第一章-现代培训与开发导论
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终极最高要求 “全天候”、“全身心”、“全武艺”、“全方位” 全天候” 全身心” 全武艺” 全方位”
解决者） 解决者）
培训与发展
1.3 现代培训的发展趋势
1.3.1 培训组织的多样性
兰德、松下、吉利、远东） – 企业大学的进一步发展 （兰德、松下、吉利、远东）
– 产学合作 （订单式培养、在职进修、企业博士后 ） 订单式培养、在职进修、企业博士后…） – 培训功能部分外包
心内容
胜任力模型） （舒尔茨、麦克里兰—胜任力模型） 舒尔茨、麦克里兰 胜任力模型
培训与发展
人力资源开发已是最赚钱行业
越来越多的企业已经意识到人力资源投入产出比 是惊人的。 有数据显示， 是惊人的。 有数据显示， 企业每投入人力资源一 元钱， 所得回报就是50元 元钱， 所得回报就是 元。 企业竞争告别了“商品短缺”时代，“资本圈钱 企业竞争告别了“商品短缺”时代， 时代，走向人才竞争的时代。 ”时代，走向人才竞争的时代。 知识是资本， 并且在企业占有一定的股份， 知识是资本， 并且在企业占有一定的股份， 已经 被人们普遍接受。 被人们普遍接受。 重视培训是许多企业的头等大事。 重视培训是许多企业的头等大事
培训与发展
Байду номын сангаас
• 人力资源开发 （ Human Resource Development, 人力资源开发（
HRD）概念是在20世纪60年代提出的。 HRD）概念是在20世纪60年代提出的。 20世纪60年代提出的
• 1967 年美国学者纳德勒 （ Leonard Nadler ） 提 1967年美国学者纳德勒 年美国学者纳德勒（ Nadler）
培训与发展
员工培训与开发活动
过去的事情就别提了，人人都有一个成长 的过程！
培训与发展
Learning is a way of life
学习是生活的一种方式
培训与发展
1.1 现代培训在人力资源管理中的 地位以及与传统的区别
1.1.1 培训与开发在人力资源管理中的地位
– 培训与开发是针对组织 （ 主要是企业） 中各类人员工 培训与开发是针对组织（主要是企业）
出了人力资源开发的概念， 出了人力资源开发的概念， 把培训与开发纳入 了人力资源开发之中。 了人力资源开发之中。
培训与发展
有关培训需辨明的问题
1.企业精挑细选的员工是否还需培训？ 企业精挑细选的员工是否还需培训？ 企业精挑细选的员工是否还需培训 2.培训支出是提高成本还是投资行为？ 培训支出是提高成本还是投资行为？ 培训支出是提高成本还是投资行为 3.培训是义务还是责任？ 培训是义务还是责任？ 培训是义务还是责任 4.培训的目的是面向不足还是开发潜力？ 培训的目的是面向不足还是开发潜力？ 培训的目的是面向不足还是开发潜力
结合的员工胜任力模型
培训与发展
胜任力模型
冰山
模型建立需要不同种类数据
知识: 知识 个人在一个领域内所掌握的信息总和 技能: 技能 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法 社会角色: 个人呈现给社会的形象 自我形象: 个人对自己的形象定位 个性特点: 个人以一定的方式产生行为的
性情和气质
价值观与动机: 价值观与动机 对行为不断产生驱动作
培训与发展
人力资本投入的收益
惠悦公司通过对北美400家上市公司跟踪调查 家上市公司跟踪调查 惠悦公司通过对北美 ，发现企业的人力资本投入指数与股东收益成 正比。人力资本投入指数在25%以下的 以下的， 正比。人力资本投入指数在25%以下的，股东 收益很低，有的甚至是负收入；指数在25%以 收益很低，有的甚至是负收入；指数在 以 下至75 之间的 股东收益增加30%的回报， 之间的， 的回报， 下至 %之间的，股东收益增加 的回报 如果指数高于75%，股东最高可以获得 如果指数高于 ，股东最高可以获得150% 的收益。 的收益。
培训与发展
1.1.2 现代培训与传统培训的区别
现代培训， 更关注企业的战略目标和长远发展（ 未雨绸缪） 现代培训 ， 更关注企业的战略目标和长远发展 （ 未雨绸缪 ） 现代培训， 团队） 现代培训，已经不是对于单个个人的独立的培训 （团队） 现代培训， 自我实现） 现代培训，更注重于激发员工的学习动机 （自我实现） 现代培训， 以人为本） 现代培训，更关注人的生理与心理特点 （以人为本） 现代培训， 已大大突破了岗位技能的范围， 现代培训 ， 已大大突破了岗位技能的范围 ， 更注重提高人 组织承诺、合作性、动态性） 的胜任能力 （组织承诺、合作性、动态性） 开拓了创造智力资本的途径 双向： 是一种“影响力” 是一种“影响力”训练 （双向：组织 员工） 员工）
