管理的最高境界：不用管理(职场经验)
最好的管理就是“不管理”
最好的管理就是“不管理”管得少就是管得好在管理领域衆所周知的美国通用电气CEO韦尔奇的一个经营的最高原则：“管理得少”就是“管理得好”，或者反过来说也一样：“管理得好”就是“管理得少”。
这是一种境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高的经营平台。
反观国内的一些企业显然就缺乏了这份自信和乐观。
据一份权威的调查分析报告称：“在中国企业每一层次上，80％的时间用在管理上，仅有20％的时间用在工作上。
”对此，着名经济学家胡鞍钢指出：西方发达资本主义国家普遍的企业管理工作中的“管”与“理”遵照的是20％：80％的比例，这与中国企业管理中的“管”与“理”遵照80％：20％的比例恰好颠倒。
这也许是大多数中国企业缺乏竞争力的一个极好的注脚。
习惯於相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这可能是管理者的通病。
问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲?独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从衆和封闭的习惯，把最爲宝贵的主动性和创造性丢得一乾二净。
时间长了，企业就会得弱智病。
那些不信任员工的老板，无论公司事务大小总爱事必躬亲，结果往往会严重挫伤员工的自尊心和归宿感，从而会使公司像着魔一样，持续産生越来越大的离心力，有的甚至最终会导致公司的分崩离析。
与此相对照，如果企业主能够和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，那麽，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进公司业绩的稳步发展。
管理机制的畸形，这就是问题的症结所在。
我国不少企业都有一整套规章制度，也不缺乏良好的指挥流程，但效益就是上不去，是什麽原因呢?仅有规章制度和指挥流程，管理机制很难告别穿西服、戴草帽的尴尬局面，因爲这些只是对“管”的支援，而不是对“理”的支援。
管理者将太多的精力和热情倾注到“管”上，因此，指挥、指挥、再指挥，成了他的信条，他沈溺其中，乐此不疲。
但回头却发现，原本很简单的事情却莫名其妙地变得很复杂，严格的规章和流程由於到具体事情上无用而成了摆设，工作没有进展甚至远离目标；管理者还常常陷於这样的无奈：部门之间互相推诿、扯皮，可举起板子却找不到屁股打。
胜任力人才管理模式应用(职场经验)
胜任力人才管理模式应用(职场经验)企业规模扩大、组织管控升级、竞争区域全国化、管理专业分化使企业人才队伍的建设，特别是如何甄别、选用、评价、培育、激励人才，成为人力资源管理者目前所面临的最大挑战。
笔者认为，以岗位胜任力为核心基点，通过构建人才引进、评价、任用、培养和发展的”五位一体”的人才管理模式，可以有助于企业建设一只适应企业战略目标实现和核心竞争力缔造需要的人才梯队，并使人才的职业发展与企业的发展融为一体。
一、基于胜任力的人才管理模式可行性探讨业务模式的不同决定了管理模式的不同，也决定了企业人才梯队的建设各有特色。
就目前而言，难以有统一的管理模式可供复制。
根据人才梯队建设的战略性和实践性要求，笔者认为，建立企业的人才梯队既要注重人力资源的战略层面（企业战略、业务模式、企业文化），也要从实际工作需要出发，基于岗位（职位）胜任力需求，并结合人才本身具有的素质和潜力，方能建设一只有效符合企业需求、适才适岗、满足员工发展需求的人才梯队。
图1显示了胜任力人才管理模式的理论框架。
1、战略性分析——企业战略的实现人才梯队建设作为人力资源系统构建的重要组成，必须以推动企业核心竞争力形成为根本目的，否则就会导致企业可持续发展能力的丧失，并成为负担。
而企业核心能力往往同核心员工在其岗位上的胜任度高度相关；岗位胜任度愈高，创造高绩效的可能性就愈高。
因此，从岗位胜任力出发，选拔具有与之相匹配素质能力（员工的胜任素质）的员工，就会使人才管理重心前移，由事后评价向事前管理转变，使人才梯队建设更具针对性，从而全面提升人才投资回报率（ROI）。
2、可操作性分析——人才引进、评价、任用、培养、发展”五位一体”体系的构建与整合目前在人力资源管理实践中大量应用的是基于职位的管理方法。
这种方法从职位需要出发，关注人力资源职能各模块管理对工作的影响，而没有充分考虑人的因素，因此难以有机整合工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等各个环节。
管理的最高境界
1.去除管理——管理的最高境界企业经营者如果不能对自己及各级下属的职权进行正确定位，是难以真正管好一个企业的。
特别是总裁的事无巨细、事必躬亲，把自己等同于部门经理或销售人员，则根本没有精力和时间来制定应对市场竞争的策略，研究企业发展规则，最终把企业的前途葬送在自己手中。
那么，企业管理到底应如何运作呢？清华紫光集团总裁张本正主张‚管理的最高境界就是去除管理‛。
去除管理并非不要管理，不要管理制度，而是让员工感受不到管理的存在，管理制度不会成为员工精神上的限制和束缚。
具体说来，企业至少应做到以下几点，才可望达到‚去除管理‛的境界：一是树立具有凝聚力的企业文化。
这是人本管理的基础工程。
优秀的企业文化为员工确立一种具有群体心理定势的指导意识，建立共同的文化氛围，树立共同的价值观及由价值观指导下的企业目标、企业精神、职业道德等，能激发员工爱岗敬业、奋发向上的工作热情，使员工的积极性、主动性、创造性最大限度地得以发挥，从而产生归属感、使命感、凝聚力、向心力。
用优秀的企业文化统一员工意志，比再严厉的管理制度都要管用百倍。
二是确立具有亲和力的层级关系。
