不允许商量和讨论，填完当场由工作人员收集。

企业文化韩国企业：共同体式的企业文化

企业文化韩国企业：共同体式的企业文化引言概述：企业文化是指企业内部的价值观、信念、行为准则以及工作方式等方面的共同理念和共同行为模式。

韩国企业以其独特的共同体式企业文化而闻名于世。

本文将从组织结构、沟通方式、员工关系、领导风格和工作氛围等五个方面详细阐述韩国企业的共同体式企业文化。

一、组织结构1.1 高度垂直的层级结构：韩国企业通常采用严格的等级制度，有明确的上下级关系。

高层管理人员拥有广泛的权力和决策权，而下属员工则需服从上级的指示。

1.2 严格的职责分工：韩国企业非常注重职责分工，每个员工都有明确的工作职责和责任。

这种分工使得企业内部的工作高效有序，并且有助于提高员工的专业素养。

1.3 稳定的组织结构：韩国企业通常具有相对稳定的组织结构，不轻易进行大规模的调整和变革。

这种稳定性有助于建立起员工对企业的归属感和忠诚度。

二、沟通方式2.1 垂直式沟通：韩国企业内部的沟通方式主要是由上级向下级传达信息，上级通常会给予明确的指示和指导。

这种垂直式沟通有助于确保信息的准确传递和执行。

2.2 面对面沟通：韩国企业更倾向于面对面的沟通方式，尤其是在重要决策和问题解决过程中。

这种沟通方式能够促进员工之间的互动和理解，提高工作效率。

2.3 尊重和谦虚：韩国企业的沟通中注重尊重他人的意见和观点，倾听下属的建议和反馈。

同时，员工也会以谦虚的态度表达自己的观点，以避免与上级产生冲突。

三、员工关系3.1 集体主义意识：韩国企业强调团队合作和集体利益，鼓励员工以集体的利益为重，而非个人利益。

员工之间通常会互相帮助和支持，形成紧密的工作关系。

3.2 长期稳定就业：韩国企业通常提供长期稳定的就业机会，员工对企业的忠诚度较高。

这种长期稳定的就业关系有助于建立起员工与企业之间的信任和合作。

3.3 共同的价值观：韩国企业注重培养员工的共同价值观，强调团队精神、诚信和奉献精神等。

这种共同的价值观有助于塑造企业的凝聚力和向心力。

四、领导风格4.1 严格而关怀的领导风格：韩国企业的领导通常会保持一种严格的管理风格，对员工的工作进行严格监督和指导。

企业文化是企业发展的灵魂

企业文化是企业发展的灵魂企业文化是企业经营实践中所形成的价值观念和行为方式的总和，是企业存在的依据和发展的灵魂。

企业文化在现代企业经营中的巨大作用日渐凸现出来，成为企业经营最深厚的基础和最根本的要素。

有无深厚的文化底蕴，是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化，直接决定着企业的市场竞争能力，决定着企业的兴衰与成败。

企业文化创造商战奇迹麦当劳从1955年在美国开设其第一家快餐店到现在，已走过了45个年头，与丰田、松下、通用电器、可口可乐这些扬名世界的百年企业相比，它还当是后生之辈。

然而，在不到半个世纪的时间里，其以难以置信的发展速度和骄人的经营业绩令世人刮目相看。

到目前为止，麦当劳已在全世界12个国家和地区开设了2.7 万家分店，成为誉满全球的快餐业巨无霸，仅在中国50个大中小城市即开连锁店280余家，雇员2万多人。

麦当劳的骄人业绩从根本上说在于其独具特色的企业文化，在于其“品质、服务、清洁和物有所值”的经营理念和“以人为本，顾客第一”的管理模式。

在麦当劳，实行严格的食品检验制度，所有的产品到达顾客手中之前都须经过一系列严格的近乎苛刻的质量检验，检测标准多达几十种；麦当劳餐厅每天打烊后都会对设备进行清洗消毒，次日开店前再次清洗消毒后才安装使用，洁净覆盖厨房及餐厅的每个环节、角角落落，清洁卫生成为麦当劳的代名词，扬名世界；全心全意推崇快捷、友善、可靠的服务，在遍布全球各地的麦当劳餐厅，只要你推开那一扇金*的双拱门，感受的便是服务员的灿烂微笑，干净、愉悦的用餐环境和麦当劳食品沁人心脾的香甜。

LOcALhosT与麦当劳相比，沃尔玛更显年轻一些。

1962年，山姆.沃尔顿开办了他的第一家零售商店，39年之后的今天，沃尔玛已在全球开办4000余家连锁店，拥有雇员114万人。

1999财政年度，它向全球1亿顾客卖出1650亿美元的商品，比上年增长超过20％，几乎相当于该年我国全国商品零售总额的一半，20XX年其零售额将达到1910亿美元，被美国《财富》列为20XX年全球500 强企业第二位，仅次于通用汽车公司。