培训与发展
培训的一般流程
培训工作流程就是企业实施培训活动 的有序的排列。培训项目的全过程，按时 间顺序应包含：培训需求分析、制定培训 计划、实施培训计划、评估培训效果、培 训总结资料归档五个部分。
培训与发展
培训管理流程
培训需求分析 •组织分析 组织分析 •任务分析 任务分析 •个人分析 个人分析
作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质、乃 作岗位所需要的知识、 技能、 理念、 素养或素质、 至岗位规范、职业发展等所开展的一系列学习、提升、 至岗位规范 、职业发展等所开展的一系列学习、 提升 、 发展活动的过程， 发展活动的过程，旨在提高员工特征与工作要求或组 织要求之间的配合程度。 织要求之间的配合程度。
– 经济学意义上，培训是一种人力资本投资；管理学意 经济学意义上， 培训是一种人力资本投资；
义上，培训是一项重要的人力资源开发活动。 义上，培训是一项重要的人力资源开发活动。
培训与发展
– 从“消极”到“积极” 消极” 积极”
（泰勒、梅奥、麦格雷戈） 泰勒、梅奥、麦格雷戈）
– “培训与开发”成为现代人力资源管理的核 培训与开发 开发”
培训与发展
为什么是现在培训显得如此的重要？
知识经济时代的到来 企业步入以人力资源为核心的现代企业 管理新时期 技术更新的加速 提升团队工作效率 组织结构弹性化 员工参与管理
培训与发展
为了生存与发展，培训！ 为了生存与发展，培训！
人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀，而是 作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀， 因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。 因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。 企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经 企业，同产品一样有生命周期， 营不善， 营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识 和技术。 和技术。 地区，作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀它处飞， 地区，作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀它处飞， 不是因为他们不爱故土， 不是因为他们不爱故土，而是因为你的土壤缺乏持续不 断的浇灌与培育。 断的浇灌与培育。
用的需要和想法
培训与发展
胜任力模型
技能 自我形象
洋葱
价值观/个性/ 价值观/个性/ 动机 社会角色 知识
培训与发展
情感智慧（情商）
知识: 知识 技能: 社会角色: 社会角色
自我形象: 自我形象
情商
个性特点: 个性特点
动机: 动机
培训与发展
1.3.3 以战略高度进行领导力的开发
– 详见第二章和第十一章
培训与发展
培训的使命
从职位要求来说，培训是满足职位要求，改进现有 职位的业绩。 从员工角度来说，培训是满足员工职业生涯发展的 需要。 从管理变革来说，培训是改变员工对工作与组织态 度的重要方式。 从响应环境来说，培训有利于员工更新知识，适应 新技术、新工艺的要求。
培训与发展
培训做什么？概括讲，做人力资源开发；具体讲， 培训做什么？概括讲，做人力资源开发；具体讲， 做课程、活动和项目。 做课程、活动和项目。 培训如何做？ 基于企业战略和文化， 培训如何做？ 基于企业战略和文化，确定培训策 略。不同企业之间，由于战略和文化的差异，培训 不同企业之间，由于战略和文化的差异， 理念与策略是有差异的；同一个企业不同阶段，由 理念与策略是有差异的；同一个企业不同阶段， 于业务重点和管理要点的变化， 于业务重点和管理要点的变化，培训策略与培训内 容也是动态变化的。 容也是动态变化的。
1.3.2 以胜任力为导向的培训
– 胜任力（competency)的提出 （戴维 麦克兰德） 胜任力（ 麦克兰德） 的提出 戴维·麦克兰德 – 胜任力模型的内涵与发展
培训与发展
– 美国管理协会：管理人员胜任力模型 美国管理协会： – 乌尔里克等：与企业核心竞争力、未来发展 乌尔里克等：与企业核心竞争力、
员工能真正学到他们所希望学到的东西
– 鉴别培训师 （知识与实践能力） 知识与实践能力）
培训与发展
1.2.2 现代培训对培训师的要求