企业上下级关系应当体现平等、团结、友爱、活泼的原则，主要管理者应当统揽而不包揽、敢断而不武断、放手而不撒手、大度而不失度，其他各级各类管理者和普通员工也都要有各自明确的职责分工，相互之间进行协调、配合、沟通，立足自己的岗位把工作创造性地做好。
这种具有亲和力的层级关系起着维系人心、增进团结、实现目标的粘合作用。
三是建立具有活力的成长环境。
企业要为每个员工（包括各类各级管理者）架构施展才华的舞台，提供创造价值的机会。
使人人都能与企业共同成长。
这类激励举措包括加薪、晋级、配送股权期权，当然还包括送员工培训深造等精神激励办法。
在这种充满活力的工作环境中，员工的思想和行为与企业目标自觉等高，员工为企业创造价值，企业也同时为员工创造价值，实现‚双赢‛。
‚去除管理‛所应达到的效果是使企业的生产经营活动形成一个‚流‛，生产经营诸要素在时间和空间上得到最优组合，以最少的人力、最小的消耗、最省的时间、最短的流程、最简的动作来完成最大的工作量。
安全管理工作的最高境界就是以安全文化统领企业全员安全思维意识
安全管理工作的最高境界就是以安全文化统领企业全员安全思维意识第一篇：安全管理工作的最高境界就是以安全文化统领企业全员安全思维意识安全管理工作的最高境界就是以安全文化统领企业全员安全思维意识，并自觉主动遵守企业安全行为规范，宝藏生产平稳有序进行，实现本质安全生产如何让安全成为一种习惯，并把这种习惯变成今后安全工作的重点。
一、安全工作就是习惯有时，人们常常自问，什么是习惯？习惯到底体现在哪些地方？养成一个好的习惯意味着什么？我们常说：“习惯成自然”。
当一种生活的动作重复了无数次后就成了自然而然的事，这种自然就像我们人类饿了会吃东西、困了会休息睡觉一样，这种自然不需要别人来提醒也会顺理成章、自然而然的去完成。
因为这是一种正常的生活，是生活的必须。
那么，能不能让安全也成为一种习惯呢？如果你也把安全工作当做是生活的必须，那么这种安全责任就能形成一种自然习惯，而如果你认为安全是别人的，这种责任是别人强制性给你的，你才这样去做，这就成不了一种习惯，因为你没有把安全责任看成是自己的。
因此，安全能否形成习惯，关键是安全责任在我们心中占多大分量。
第二篇：构建安全管理工作的最高境界尊敬的领导，亲爱的朋友们上午好！首先自我介绍一下，我来自XX十标项目部，我叫XXX。
大家知道，这个月是我们XX的“公路建设安全生产活动月”。
这项活动的开展，其目的是以此来强化人们的安全意识，总结前期的安全工作，部署后续的安全工作，而绝不是只在安全生产活动月才讲安全，抓安全。
安全对于我们来说，是一个天天讲，月月讲，年年讲，时时刻刻都要讲的话题；更是一项与我们如影隨形、分秒相伴的重要工作。
如同擒贼先擒王一样，干工作要抓重点，那么安全工作的重点是什么呢？相信您会在我的演讲中得到相关答案。
请听我今天的演讲，题目是《构建安全管理工作的最高境界》。
我注意到这样一个现象，我们交通厅、建设局的各级领导到工地检查工作的时候，不论是哪位领导，也不论他主抓哪方面的工作，一旦到了施工现场他们都有一个共同特点，都是眼睛盯着安全，嘴上讲着安全。
稻盛和夫：管理的最高境界不是谁管谁,而是谁帮谁
稻盛和夫：管理的最高境界不是谁管谁，而是谁帮谁相信大多数管理者都有这样的感受，通常来说，管理的半径就是10 来个人。
当人数一增多，就管理不过来了。
很多管理者最初也是这么看待的。
但卓越企业里的管理者管理半径可以覆盖到20+，甚至40 + 的人，或者更多.为什么卓越的企业能做到如此呢？我们又该如何像他们一样，扩大管理的半径？带着这样的问题，我们来看看稻盛先生是怎么说的。
本文结合稻盛先生著作《坚守底线》《创造高收益》《领导者的资质》《阿米巴经营》《心》中的内容，分享给大家.1人才选拔：人品比能力重要100倍不言而喻，对企业而言，人是财富。
所以人员聘用和人事管理是经营者最重要的工作之一。
但是，没有什么问题比人的问题更难处理，这也是事实。
在盛和塾，塾生们也向我提出许多有关人才方面的问题。
其中最让经营者头痛的问题是：〃到底是能力重要还是人品重要？〃关于这个问题，如果是说“选能力还是选人品，二者必择其一“。
那么，我会毫不含糊地答：“人品最重要。
〃在经营企业的过程中，我一心想扩大公司，我感觉到急需优秀的人才，于是公开招聘，但当时公司规模很小，很难招到理想的人才。
我自己看中的人，说服他们进公司，这种情况也很多。
招聘员工，一起共事，最初让我烦恼的是，为什么优秀的人才不肯到我们公司来呢？当销售额还是三四亿日元的时候，即使热心招聘，优秀人才还是不愿意来，名牌学校的毕业生都不肯光临。
正如你列举的条件中，做事认真、热爰公司的人有，但谈到要指导部下，在能力方面却略逊一筹；某件事委托他去干，他会非常认真，但结果往往难如人意。
这是一类人。
另外，也有头脑非常聪明、反应非常敏捷的人进公司。
于是我就想：〃我们公司难得优秀人才，这次终于来了个十分优秀的人，聪明伶俐。
一定要把这样的人培养成公司的干部。
〃但这样的人在努力干了四五年之后，因为头脑聪明，能看到未来，也看到了我这位社长身上的缺点，所以跟了我一段时间后，就发起牢骚，鸣起不平，接着就辞职离去了。
《卓有成效的管理者》读书笔记
《卓有成效的管理者》读书笔记《卓有成效的管理者》读书笔记1读了彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》，我最大的收获是一些管理理念的转变，书中的很多案例都能和日常工作结合起来，可以更加辩证地看待和分析目前企业存在的问题。
作为一个传统的制造型企业，聚菱燕已经发展了二十年，积累了很多成功的生产经验，也培养了一大批熟练的产业工人。
但也存在一些问题，诸如设备逐年老化、员工老龄化、成本不断升高等一系列困难，同时，我们的一些思想观念也比较守旧。
近年来整个汽车产业发展遇到瓶颈，也给企业带来了巨大的冲击。
