关键人才的识别与激励
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人才继任计划是一项长期系统的工程，能够形成 企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选 名单，保证了人才队伍的连续性，满足企业业务持续 发展的需求。
关键人才识别
关键人才识别的过滤器模型
职位 评估
胜任素 质评估
业绩 评估
关键Baidu Nhomakorabea员工
关键职位 胜任员工
备注：企业的关键岗位确定后并不是一成不变的，而应根据企业发展战略、经 营目标和经营环境的变化，不断重新审视和更新企业的关键岗位层级图。
1.马斯洛五层次需求理论 鲁迅曾经说过“焦大不会爱上林妹妹”，就是因为两人的需求不在同一个 层次。因此，企业激励员工时要注意分析员工的需求层次。
员工的需求因年龄的不同而不同。刚入职的员工，需要外在力量帮助自己 做业绩；已经成家的员工，可能需要房子；有孩子的员工，可能需要好学 校。因此，企业在激励关键人才的时候，首先要研究人才的需求。如果研 究不到位，就难以吸引人才、激励人才、留住人才。
关键人才的需求一般都超越了生理需求和安全需求，更多处在社交需求和 尊重需求的层次。他们不单单需求物质，而是有更多的精神需求，比如归 宿感、荣誉感、成就感等，需要尊重、需要倾听。
关键人才激励
二、关键人才激励理论
2.双因素理论 赫茨伯格的双因素理论可以指导企业防止员工产生不满情绪，激励员工工作 的热情。所谓的“双因素”，指的是保障因素和激励因素。 保障因素 保障因素包括工资、培训、保险、住房等，可以防止员工产生不满的情绪。 “不满意”的对立面不是“满意”，而是“没有不满意”。比如说，企业给 员工加工资，员工不一定满意；但是如果企业不给员工加工资，员工就会不 满意。因此，工资是不能彻底让员工满意的。满意是一种内心的体验，企业 应该在工作的本身、赏识、提升、成长的可能性、责任和成就等方面多做文 章。 激励因素 激励因素包括工作、成就、机会、认同等，可以让员工产生工作的热情。企 业激励员工是有技巧的，给员工很多钱并不一定是有效的激励方法。
关键人才激励
关键人才管理需要系统化思考 1、关键人才，不是个人，而是一个流程团队 团队建设和团队精神、团队合作应该成为企业文化的重点! 2、关键人才，重在培养和留用 长期性工作，短期的激进，只会为他人做嫁衣! 3、关键人才管理，因材施教，因人而异 人才的使用，是发挥其长处，避其短处，适才适岗!
谢谢！
关键人才识别
二、人才地图
员工按能力与绩效分为9种类别，如下表，关键人才就是第6、8、9 格中位置的人才。一般在企业内部占15-20%左右，他们影响企业80% 左右的绩效。其中第9格的人才通常在10%左右，是最最核心的人才。
关键人才识别
九宫格操作其实并不复杂，关 键是如何确定绩效等级与能力等级。 绩效等级来源于绩效评价结果，能 力等级的确定主要通过人才测评的 方式来确定。按绩效与能力等级， 将员工的名字放入相应的表格当中， 就形成了企业的人才地图，从中就 可以找出企业的核心人才来。
即通过建立一套机制，进行工作分析、绩效考核、薪酬设计，通过奖励和惩罚管理员工。
关键人才激励
2.需求不同，激励方法不同 关键人才的需求跟普通员工不同。在《西游记》中，猪八戒是普通员工，他为了 “吃”和“色”而工作；孙悟空作为关键人才，吃够了仙桃和仙丹，早已经超越了 需要“吃”的阶段，产生了更高层次的需求——荣誉；唐僧也是关键人才，对他来 说，钱和荣誉都不重要，他需要的是实现理想。 企业可以依据员工的需求，与之建立不同种类的共同体。例如，高层管理人员需要 的是实现理想、干事业，企业要跟他们建立事业共同体；中层干部需要的是荣誉、 晋升，企业要跟他们建立荣誉共同体；基层员工需要的是利益，企业要跟他们建立 利益共同体。
3.成熟度不同，激励方法不同 影响激励的因素有三个，分别是个体因素、环境因素和员工的成熟的。员工的成熟 度不同，激励方法也不同。在《三国演义》中，刘备的手下有张飞、关羽、赵云和 诸葛亮等人。显而易见，诸葛亮的成熟度比张飞高，所以激励张飞比较容易，激励 诸葛亮就比较困难。
关键人才激励
二、关键人才激励理论
关键人才激励
一、关键人才激励方法
1.工作境界不同，激励方法不同 工作的境界大体可以分为两种，一是用心，二是应付。 【小故事】猎狗与兔子 一个猎人带着一只猎狗去打猎。猎人“嘭”地一枪打中一个兔子，兔子负伤逃走，猎人吩咐猎狗去撵这只兔 子。 猎狗呼哧呼哧地撵了半天，回来后嘴里却没叼着兔子。猎人埋怨它：“你真没用，我都把兔子打伤了，你怎 么还没有撵上它呢？”猎狗说：“主人，我累得不行了，是兔子跑得太快了！”狗一个劲儿地喘气，可见确 实累得不行了，猎人骂了几句就走了。 负伤的兔子跑回去之后，累得昏了过去。等兔子苏醒过来，很多兔子围上去问它：“狗拼命撵你，你怎么还 能跑得回来？”这只兔子说：“我跑跟狗跑是不一样的，它是为了一顿饭而跑，我是为了生命而跑，所以它 追不上我啊！”