讲解或口头表达能力 互动） 沟通与交流能力 （互动） 问题的发现与解决能力 （灌输者 内容、方式、应用） 创新能力 （内容、方式、应用） 计算机与多媒体应用与信息处理能力
培训方法选择 和学习原理选择
制定培训标准
培训目标的确立
培训实施
培训效果评估
培训与发展
1.2 现代培训对人力资源管理部门 与培训师的要求
1.2.1 现代培训对人力资源部门的要求
– 员工需求、环境挑战（与时俱进、懂行） 员工需求、环境挑战（与时俱进、懂行） – HRM部门通过一系列创新的手段与方法让 部门通过一系列创新的手段与方法让
培训与发展
1.3 现代培训的发展趋势
1.3.4 以学习型组织为导向的持续学习和 JIT培训 培训
– 学习型组织与知识管理 – JIT（Just in Time，即时培训） （ ，即时培训）
1.3.5 培训的技术支撑更加先进
– 从多媒体教学到 从多媒体教学到e-Learning（网络培训） （网络培训）
（专业、便捷、丰富、自主性强、成本低 ） 专业、便捷、丰富、自主性强、
培训与发展
1.3.6 培训内容国际化和本土化的结合
-德国大众、韩国三星 p. 16 德国大众、 德国大众
培训与发展
田 刚
课程要求
你我的约定
评分方法： 课堂表现（个人+小组）15% 作业 15% 期末考试 70% 做一个积极的参与者 认真完成作业 绝对不得抄袭！ 课后立即提交案例报告 广泛阅读 缺勤请假；不超过2次
真知灼见
企业之道第一是培养人才。 企业之道第一是培养人才。一个天才 的企业家总是不失时机地把对员工的培养 和训练摆上重要的议事日程。 和训练摆上重要的议事日程。培训是现代 社会背景下的“杀手锏” 谁拥有了它， 社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它， 谁就预示着成功。 谁就预示着成功。只有傻瓜和自愿把自己 的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 ——松下幸之助 松下幸之助
第一章 现代培训与开发导论
本章要点
掌握现代培训与开发与传统培训的区别点 了解国外一些大公司的培训开发概况 了解当今培训开发发展的新趋势新动向 作好培训与开发的思想准备与观念更新
培训与发展
本章结构
引导性案例
1.1 现代培训在人力资源管理中的地位以及 与传统的区别 1.2 现代培训与开发对人力资源管理部门与 培训师的要求 1.3 现代培训与开发趋势
解决者） 解决者）
培训与发展
1.3 现代培训的发展趋势
1.3.1 培训组织的多样性
兰德、松下、吉利、远东） – 企业大学的进一步发展 （兰德、松下、吉利、远东）
– 产学合作 （订单式培养、在职进修、企业博士后 ） 订单式培养、在职进修、企业博士后…） – 培训功能部分外包
心内容
胜任力模型） （舒尔茨、麦克里兰—胜任力模型） 舒尔茨、麦克里兰 胜任力模型
培训与发展
人力资源开发已是最赚钱行业
越来越多的企业已经意识到人力资源投入产出比 是惊人的。 有数据显示， 是惊人的。 有数据显示， 企业每投入人力资源一 元钱， 所得回报就是50元 元钱， 所得回报就是 元。 企业竞争告别了“商品短缺”时代，“资本圈钱 企业竞争告别了“商品短缺”时代， 时代，走向人才竞争的时代。 ”时代，走向人才竞争的时代。 知识是资本， 并且在企业占有一定的股份， 知识是资本， 并且在企业占有一定的股份， 已经 被人们普遍接受。 被人们普遍接受。 重视培训是许多企业的头等大事。 重视培训是许多企业的头等大事
培训与发展
Байду номын сангаас
• 人力资源开发 （ Human Resource Development, 人力资源开发（
HRD）概念是在20世纪60年代提出的。 HRD）概念是在20世纪60年代提出的。 20世纪60年代提出的
• 1967 年美国学者纳德勒 （ Leonard Nadler ） 提 1967年美国学者纳德勒 年美国学者纳德勒（ Nadler）
培训与发展
员工培训与开发活动
过去的事情就别提了，人人都有一个成长 的过程！
培训与发展
Learning is a way of life
学习是生活的一种方式
培训与发展
1.1 现代培训在人力资源管理中的 地位以及与传统的区别
1.1.1 培训与开发在人力资源管理中的地位
– 培训与开发是针对组织 （ 主要是企业） 中各类人员工 培训与开发是针对组织（主要是企业）
出了人力资源开发的概念， 出了人力资源开发的概念， 把培训与开发纳入 了人力资源开发之中。 了人力资源开发之中。
培训与发展
有关培训需辨明的问题