商学院回览-仁达方略

咨询业务
根据企业发展需要的综合性咨询。
集团管控全案公司治理组织设计风险与内控预算与成本控制信息化供应链一体化业务流程再造 …… 仁达方略业务服务模型
仁达方略商学院
包括但不限于战略、组织、责权与流程、文化、品牌、人力资源、营销、生产等专项咨询，以及
仁达方略商学院
仁达方略商学院近期回览
责任合作沟通卓越
仁达方略精神与文化
使命
为不断进步并追求卓越的机构提供高价值的服务为社会提供先进的、有效的管理理论、经验与方法
仁达方略商学院
愿景
成为最有价值和最受尊重的管理咨询公司成为行业的领导者
核心价值观
我们只做对客户有价值的服务；与企业共同成长并成为领袖
仁达方略商学院
商学院回览——八月第四期
《人力资源系列之招聘的“困惑”》
时间安排 14:15\14:30 14:30\15:30 来宾签到
《人力资源系列之招聘的“困惑”》
仁达方略商学院
活动内容
活动主体来宾潘震中
15:30\16:00
研讨及现场答疑
讲师及来宾
16:00\16:30
调查问卷填写
来宾
课程预告——与优秀者同行
《集团并购重组和管理整合》《集团高效管控的新思路》《企业文化诊断评估的N大工具》《如何进行企业文化考核》《企业文化重塑之路》《某大型煤炭集团的集团管控案例解析》《集团总部定位与能力发育》《技术人员到行政干部的“成长术”》《如何做战略质询与战略评估》《战略新思维的分享与探索》《》 „„
课堂风采
仁达方略商学院
课堂简介
仁达方略商学院

企业文化管理培训(精选多篇)

企业文化管理培训(精选多篇)企业文化管理培训大纲一、名称：企业文化管理师二、培训目的系统的学习企业文化知识，提高企业文化建设管理人员的整体素质和企业管理水平，为构建企业文化建设体系提供强有力的智力保障。

三、参加培训对象：专科以上学历，从事企业文化管理及相关工作2年以上。

具有学习、倾听、表达、分析、判断、综合、沟通、协调等能力四、培训方式及培训课时：培训方式：实行集中培训制；培训课时时长：企业文化管理师培训不少于48个标准课时。

五、授课老师简介：刘再烜中国企业文化促进会特邀研究员中国企业文化万里行秘书长中国企业文化促进会企业文化管理师评定委员会委员清华大学职业经理训练中心核心教授简历：曾成功地主持了味邦集团的两次资产重组、企业资产运作与策划上市工作；鞍山花园城项目策划工作。

为清华同方、用友软件、tcl电脑公司、（法）施耐德电气、（美）葛兰素史克、诺基亚、首都机场、新华人寿、中科院声学研究所、中石化济南分公司、陕西阳光集团、西安房地产开发股份有限公司、中联水泥集团、深圳明华澳汉科技有限公司的企业战略设计、资产重组，组织设计，企划与公关宣传，战略管理与企业文化，人力资源与管理培训等工作提供技术支持。

牛雄鹰中国企业文化促进会特邀研究员中国企业文化促进会企业文化管理师评定委员会委员中国企业文化促进会培训中心企业文化建设工程部高级咨询师简历：中国科学院工业与组织管理心理学理学博士学位，现为对外经济贸易大学国际工商管理学院副教授，mba、emba核心讲师，中国电子器材总公司人力资源总监。

2014年12月成为中国优秀人力资源专家信息库首批入选人员。

美国管理学会（aom）会员，国际心理联合会会员，国际应用心理学会会员，中国管理研究国际学会（iacmr）会员，中国心理学会会员，中国社会心理学会会员。

目前正主持参与国家级科研项目两项、部级项目一项、国际合作项目一项、企业横向课题一项。

发表文章30多篇，出版专著《国有企业裁员问题研究》、译著《布莱克威尔人力资源管理学辞典》等十余部，其中最新出版的是为“chrp注册人力资源管理师”主编的系列教程。

校园文化活动的思政教育功能探究-以天津外国语大学国际商学院为例

校园文化活动的思政教育功能探究 -以天津外国语大学国际商学院为例摘要：校园文化活动是高校践行为党育人、为国育才重要使命的有力载体。

作为实践育人的重要一环，其意义不容小觑。

办好校园文化活动，不仅能够丰富学生的校园生活，增强学生对校园的认同感，还能够加强思想引领，培养德智体美劳全面发展的高素质人才。

如今，在“大思政”育人格局下，要充分挖掘校园文化活动的思想政治教育功能，助力学生发展。

本文以天津外国语大学国际商学院为例，对校园文化活动的思政教育功能进行探究。

关键字：校园文化活动；实践育人；思想政治教育习近平总书记强调：“要坚持显性教育和隐性教育相统一，挖掘其他课程和教学方式中蕴含的思想政治教育资源，实现全员全程全方位育人”。

这对如今的思想政治教育提出了更高的要求。

在全面发展“大思政课”的背景下，推进高校的思想政治教育工作，要充分挖掘学校思政课之外的教育资源，形成协同育人的良好效果。

一、校园文化活动与思政教育融合的创新发展校园文化活动涵盖文体活动、就业创业、实习实践等方方面面。

对于高校而言，开展丰富的校园文化活动可以营造良好校园风气，展示良好的校园形象；又可以提高师生思想道德修养和文化素养增强师生对于学校的认同感和归属感，在师生之间凝心聚力。