关键人才激励
二、关键人才激励理论
3.期望理论 期望理论启示企业要给员工设定目标，让员工为自己的目标而工作。然而这个 目标对员工有没有激励作用，能不能激发员工的力量，取决于以下两个因素： 实现目标对员工的吸引力 如果实现目标对员工的吸引力比较大，员工被激发的力量就比较大；如果实现 目标对员工没有吸引力，员工的力量就激发不出来。这就关系到这个目标是不 是符合员工的需求。 目标的难度系数 所谓难度系数，是指员工经过努力，能不能实现这个目标。很多企业为员工设 定的目标偏高，员工无论如何努力都够不着，这样的目标对员工是没有激励作 用的。因此，企业应该为员工制定合理的目标，即符合SMART原则的，明确 的、具体的、量化的、可以达成的、有时间限制的目标，让员工经过努力之后 可以实现。在此基础上，企业可以规定实现目标的员工能够获得的奖励，未实 现目标的员工要接受的惩罚，以此来激励员工。
1、持续的高绩效 2、高潜力 3、高投入度和当责度 4、具备稀缺的知识和技能
1、对业务发展至关重要的 高价值人才 2、通常占员工总数的20% 左右（“二八原则”20% 的核心员工创造企业80% 的效益）
关键人才识别
一、继任计划
在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力 发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来 自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非 取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合 企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务 辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更 大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。
通常而言，关键人才的工资都很高，老板要做的应该是想办法让关 键人才花钱。例如，老板可以带领员工出国旅游或帮助员工买车， 员工和公司各承担一部分；企业可以鼓励员工买房，钱先由公司出， 然后从员工的绩效工资里扣除。试想，如果一个员工每个月都要供 房供车，还会想到跳槽吗？相反，如果一个员工手里有300万、 500万，房子、车子都有了，可能很容易就跳槽了。 因此，企业要激励高层工作人员，不能一味地用金钱，而要想办法 让员工花钱。但花钱不是目的，员工花了钱以后，企业要再想办法 帮助员工挣钱。这样一来，员工的生活质量改善了、生活品味提高 了、个人素质也相应地有所提升。
关键人才的识别与激励
目录
一、关键人才的定义 二、关键人才的识别 三、关键人才的激励
关键人才定义
关键岗位
关键员工
1. 企业关键岗位上的人才；
关键岗位上 的关键员工
1. 岗位工作贡献度[对产值 利润的关键影响]； 2. 岗位不可替代性[关键技 能要求]； 3. 岗位职责复杂度[工作难 易程度or责任重要程度]； 4. 其它[专项培训时长or学 历/体能/从业资格认证要求]
关键人才激励
【案例】 特殊的企业品牌 有个企业要求所有总监级别以上的员工都必须开奥迪A6，都必须在 当地买房。如果有的总监资金不足，公司可以先借给他一部分。这 样，一方面企业帮助员工花钱，可以让员工始终有挣钱的动力；另 一方面，每个高层人员都能开好车、住好房，本身就是企业的一个 品牌，可以帮助企业吸引其他的高级人才。
猎狗是在为猎人“工作”，所以它尽力而为；兔子是在为自己工作，所以它全力以赴。这就是工作境界的区 别。对于企业管理者来说，凡是为自己工作的人都不用管理，企业需要考核的是猎狗这样的员工。 管理“猎狗”也有两种方法：一是文化管理，企业通过信仰、价值观，将“猎狗”培养成为了事业而奋斗终
身的“疯狗”。当然，不是所有“猎狗”都能被培养成“疯狗”，这就要用到人力资源管理的第二个维度，
关键人才激励