1.企业精挑细选的员工是否还需培训？ 企业精挑细选的员工是否还需培训？ 企业精挑细选的员工是否还需培训 2.培训支出是提高成本还是投资行为？ 培训支出是提高成本还是投资行为？ 培训支出是提高成本还是投资行为 3.培训是义务还是责任？ 培训是义务还是责任？ 培训是义务还是责任 4.培训的目的是面向不足还是开发潜力？ 培训的目的是面向不足还是开发潜力？ 培训的目的是面向不足还是开发潜力
结合的员工胜任力模型
培训与发展
胜任力模型
冰山
模型建立需要不同种类数据
知识: 知识 个人在一个领域内所掌握的信息总和 技能: 技能 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法 社会角色: 个人呈现给社会的形象 自我形象: 个人对自己的形象定位 个性特点: 个人以一定的方式产生行为的
性情和气质
价值观与动机: 价值观与动机 对行为不断产生驱动作
培训与发展
人力资本投入的收益
惠悦公司通过对北美400家上市公司跟踪调查 家上市公司跟踪调查 惠悦公司通过对北美 ，发现企业的人力资本投入指数与股东收益成 正比。人力资本投入指数在25%以下的 以下的， 正比。人力资本投入指数在25%以下的，股东 收益很低，有的甚至是负收入；指数在25%以 收益很低，有的甚至是负收入；指数在 以 下至75 之间的 股东收益增加30%的回报， 之间的， 的回报， 下至 %之间的，股东收益增加 的回报 如果指数高于75%，股东最高可以获得 如果指数高于 ，股东最高可以获得150% 的收益。 的收益。
培训与发展
1.1.2 现代培训与传统培训的区别
现代培训， 更关注企业的战略目标和长远发展（ 未雨绸缪） 现代培训 ， 更关注企业的战略目标和长远发展 （ 未雨绸缪 ） 现代培训， 团队） 现代培训，已经不是对于单个个人的独立的培训 （团队） 现代培训， 自我实现） 现代培训，更注重于激发员工的学习动机 （自我实现） 现代培训， 以人为本） 现代培训，更关注人的生理与心理特点 （以人为本） 现代培训， 已大大突破了岗位技能的范围， 现代培训 ， 已大大突破了岗位技能的范围 ， 更注重提高人 组织承诺、合作性、动态性） 的胜任能力 （组织承诺、合作性、动态性） 开拓了创造智力资本的途径 双向： 是一种“影响力” 是一种“影响力”训练 （双向：组织 员工） 员工）
培训与发展
培训的一般流程
培训工作流程就是企业实施培训活动 的有序的排列。培训项目的全过程，按时 间顺序应包含：培训需求分析、制定培训 计划、实施培训计划、评估培训效果、培 训总结资料归档五个部分。
培训与发展
培训管理流程
培训需求分析 •组织分析 组织分析 •任务分析 任务分析 •个人分析 个人分析
作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质、乃 作岗位所需要的知识、 技能、 理念、 素养或素质、 至岗位规范、职业发展等所开展的一系列学习、提升、 至岗位规范 、职业发展等所开展的一系列学习、 提升 、 发展活动的过程， 发展活动的过程，旨在提高员工特征与工作要求或组 织要求之间的配合程度。 织要求之间的配合程度。
– 经济学意义上，培训是一种人力资本投资；管理学意 经济学意义上， 培训是一种人力资本投资；
义上，培训是一项重要的人力资源开发活动。 义上，培训是一项重要的人力资源开发活动。
培训与发展
– 从“消极”到“积极” 消极” 积极”
（泰勒、梅奥、麦格雷戈） 泰勒、梅奥、麦格雷戈）
– “培训与开发”成为现代人力资源管理的核 培训与开发 开发”
培训与发展
为什么是现在培训显得如此的重要？
知识经济时代的到来 企业步入以人力资源为核心的现代企业 管理新时期 技术更新的加速 提升团队工作效率 组织结构弹性化 员工参与管理
培训与发展
为了生存与发展，培训！ 为了生存与发展，培训！
人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀，而是 作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀， 因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。 因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。 企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经 企业，同产品一样有生命周期， 营不善， 营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识 和技术。 和技术。 地区，作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀它处飞， 地区，作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀它处飞， 不是因为他们不爱故土， 不是因为他们不爱故土，而是因为你的土壤缺乏持续不 断的浇灌与培育。 断的浇灌与培育。