我们突然发现，“狼”是真的来了。
在新的形势下，以前一些传统经验已经不适用。
例如，过去推崇的“合理库存”现在变成了占用流动资金；以往的“大而全”也逐步被“小而专”取代。
当我们站在客户的位置上想客户所想时，很多问题就要重新分析考虑了。
书中有一个很有代表性的例子，美国汽车的安全性问题，一开始业界关注的是车辆本身的安全、公路工程以及驾驶人员的训练，事实也证明了这些都行之有效，但安全事故仍然持续上升。
直到人们进一步分析发现，3/4的事故是由于醉驾或有“行车肇事倾向”的人所致，这类问题又恰恰是前述管理方案无法企及的。
汽车制造商改变思路，在考虑“正常驾驶”时安全的同时，更要考虑“不正常驾驶”下的安全，事故也就大为减少了。
按照精益生产的理论，我们要做到“不接受、不生产、不流出不良品”。
我们通过原料的品质前置监控，能够最大限度地杜绝原料不良品的使用，但由于种种客观原因，仍然无法全部避免不良原料流入，而这些原料必然会直接影响最终产品的质量。
如果我们能够尽早发现不良原料，在制造时提前变更适合的配方，制造出合格的产品，就可以减少返工造成的浪费。
而适合的配方，就是针对以往不合格原料的“不良原因”积累而做出的改良。
对于同一牌号产品，预先设计几组配方，然后“对症下药”。
当然，找出不合格原料的“不良规律”是一个极其复杂的工作，需要我们多年来各类数据的统计分析，这恰恰是我司的优势，我们有大量的技术、生产、品质数据，再加以专业的`分析，一定可以总结出规律，并加以推广，从而达到降低成本、减少浪费的目的。
任正非：管理的最高境界是“无为而治”
任正非：管理的最高境界是“无为而治”华商人文2017-10-16 16:14▌公司未来的生存发展靠的是管理进步为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。
某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。
这是一个非常宏大的工程，不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的，要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。
我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理。
（来源：任正非在管理工程事业部CIMS 系统汇报会的讲话，1997）规模是优势，规模优势的基础是管理。
大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。
（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。
淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。
只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
（来源：《职业管理者的使命与责任》，2000）▌要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台我们与爱立信等大公司比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。
（来源：任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2007）互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的缩短。
因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。
（来源：EMT纪要[2008]028号）在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。
因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。
如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。
我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。
《卓有成效的管理者》读书笔记（通用20篇）
《卓有成效的管理者》读书笔记（通用20篇）当看完一本著作后，相信大家的收获肯定不少，这时就有必须要写一篇读书笔记了！那么读书笔记到底应该怎么写呢？下面是小编整理的《卓有成效的管理者》读书笔记，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《卓有成效的管理者》读书笔记篇1德鲁克在前言中指出，管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己，管理者在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给他人树立错误的榜样。
因此，本书讨论的内容有两个基本前提：1、管理者的工作必须卓有成效；2、卓有成效是可以学会的。
本书的第一章即为“卓有成效是可以学会的”。
在本章中，作者简单论述了有关卓有成效的管理者的几个基本问题。
关于为什么需要卓有成效的管理者，德鲁克并没有过多的阐述，事实上，在后面的章节中，德鲁克解释了这一点，这是因为“卓有成效对管理者来说是理所当然应该做到的”。
本章解决的一个重要概念是，谁是管理者：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织富有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