4.公平理论 中国人“不患寡而患不均”，按公平理论来讲，市场上的房子都应该盖成一模一样的，不应该有大有小， 不能有人住别墅、有人住平房。但是这样一来，对于有能力的人来说，努力工作是住这种房子，不努力工作也 是住这种房子，努力就失去了意义。 因此，管理的本质是要制造不公平，让努力工作的人可以挣得多，可以享受更好的待遇，从而鼓励每个人 都去努力。如果没有奖勤罚懒，反倒是不公平。 需要注意的是，管理的过程要强调公平。企业要通过绩效考核让好人得到好报，因此，企业一定要让关键 人才拥有高收入，关键岗位具备高待遇。
关键人才识别
关键人才识别的过滤器模型
职位 评估
胜任素 质评估
业绩 评估
关键Baidu Nhomakorabea员工
关键职位 胜任员工
备注：企业的关键岗位确定后并不是一成不变的，而应根据企业发展战略、经 营目标和经营环境的变化，不断重新审视和更新企业的关键岗位层级图。
1.马斯洛五层次需求理论 鲁迅曾经说过“焦大不会爱上林妹妹”，就是因为两人的需求不在同一个 层次。因此，企业激励员工时要注意分析员工的需求层次。
员工的需求因年龄的不同而不同。刚入职的员工，需要外在力量帮助自己 做业绩；已经成家的员工，可能需要房子；有孩子的员工，可能需要好学 校。因此，企业在激励关键人才的时候，首先要研究人才的需求。如果研 究不到位，就难以吸引人才、激励人才、留住人才。
关键人才的需求一般都超越了生理需求和安全需求，更多处在社交需求和 尊重需求的层次。他们不单单需求物质，而是有更多的精神需求，比如归 宿感、荣誉感、成就感等，需要尊重、需要倾听。
关键人才激励
二、关键人才激励理论
2.双因素理论 赫茨伯格的双因素理论可以指导企业防止员工产生不满情绪，激励员工工作 的热情。所谓的“双因素”，指的是保障因素和激励因素。 保障因素 保障因素包括工资、培训、保险、住房等，可以防止员工产生不满的情绪。 “不满意”的对立面不是“满意”，而是“没有不满意”。比如说，企业给 员工加工资，员工不一定满意；但是如果企业不给员工加工资，员工就会不 满意。因此，工资是不能彻底让员工满意的。满意是一种内心的体验，企业 应该在工作的本身、赏识、提升、成长的可能性、责任和成就等方面多做文 章。 激励因素 激励因素包括工作、成就、机会、认同等，可以让员工产生工作的热情。企 业激励员工是有技巧的，给员工很多钱并不一定是有效的激励方法。
关键人才激励
关键人才管理需要系统化思考 1、关键人才，不是个人，而是一个流程团队 团队建设和团队精神、团队合作应该成为企业文化的重点! 2、关键人才，重在培养和留用 长期性工作，短期的激进，只会为他人做嫁衣! 3、关键人才管理，因材施教，因人而异 人才的使用，是发挥其长处，避其短处，适才适岗!
谢谢！
关键人才识别
二、人才地图
员工按能力与绩效分为9种类别，如下表，关键人才就是第6、8、9 格中位置的人才。一般在企业内部占15-20%左右，他们影响企业80% 左右的绩效。其中第9格的人才通常在10%左右，是最最核心的人才。
关键人才识别
九宫格操作其实并不复杂，关 键是如何确定绩效等级与能力等级。 绩效等级来源于绩效评价结果，能 力等级的确定主要通过人才测评的 方式来确定。按绩效与能力等级， 将员工的名字放入相应的表格当中， 就形成了企业的人才地图，从中就 可以找出企业的核心人才来。
即通过建立一套机制，进行工作分析、绩效考核、薪酬设计，通过奖励和惩罚管理员工。
关键人才激励
2.需求不同，激励方法不同 关键人才的需求跟普通员工不同。在《西游记》中，猪八戒是普通员工，他为了 “吃”和“色”而工作；孙悟空作为关键人才，吃够了仙桃和仙丹，早已经超越了 需要“吃”的阶段，产生了更高层次的需求——荣誉；唐僧也是关键人才，对他来 说，钱和荣誉都不重要，他需要的是实现理想。 企业可以依据员工的需求，与之建立不同种类的共同体。例如，高层管理人员需要 的是实现理想、干事业，企业要跟他们建立事业共同体；中层干部需要的是荣誉、 晋升，企业要跟他们建立荣誉共同体；基层员工需要的是利益，企业要跟他们建立 利益共同体。
3.成熟度不同，激励方法不同 影响激励的因素有三个，分别是个体因素、环境因素和员工的成熟的。员工的成熟 度不同，激励方法也不同。在《三国演义》中，刘备的手下有张飞、关羽、赵云和 诸葛亮等人。显而易见，诸葛亮的成熟度比张飞高，所以激励张飞比较容易，激励 诸葛亮就比较困难。
关键人才激励
二、关键人才激励理论
关键人才激励
一、关键人才激励方法
1.工作境界不同，激励方法不同 工作的境界大体可以分为两种，一是用心，二是应付。 【小故事】猎狗与兔子 一个猎人带着一只猎狗去打猎。猎人“嘭”地一枪打中一个兔子，兔子负伤逃走，猎人吩咐猎狗去撵这只兔 子。 猎狗呼哧呼哧地撵了半天，回来后嘴里却没叼着兔子。猎人埋怨它：“你真没用，我都把兔子打伤了，你怎 么还没有撵上它呢？”猎狗说：“主人，我累得不行了，是兔子跑得太快了！”狗一个劲儿地喘气，可见确 实累得不行了，猎人骂了几句就走了。 负伤的兔子跑回去之后，累得昏了过去。等兔子苏醒过来，很多兔子围上去问它：“狗拼命撵你，你怎么还 能跑得回来？”这只兔子说：“我跑跟狗跑是不一样的，它是为了一顿饭而跑，我是为了生命而跑，所以它 追不上我啊！”