用的需要和想法
培训与发展
胜任力模型
技能 自我形象
洋葱
价值观/个性/ 价值观/个性/ 动机 社会角色 知识
培训与发展
情感智慧（情商）
知识: 知识 技能: 社会角色: 社会角色
自我形象: 自我形象
情商
个性特点: 个性特点
动机: 动机
培训与发展
1.3.3 以战略高度进行领导力的开发
– 详见第二章和第十一章
培训与发展
培训的使命
从职位要求来说，培训是满足职位要求，改进现有 职位的业绩。 从员工角度来说，培训是满足员工职业生涯发展的 需要。 从管理变革来说，培训是改变员工对工作与组织态 度的重要方式。 从响应环境来说，培训有利于员工更新知识，适应 新技术、新工艺的要求。
培训与发展
培训做什么？概括讲，做人力资源开发；具体讲， 培训做什么？概括讲，做人力资源开发；具体讲， 做课程、活动和项目。 做课程、活动和项目。 培训如何做？ 基于企业战略和文化， 培训如何做？ 基于企业战略和文化，确定培训策 略。不同企业之间，由于战略和文化的差异，培训 不同企业之间，由于战略和文化的差异， 理念与策略是有差异的；同一个企业不同阶段，由 理念与策略是有差异的；同一个企业不同阶段， 于业务重点和管理要点的变化， 于业务重点和管理要点的变化，培训策略与培训内 容也是动态变化的。 容也是动态变化的。
1.3.2 以胜任力为导向的培训
– 胜任力（competency)的提出 （戴维 麦克兰德） 胜任力（ 麦克兰德） 的提出 戴维·麦克兰德 – 胜任力模型的内涵与发展
培训与发展
– 美国管理协会：管理人员胜任力模型 美国管理协会： – 乌尔里克等：与企业核心竞争力、未来发展 乌尔里克等：与企业核心竞争力、
员工能真正学到他们所希望学到的东西
– 鉴别培训师 （知识与实践能力） 知识与实践能力）
培训与发展
1.2.2 现代培训对培训师的要求
讲解或口头表达能力 互动） 沟通与交流能力 （互动） 问题的发现与解决能力 （灌输者 内容、方式、应用） 创新能力 （内容、方式、应用） 计算机与多媒体应用与信息处理能力
培训方法选择 和学习原理选择
制定培训标准
培训目标的确立
培训实施
培训效果评估
培训与发展
1.2 现代培训对人力资源管理部门 与培训师的要求
1.2.1 现代培训对人力资源部门的要求
– 员工需求、环境挑战（与时俱进、懂行） 员工需求、环境挑战（与时俱进、懂行） – HRM部门通过一系列创新的手段与方法让 部门通过一系列创新的手段与方法让
培训与发展
1.3 现代培训的发展趋势
1.3.4 以学习型组织为导向的持续学习和 JIT培训 培训
– 学习型组织与知识管理 – JIT（Just in Time，即时培训） （ ，即时培训）
1.3.5 培训的技术支撑更加先进
– 从多媒体教学到 从多媒体教学到e-Learning（网络培训） （网络培训）
（专业、便捷、丰富、自主性强、成本低 ） 专业、便捷、丰富、自主性强、
培训与发展
1.3.6 培训内容国际化和本土化的结合
-德国大众、韩国三星 p. 16 德国大众、 德国大众
培训与发展
田 刚
课程要求
你我的约定
评分方法： 课堂表现（个人+小组）15% 作业 15% 期末考试 70% 做一个积极的参与者 认真完成作业 绝对不得抄袭！ 课后立即提交案例报告 广泛阅读 缺勤请假；不超过2次
真知灼见
企业之道第一是培养人才。 企业之道第一是培养人才。一个天才 的企业家总是不失时机地把对员工的培养 和训练摆上重要的议事日程。 和训练摆上重要的议事日程。培训是现代 社会背景下的“杀手锏” 谁拥有了它， 社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它， 谁就预示着成功。 谁就预示着成功。只有傻瓜和自愿把自己 的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 ——松下幸之助 松下幸之助
第一章 现代培训与开发导论
本章要点
掌握现代培训与开发与传统培训的区别点 了解国外一些大公司的培训开发概况 了解当今培训开发发展的新趋势新动向 作好培训与开发的思想准备与观念更新
培训与发展
本章结构
引导性案例
1.1 现代培训在人力资源管理中的地位以及 与传统的区别 1.2 现代培训与开发对人力资源管理部门与 培训师的要求 1.3 现代培训与开发趋势