”管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。
接着，德鲁克提出了管理者必须面对的对有效性造成困难的现实：1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于他们自己。
2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，却无暇顾及真正重要的事情，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
3、管理者处于组织之中，只有当别人能利用他们的贡献时，他们才算有效，然而能利用他们的贡献的往往是其他部门的“旁系人士”和他们的上司，并非他们能够直接控制的下属。
4、管理者身处组织的内部，受到组织的局限。
这说明了，如果一位管理者不能努力提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。
和谐是管理的最高境界
第一篇：发现就是成功之门有位年轻人乘火车去某地。
火车行驶在一片荒无人烟的山野之中，人们一个个百无聊赖地望着窗外。
前面有一个拐弯处，火车开始减速，一座简陋的平房缓缓地进入他的视野。
也就在这时，几乎所有乘客都睁大眼晴‚欣赏‛起寂莫旅途中的这道特别风景。
有的乘客甚至议论起这房子来。
年轻人的心为之一动。
返回时，他中途下车，不辞辛苦地找到了那座房子。
主人告诉他，每天，火车都要从门前驶过，噪音实在使他们受不了啦，很想以低价卖掉房屋，但很多年来一直没有人问津。
不久，年轻人用一万元买下了那座平房，他觉得这房子正处在拐弯处，火车经过这里都会减速，疲惫的乘客一看到这座房子就会精神一振，用来做广告是再好不过的了。
很快，他开始和一些大公司联系，推荐房屋正面这道极好的‚广告墙‛。
后来，可口可乐公司看中了这个广告媒体，在3年租期内，支付给年轻人18万元租金。
这是一个绝对真实的故事。
故事告诉我们：在这个世界上，发现就是成功之门。
第二篇：能够‚防患于未然‛才是最高明的医生魏文王曾问名医扁鹊说：‚你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？‛扁鹊答说：‚长兄最好，中兄次之，我最差。
‛文王再问：‚那么为什么你最出名呢？‛扁鹊答说：‚我长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。
我中兄治病，是治病于病情初起之时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。
而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
‛文王说：‚你说得好极了。
‛从这个古代故事中，我们可以得出这样一个结论：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。
第三篇：和谐是管理的最高境界残缺可能是管理的最高境界。
易学易行五常管理(职场经验)
易学易行五常管理(职场经验)管理的极致是“傻瓜式”管理与国际上其他的企业管理系统相比，“五常法”显得非常地简单，只有15个字，易懂易记也易做，甚至可以说是一种“傻瓜式”的管理系统。
五常——即常组织、常整顿、常清洁、常规范及常自律。
关键是简单的事情如何不断地坚持不懈地重复下去，才能成功。
中国人喜欢具体性，形象性，条理清楚，企业管理也应该是差不多。
其实中国的企业家是最“务实”的，授道，企业家可以理解，但是执行的员工没有办法理解到“道”里头的精髓。
所以大部分的企业家们需要具体化地怎么去做，而五常法恰恰就是具体教人怎么做。
所以“五常法”如果运用得好，可以说管理的最高境界不过也就如此。
我们多数人只要觉得有用的东西都舍不得丢掉，企业也一样。
你的写字楼或者是厂房里是否有大量没有使用价值的杂物堆在各个角落，占用了最宝贵的场地资源和人力资源。
“五常法”则要求将不需要的物品并置于一个方便的地方，减少不必要的积压物品，也就是“分层管理”的原则。
在如今PPI不断上涨，经济形势逐渐不被看好的前提下，企业如果要想开源恐怕要比节流付出的成本更多。
因此，各位企业管理人士注意了，五常法应该是一项不错的节流工具。
在日本，管理者已经把五常作为他们的第一优先管理项目，五常法是优质管理的第一步；在香港，政府出资帮助企业引入五常管理，《优质管理五常法》一书再版十余次，发行十余万册，被称为香港有史以来最畅销的管理书籍……那么什么是五常法？五常管理又如何为企业带来惊人的提升呢？我们有幸请到了五常法之父、香港五常法协会创会主席何广明教授来为我们详细地介绍“优质管理五常法”。
五常法是什么五常法，即“常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律”，被企业称为投资最少、原理最简单的管理活动，包括工作常组织（Structurise）、天天常整顿（Systematise）、环境常清洁（Sanitise）、事物常规范（Standardise）、人人常自律（Self-disci-pline）共五个方面，常组织就是将物品区分为需要和不需要的，把不要用的物品清除掉，把“空间”腾出来活用；常整顿，即所有东西都有名和家，需要的物品按照规定定位、定量摆放整齐，明确标示，不用浪费时间找东西；常清洁，即清除工作场所内的垃圾，防止污染的发生，消除肮脏，保持工作场所干干净净、明明亮亮；常规范，将以上三常实施的做法制度化、规范化，并维持成果，显现“异常”之所在；常自律，人人依规定行事，从心态上养成好习惯，养成员工工作讲究认真的良好习惯。
管理个人能力职场精英的五大核心能力