对于学生本身而言，优质的校园文化活动是学生陶冶情操和施展才华的平台，能够充盈学生的课余文化生活，丰富学生的精神世界，也会使学生在各项活动中将理论与实践紧密结合，提高人际交往、应用创新等能力，增强文化自信。

习近平总书记在全国高校思想政治工作会议上强调：“要坚持把立德树人作为中心环节，把思想政治工作贯穿教育教学全过程，实现全程育人、全方位育人，努力开创我国高等教育事业发展新局面。

”这也为高校思想政治工作的开展指明了前进方向。

思想政治教育如何与其他资源相融合，怎样将思政工作做到学生的心里都是需要不断探索的课题。

在校园文化活动中融入思政元素，通过开展系列浸润式、参与式的高质量活动，实现高校校园文化活动与大学生思想政治教育的有机融合，能够增强思想政治教育工作的亲和力和感染力，调动学生的积极性，让学生主动参与其中、学在其中，让高校的思想政治教育工作更加有温度、有深度，实现全方位育人的目标。

打造基业长青的学习型组织企业文化

转企的脚步持续加快，国务院办公厅提出科学界定国有检验检测认证机构功能定位，大力推进整
合，转变发展方式，推动检验检测认证高技术服
的根本Ｌ１Ｊ。国际商业机器公司就全球知名大公司
进行了深入研究，发现这些公司之所以能够建立
企业文化对企业的影响日益明显，麻省理工
收稿日期：２０１５－０７－１７
作者简介：杨天雪，男，福建省特种设备检验研究院，容管中心副主任，博士
・５４・
远影响还表现在企业的经营收入上，那些企业文化中对管理人员管理能力给予重点关注并着力提升的公司，其总收入的平均增长为６倍多，而同时期不具备这些文化特点公司的总收入增长却只有１．６倍；员工数量的增加则分别是２．８倍和０．３６
核心竞争力，适应激烈的市场竞争，继续保持良
好的发展态势，是关乎检验检测机构生死存亡的
重要课题。
文化来提升公司在市场竞争中的地位，整个国家
的发展也会受到公司文化的影响，因而对公司文化开展研究十分必要。企业文化对企业的深
法适应市场的竞争，终究要被市场淘汰，被客户抛弃。永久、飞鸽、凤凰曾经的中国三大名牌自行车已经被新品牌捷安特超越，因为捷安特满足
了人们对越野健身的新需求，而不仅仅只是交通
代步工具之一。苏宁、国美曾经是中国的两个家电连锁业巨头。但随着电子技术的进步，计算机和网络的普及，电子商务飞速发展，中国网民的数量快速增加，网上销售展示了强大的威力和发

企业文化与合规文化

企业文化与合规文化在当今竞争激烈的商业世界中，企业要想取得长久的成功和可持续发展，企业文化与合规文化的建设至关重要。

这两种文化看似不同，实则相互关联、相互促进，共同为企业的发展保驾护航。

企业文化，简单来说，是企业在长期的经营活动中形成的价值观念、行为准则、团队精神等的总和。

它是企业的灵魂，决定了企业的发展方向和员工的行为方式。

一个积极向上、富有凝聚力的企业文化，能够激发员工的工作热情和创造力，提高企业的竞争力。

比如，以创新为核心价值观的企业，会鼓励员工勇于尝试新的想法和方法，不断推出新颖的产品和服务；以客户为中心的企业，则会注重倾听客户的需求，提供优质的客户体验，从而赢得客户的信任和忠诚度。

合规文化，则是指企业在经营过程中遵守法律法规、行业规范和内部制度的文化氛围。

它强调企业的经营活动必须合法合规，不得触碰法律红线。

合规文化的建立，有助于降低企业的法律风险，维护企业的良好声誉。

当企业文化与合规文化相互融合时，会产生强大的协同效应。

首先，良好的企业文化能够为合规文化的建设提供坚实的基础。

如果企业倡导诚信、责任、尊重等价值观，那么员工在日常工作中就会自觉遵守法律法规，形成合规的行为习惯。

反之，如果企业文化中存在短视、功利、投机取巧等不良因素，员工可能会为了追求短期利益而忽视合规要求，给企业带来潜在的风险。

其次，合规文化能够保障企业文化的健康发展。

合规经营可以避免企业因违法违规而遭受处罚，维护企业的稳定和可持续发展，从而为企业文化的传承和创新提供良好的环境。

那么，如何在企业中培育和发展企业文化与合规文化呢？对于企业文化的建设，企业领导者起着关键的引领作用。

领导者要以身作则，践行企业的价值观，通过言传身教影响员工。

同时，企业要注重员工的培训和教育，让员工深入理解企业文化的内涵，并将其融入到工作中。

此外，企业还可以通过举办各种活动、树立榜样等方式，营造浓厚的企业文化氛围，激发员工的归属感和自豪感。

在合规文化的培育方面，企业要建立健全的合规管理制度，明确各项业务的合规要求和流程，加强对员工的合规培训，提高员工的合规意识和风险防范能力。