管理个人能力职场精英的五大核心能力在职场中，拥有一定的个人能力是非常重要的，它不仅能帮助我们在工作中更加高效地完成任务，还能够提升我们的职业发展。
作为一个职场精英，必须具备一系列的核心能力，本文将介绍管理个人能力职场精英的五大核心能力。
一、时间管理能力时间是非常宝贵的资源，有效地管理时间对于职场精英来说是至关重要的。
在工作中，我们要学会合理安排时间，制定工作计划，合理设置工作优先级，从而更好地掌控工作进度。
同时，我们还要学会分配时间，避免把时间浪费在低价值的事情上。
例如，合理规划会议时间、阅读邮件的时间和社交网络的时间，以及制定时间目标和截止日期等。
二、沟通能力在职场中，良好的沟通能力是必不可少的。
职场精英应该具备良好的口头和书面沟通能力。
在与同事、上级和客户的交流中，我们需要清晰地表达自己的意思，理解他人的需求，并能够正确地解读他人的意图。
同时，我们还需要善于倾听，尊重他人的意见和看法，并能够进行有效的反馈。
良好的沟通能力不仅能够帮助我们更好地与他人合作，还能够提高工作效率，避免冲突和误解。
三、问题解决能力职场中常常会遇到各种各样的问题，一个优秀的职场精英应该具备良好的问题解决能力。
首先，我们需要能够准确地识别出问题的本质和关键因素，然后制定一套解决方案，并有条不紊地执行。
在解决问题的过程中，我们还应该具备分析和思考的能力，以便找到最佳的解决方案。
此外，我们还需要学会主动寻求帮助和资源，善于合作，并具备灵活性和创新精神，以应对各种复杂和多变的情况。
四、领导能力在职场中，有时我们需要在团队中充当领导角色，这时候具备良好的领导能力就显得尤为重要。
作为一个职场精英，我们应该能够激发团队成员的潜力，赋予他们明确的目标和任务，并为他们提供必要的支持和指导。
同时，我们还应该具备决策能力和执行能力，能够在关键时刻做出明智的决策，并带领团队顺利实施。
优秀的领导者还应该具备良好的人际关系管理能力，善于与不同性格、背景和文化的人合作。
提升管理能力的10个有效方法和实操技巧
提升管理能力的10个有效方法和实操技巧在职场中，管理能力是每个职业人士都需要具备的重要素质之一。
一个优秀的管理者能够有效地组织团队、推动工作进展，并取得卓越的业绩。
然而，提升管理能力并非一蹴而就，需要不断学习和实践。
本文将介绍10个有效的方法和实操技巧，帮助你提升管理能力。
1. 建立良好的沟通渠道良好的沟通是管理者成功的关键。
与团队成员保持密切的沟通，倾听他们的意见和反馈，并及时解决问题。
同时，学会清晰地表达自己的想法和目标，确保团队的理解和共识。
2. 培养团队合作精神管理者需要激发团队成员之间的合作精神。
建立一个积极的工作环境，鼓励团队成员相互支持、互相学习和分享经验。
通过团队合作，能够更好地实现工作目标并提高工作效率。
3. 设定明确的目标和指标管理者应该为团队设定明确的目标和指标，并向团队成员传达清晰的期望。
确保每个成员都知道自己的工作职责和目标，并定期进行评估和反馈，以便及时调整和改进工作。
4. 培养决策能力管理者需要具备良好的决策能力。
学会权衡利弊，分析问题，做出明智的决策。
同时，要勇于承担决策的后果，并及时调整策略，以适应不断变化的环境。
5. 激励和奖励团队成员激励和奖励是管理者推动团队成员积极性和工作动力的有效手段。
通过及时给予表扬和奖励，可以激发团队成员的工作热情，并提高工作质量和效率。
6. 持续学习和自我提升管理者应该保持持续学习和自我提升的心态。
通过参加培训课程、阅读管理书籍和与其他管理者交流，不断提升自己的管理知识和技能。
只有不断学习，才能适应快速变化的职场环境。
7. 善于倾听和理解他人管理者需要善于倾听和理解他人。
通过倾听他人的意见和反馈，可以更好地了解团队成员的需求和问题，从而更好地指导和帮助他们。
同时，要保持开放的心态，尊重他人的意见和观点。
8. 灵活应对变化职场中变化是常态，管理者需要具备灵活应对变化的能力。
要及时调整策略和计划，适应新的环境和需求。
同时，要引导团队成员积极面对变化，鼓励他们适应和应对挑战。
企业如何提升管理最高境界
企业是如何提升管理境界的呢?企业管理的最高境界又是什么呢?小编为你带来了“公司提升管理境界”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
什么是企业管理的最高境界?案例一：采取灵活谈判策略，实现既定目标某日，某大型企业集团的一位高管带领由部分部室和二级单位主要负责人组成的团队，赴Y市的Z企业开展大型合作项目实施前的信息收集活动。
因组成人员中绝大多数是第一次与对方打交道，能否收集到真实可靠的信息，特别是对方认为在一定时期内是商业秘密的信息，带队的高管及团队成员心中无数。
途中路过一个美丽的滨海小城。
夜幕降临，有些人提议留宿小城，第二天顺便可以观看海上日出。
带队高管同意这个建议，只是提出了一个条件，要求每个人都必须与酒店谈判住宿的价格，只要比现行价格降低两折就住宿，否则继续赶路。
步入当地一家沿海酒店后，为了能观看第二天海上日出，大家都踊跃地与酒店谈判，可谓“八仙过海各显神通”。
由于当天是周末，再加上Y市距离内陆大都市不远，高速公路四通八达，酒店不愁当日的客源，所以谈判较艰难。
在谈判中，最初由酒店大堂报价的九折谈到了八折，最后到七五折酒店不再让步。
谈判的最终结果令大家沮丧，为此有人提出还是继续赶路吧!当大家纷纷向酒店门口走去时，带队高管突然提出：“等一下!还有一个人没按要求与酒店谈判。
”其实这个人就是他。
大家担心，如果酒店再次拒绝，会令带队高管感到尴尬，于是纷纷说：“算了吧!”他们觉得与酒店谈判已经没有回旋余地了。
带队高管仍然“固执己见”，大家不知道僵局如何打破。
只见他不再与酒店大堂的工作人员洽谈，而是说服大堂经理提供了酒店老板的手机号。
他与酒店老板通话不足两分钟，老板就同意了按住宿报价的五折入住。
大家都异常兴奋，认为收获最大的不是低价入住酒店、第二天观海上日出，而是带队高管通过言传身教给大家上了一堂生动的谈判示范课。
在第二天的途中，带队高管说：跟酒店“砍价”，低于七五折大家都认为没有希望了。
我之所以提出再次谈判，认为可以“稳操胜券”，因为你们在谈判过程中提供了有价值的信息。
企业组织里的第三类人：智人(三)(职场经验)
企业组织里的第三类人：智人（三）(职场经验)所谓“智人时代”，就是以智慧为工具进行创造（创新）的时代。
就如上文所说，智慧也是知识的一种，只不过它类属于隐性知识、而非显性知识。
换言之，所谓智慧（智人）时代，其实就是以隐性知识为主要知识源泉的时代。
许多人并没有意识到：“显性知识”和“隐性知识”就思维方式上来说，其实是彼此相互冲突的。
工业时代所推崇的技术发明是典型的“显性知识”，它代表着以科学的精神、严谨缜密的思维方式、一丝不苟的理性态度等等，它不仅要求技术分明者必须专心、专注、心无旁骛，而且要求发明者必须以组织目标为中心来开发或发明，所以工业时代的技术发明者，其实是“专业主义”的代名词。
相反，代表着“隐性知识”显著特征的一些东西，譬如：想象力、经验、直觉、甚至是灵机一动的突发其想等等，不仅不会被当作是创造力的源泉，更为糟糕的是，由于隐性知识所具有的发散性的思维方式、随意的联想或想象等等，背离了严谨严肃的科学精神，妨碍了技术分明者的专心和专注，所以它恰恰是技术发明者的大敌。
实际上，在任何一个组织里，都隐藏着大量的“隐性知识”，只不过由于工业时代是以科学技术为主要知识资源，所以对组织里隐藏着大量的隐性知识往往视而不见。
所谓“组织里隐藏着大量的隐性知识”，是无须过多解释的：第一，任何人对同一问题都有不同的看法，而这些“不同看法”其实就是我们所期待的智人的隐性知识。
第二，这些“不同的看法”，其实是来自个体之间各自不同的经历、经验以及知识背景，相反，假如经历或知识背景相同或相似，那么“解决方案”也很可能是单一的或相同的。
第三，虽然解决问题常常需要专业知识（也就是科学技术），可更多的解决问题的方法是来自于截然不同的思维方式，也就是我们常说的各种“奇思妙想”，包括了创意、点子等等。
另一个流传甚广的“把牙膏口扩大1毫米”的故事，是这样的：有一家生产牙膏的公司，其产品优良，包装精美，很受消费者喜爱，营业额连续十年递增，每年的增长率都在10％到20％之间。
送给管理者的100条管理金句
送给管理者的100条管理金句作者 | 杨杜华夏基石领衔专家来源 | 华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）1.领导的职责就是给下属找活干！让下属玩命干！帮下属干成事！为下属多发钱！2.书山有路勤为径，学海无涯苦作舟，那是精神。
书山有路悟为径，学海无涯法作舟，这是智慧。
3.做人不是做领导。
做人要有慈悲心，要有正义感，要与人为善，要讲感情。
做领导是职责：慈不带兵；义不理财；善不为官；情不立事。
4.领导不是人！领导是组织人！领导是组织目标的实现者，不是个人修养者，企业领导不能做道德楷模。
5.管理学无对错，管理者有成败。
管理学看逻辑，管理者看结果。
6.管理的道理，经常是一听就明白，一做就失败。
7.稻盛+方程式。
人生和事业的结果=思维模式x热情x能力x命。
尽人事，听天命。
8.领导要有思路，企业就有通路，干部则有出路，员工才有活路。
思路决定通路，通路决定出路，出路决定活路。
9.完全遵循自然规律和人性，则熵增而亡，学习管理把握自然规律，则墒减而活。
10.管理知识的层次依次是资料——信息——知识——技法——智慧——感觉，最高层是妙不可言的感觉。
11.三流管理者管下级，靠权利。
二流管理者管同级，靠影响力。
一流管理者管上级，靠艺术力。
超一流管理者管自己，靠定力。
12.学而不思则罔，思而不学则怠：学思悟合一。
知而不行则浮，行而不知则累：知行果合一。
13.领导不与下属比能力。
14.企业赶人走，不要留人在，人在不如知在、智在、价值在。
15.企业的本质是功利组织。
功：就是做事要有成效。
利：就是投入要有回报。
16.有价值的人每时每刻都在做有价值的事情。
17.管理者五看。
一看命、二看身、三看德，四看才，五看书。
18.管理要先算数，再算人。
19.书法没有章法重要，结构决定功能！20.企业三种人：要么负责、要么出智、要么流汗。
要么领导、要么服从、要么离开。
21.管理要少用形容词。
不能定量的东西不能管理，不能分类的东西更不能管理。
“无为而治”的管理最高境界
“无为而治”的管理最高境界这段话的意思是：最好的领导者，部下并不感觉他的存在；其次的领导者，部下亲近并称赞他；再次的领导者，部下畏惧他；更次的领导者，部下轻蔑他。
领导者的诚信不足，部下不信任他，最好的领导者是多么悠闲，很少发号施令，事情办成功了，众人说“我们本来就是这样的。
”老子这段话，提出了心法的“四重境界”，尤其指出了心法的最高境界就是“无”——即“不知有”。
“有”指的是宇宙万物的自然状态，“知”指的是宇宙万物与人的关系。
而心法的要求是把“有”和“知”统统去掉，从而达到“无”的境界。
对于心法，有信与不信的问题。
老子认为，对心法若取“信”的态度，就能够达到“无”的境界并找到“信”；反之，对心法若取“不信”或“不足信”（将信将疑）的态度，就不能达到“无”的境界，并且也找不到“信”。
做最高明的领导，让部下感觉不到你的存在，无论你是在企业还是不在企业，员工都能积极、主动、自发地工作，这就是管理的最高境界！管理一家企业，如果能达到“太上，不知有之”的“虚无”境界，不仅是企业领导者孜孜以求的，更是企业员工所渴望的！这种“不知有之”的管理境界，就是“无为而治”，要实现“无为而治”的管理境界，需要具备三个条件：一是企业领导者的领导素质，二是授权艺术，三是员工的自我管理能力。
首先，企业领导者本人的素质是至关重要的管理基础。
古人说“内圣而外王”，只有企业领导者内心的精神力量非常强大，才可以统帅王者之师，行王者风范。
如前面老子所言，“信不足焉，有不信焉。
悠兮，其贵言。
”领导者必须以自身的诚信赢得部下的信任和拥戴，不下就会乐于听命于你，即使不发号施令，员工也乐意追随你做事。
也就是说，企业领导者要提升并善于运用“非权力性的影响力”。
其次，学会授权是企业的领导者所必须具备的基本素质。
因为你无力控制所有事情，也无法制定全部决策。
当你试图控制所有的事情的时候，往往会做得既效率低下，又造成混乱。
因此，你最好能让自己的下属去执行，因为他们可能比你更加了解情况。
安全文化是安全管理的最高境界（三篇）
安全文化是安全管理的最高境界安全文化是指组织中整体的安全意识、安全态度、安全价值观以及相关的行为规范和安全信仰的体系。
它是安全管理的最高境界，涉及到组织内外多个方面，包括员工、管理层、安全规定与法规、制度与程序、安全设施与装备、员工培训与教育等方面。
安全文化的重要性不言而喻。
在现代社会，各种事故和灾害频繁发生，对社会公共安全提出了更高的要求。
安全文化不仅是制度与措施的完善，更是一种全员参与、习惯、自觉的生活方式。
它不仅有助于降低组织的安全风险和事故发生的可能性，还能提高员工对工作的满意度、减少工伤和职业病的发生、改善人际关系以及提高生产效益等。
那么如何构建和培育一个良好的安全文化呢？首先，组织管理者应树立安全至上的理念，将安全管理作为企业的核心价值之一，并将其纳入战略规划、组织结构、激励机制等方面。
其次，要建立健全的制度与程序，包括安全规章制度、安全操作规程、应急预案等，以确保员工的安全行为符合标准与要求。
同时，要加强对员工的培训与教育，提高他们的安全意识和技能水平，提供相关的安全知识和技巧，让员工掌握应对危险和应急情况的能力。
此外，安全设施与装备也是构建安全文化的重要一环。
组织应提供安全设施和装备，如防护设施、紧急救援设备等，确保员工在工作中的安全。
同时，要加强设备维护和检修，确保设备的可靠性和安全性。
除了组织内部的努力，安全文化还需要与外部环境相协调。
管理层要与监管机构和相关社会组织建立良好的合作与沟通机制，共同推进安全文化的建设。
此外，组织要制定明确的社会责任，参与社会公益事业，建设和谐的劳动关系和员工关系，为员工提供健康的工作环境和良好的福利待遇。
在构建安全文化的过程中，仍然存在一些挑战。
首先是管理者的领导力和示范作用不足。
如果管理层没有足够的重视和关注安全问题，不积极主动地投入到安全文化的建设中，那么很难取得员工的支持和积极参与。
其次是员工的责任意识和安全意识不强。
有些员工可能没有意识到安全问题的重要性，对安全规定与要求缺乏遵守和执行，甚至存在安全盲点和风险意识不强的情况。
管理的最高境界：“不战而胜”
的领奖台 他 由此深深地体会到 ： 气势很重要 ！
庄则栋还回忆说 ，在一次世界
曾仕强解释说 ， 这位朋友认为 犹
太人的生意头脑举世 皆知 ．因此绝 大 多数人一 见犹太人就心 生警惕 ． 导致谈判异常艰辛 ，赚钱也 非常不
大赛的半决赛上 。中国队遭遇朝鲜
队．胜者将 面对 日本 队。中朝 比赛
气势上输给 了对手 ． 结果屡战屡败 。
此后 ． 他在心理上作 了调整 ， 采
用一 切手段 毫不 留情地压 制对 手 ，
结果屡战屡胜 一路 杀到世界冠军
频频受到公开奖励 ，那他 （ ）以 她
后 的 日子可能不太好过 。因为 ” 树
大招风 ” ．别 的员工可能因妒 生十 ， 艮 想办 法给此人 泼脏水 。 对此 ．惯于采用中国式管理方
的赛事经历 ． 感叹地说： 中国式管
不太适应 当众受褒奖 。
这就是中国式管理所要解决的
非常紧张 ．结果连犯低级错误 ．我
轻松取胜 。由此可见 ，取势 ．攻心
问题—— 如何 将传统文化与现代企
业管理实践进行 无缝对接 。眼下
是何等重要 ！” 对此 ， 曾仕强评论说 ： 让对手
心太强 ． 。争 容易做 出赶尽杀
绝之举 ．那样不利于 自身的持续发
展 而且企业如果把所 有的竞争对
的打法 ， 并凭此称雄国内。 当他第 但
一
次 出国比赛时 ． 由于过度紧张 ， 在
手全都打垮 了，自己也将暴露在一
些全球企业尤其是外资 巨头的视 野 下 ．极易与其发生正面冲突 ，商业 风险高了许 多。 犹 太人被公认 为天 生的生意 人 ．但我 的一个犹太朋友却坚持认 为 ，最会做生意的其实是 中国人。 ”
2022年山东建筑大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)
2022年山东建筑大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答案）一、选择题1、科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，下面哪个选项不属于科学管理对管理发展的贡献？（）A．组织设计优化 B．时间和动作的研究C．任务管理 D．作业人员与管理者的分工协调2、（）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。
A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯3、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（）。
A．风险性 B．环境的复杂性C．决策者心理定位 D．决策的时间压力4、（）不属于创业精神所主要强调的三个方面的主题。
A．对机会的追求B．创新C．增长D．拼搏5、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。
这种方法是（）。
A．工作扩大化 B．工作丰富化C．工作多元化 D．工作纵深化6、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。
A．确定型决策 B．非程序化决策C．例常型决策 D．重复性决策7、关于计划的实际效果，许多管理学家都进行过仔细研究，其基本结论是（）。
A．制定正式计划的组织比不制定正式计划的组织绩效要好B．制定正式计划的组织不一定就有好的绩效C．制定正式计划会降低组织的灵活性D．好的计划可以消除变化8、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（）。
A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应9、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（）A．告知 B．推销 C．参与 D．授权10、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）A．结构因素 B．人力资源因素C．技术因素 D．文化因素二、名词解释11、组织发展12、程序化决策13、迈克尔·波特的竞争五力模型14、管理万能论15、人际关系角色16、工作专门化与部门化17、团队结构18、路径—目标理论三、简答题19、组织行为学方法的早期倡导者对我们理解管理作出了哪些贡献？20、简述有机式组织和机械式组织的区别。
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管理的最高境界：不用管理(职场经验)
管理其实很简单。
制定好的激励机制和各项工作流程，创造一个良好的氛围，在科学的组织结构运行下让员工自动自发地创造出好的业绩。
企业管理没有最好的模式，只有合适不合适。
由于企业所在的行业不同，所处的市场环境不同，所处的发展阶段不同，管理模式也异同。
不能用一个模子来套或照搬照抄，更不能张口可口可乐，闭口IBM、通用公司。
中国没有一家能比得上他们，只能有好的东西借鉴摸索，选择一条适合自己走的路。
管理的最高境界就是不用管理，古代叫做“无为而治”。
尽管这种情况不容易见到，但这是我们追求的目标。
所有的员工都不用管了，各司其职，都能自动自发、称职地干着自己的活儿，岂不更好。
管理者是合格的管理者，员工是合格的员工。
管理是相对而言的，没有绝对的好绝对的不好。
管理也是辨证对立统一的有机体。
想成为“无为而治”的管理最高境界，笔者认为应建立在下列几个前提之上。
一是建立系统化、规范化、制度化、科学实用的运作体系，包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程，实行标准化管理。
用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家。
每个部门、岗位，每个人都有自己的目标，配套的有合理的绩效考核，实行目标管理。
让所有员工都知道该做什么，不该做什么，该怎么做。
建立企业各项流程和标准，按章办事，而不是不同的人各有各的做法，各念各的“经”。
科学的运作体系是企业高效运行的基础，没有体系作为基础，再好的企业也不行，管理也不会上道。
因此，制度建设、组织架构理顺、沟通激励机制建立等对企业管理太重要了，必不可少。
二是有强的领导力的领导者组成的一个高绩效的团队。
企业快速运行：80%靠体系推动，20%靠卓越领导者带领的团队领导力来拉动，推拉结合，形成合力，小车才会跑得更快。
高绩效的领导者既要有高瞻远瞩的战略眼光，制定中长短期战略目标，又要有强的执行力，把组织制定的目标落实到位，才会有好的结果。
领导者要会发挥自己的影响力，要会激励下属，辅导下属，又会有效的授权，把下属的潜能发挥至极致，带领大家快速高效的完成团队的目标。
高绩效的领导者所拥有的强大的领导力，也是企业良性运行的基础。
三是建构好的企业文化，用好的文化、理念来统领员工的行为。
企业在运行的过程中，要总结提炼自己的经营理念系统，包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神、人才观等等，通过组织活动、制度等形式灌输和传播给企业内外的公众、员工，形成一种健康的、积极向上的氛围，让员工不单单为一份薪资而工作，工作的开心，玩的开心。
企业既是军队、学校，又是家庭，能锻炼自己，提高自己的职业素养和综合性的素质能力，又能体会到大家庭的温暖，更具人性化，企业更具凝聚力、向心力，能留住员工的心，使企业与员工能长期永存，共同成长发展，永续经营。
管理就是通过别人来做事，高效率地完成组织的目标，创造出高的效能，使产出最大化。
管理其实很简单。
制定好的激励机制和各项工作流程，创造一个良好的氛围，在科学的组织结构运行下让员工自动自发地创造出好的业绩，为社会创造出更多的财富。
管理是“恩威并重，软硬兼施”。
严格要求加人性化管理，制度规范，执行到位，更关心员工，把员工当成企业真正的主人，真正实现人企合一。
管理是个动态着的变化过程，永远没有最好，只有更好。
一旦一种管理模式成为经验的时候，说明它已经过时了，需要不断的创新，大胆的尝试和变革，走一条适合自己走的路。
在区域市场，在同行业同规模的企业当中，你的业绩做成最好，做成第一，那么你的管理就是成功的。
永远独占鳌头，管理便会很轻松，管理已经上了新台阶。
寄语：有效的管理者，永远是结果导向，无论评价一位员工，作出一个选择，或是具体做一个项目，都必须以结果为出发点和终止点。
这样，既可以消除或减少组织内的“闲言碎语”，又可以引导组织追求更加卓越的结果。
管理者的素质之一是魄力，有的时候我们甚至可以说是勇气。
有面临变革进行自我否定的勇气，有敢挑重任而不是避重就轻的勇气，有迎着困难舍我其谁的勇气。
记得在网上看到过这样一句话：如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察其他。