关键人才激励
二、关键人才激励理论
3.期望理论 期望理论启示企业要给员工设定目标，让员工为自己的目标而工作。然而这个 目标对员工有没有激励作用，能不能激发员工的力量，取决于以下两个因素： 实现目标对员工的吸引力 如果实现目标对员工的吸引力比较大，员工被激发的力量就比较大；如果实现 目标对员工没有吸引力，员工的力量就激发不出来。这就关系到这个目标是不 是符合员工的需求。 目标的难度系数 所谓难度系数，是指员工经过努力，能不能实现这个目标。很多企业为员工设 定的目标偏高，员工无论如何努力都够不着，这样的目标对员工是没有激励作 用的。因此，企业应该为员工制定合理的目标，即符合SMART原则的，明确 的、具体的、量化的、可以达成的、有时间限制的目标，让员工经过努力之后 可以实现。在此基础上，企业可以规定实现目标的员工能够获得的奖励，未实 现目标的员工要接受的惩罚，以此来激励员工。
1、持续的高绩效 2、高潜力 3、高投入度和当责度 4、具备稀缺的知识和技能
1、对业务发展至关重要的 高价值人才 2、通常占员工总数的20% 左右（“二八原则”20% 的核心员工创造企业80% 的效益）
关键人才识别
一、继任计划
在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力 发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来 自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非 取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合 企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务 辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更 大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。
通常而言，关键人才的工资都很高，老板要做的应该是想办法让关 键人才花钱。例如，老板可以带领员工出国旅游或帮助员工买车， 员工和公司各承担一部分；企业可以鼓励员工买房，钱先由公司出， 然后从员工的绩效工资里扣除。试想，如果一个员工每个月都要供 房供车，还会想到跳槽吗？相反，如果一个员工手里有300万、 500万，房子、车子都有了，可能很容易就跳槽了。 因此，企业要激励高层工作人员，不能一味地用金钱，而要想办法 让员工花钱。但花钱不是目的，员工花了钱以后，企业要再想办法 帮助员工挣钱。这样一来，员工的生活质量改善了、生活品味提高 了、个人素质也相应地有所提升。
关键人才的识别与激励
目录
一、关键人才的定义 二、关键人才的识别 三、关键人才的激励
关键人才定义
关键岗位
关键员工
1. 企业关键岗位上的人才；
关键岗位上 的关键员工
1. 岗位工作贡献度[对产值 利润的关键影响]； 2. 岗位不可替代性[关键技 能要求]； 3. 岗位职责复杂度[工作难 易程度or责任重要程度]； 4. 其它[专项培训时长or学 历/体能/从业资格认证要求]
关键人才激励
【案例】 特殊的企业品牌 有个企业要求所有总监级别以上的员工都必须开奥迪A6，都必须在 当地买房。如果有的总监资金不足，公司可以先借给他一部分。这 样，一方面企业帮助员工花钱，可以让员工始终有挣钱的动力；另 一方面，每个高层人员都能开好车、住好房，本身就是企业的一个 品牌，可以帮助企业吸引其他的高级人才。
猎狗是在为猎人“工作”，所以它尽力而为；兔子是在为自己工作，所以它全力以赴。这就是工作境界的区 别。对于企业管理者来说，凡是为自己工作的人都不用管理，企业需要考核的是猎狗这样的员工。 管理“猎狗”也有两种方法：一是文化管理，企业通过信仰、价值观，将“猎狗”培养成为了事业而奋斗终
身的“疯狗”。当然，不是所有“猎狗”都能被培养成“疯狗”，这就要用到人力资源管理的第二个维度，
关键人才激励
4.公平理论 中国人“不患寡而患不均”，按公平理论来讲，市场上的房子都应该盖成一模一样的，不应该有大有小， 不能有人住别墅、有人住平房。但是这样一来，对于有能力的人来说，努力工作是住这种房子，不努力工作也 是住这种房子，努力就失去了意义。 因此，管理的本质是要制造不公平，让努力工作的人可以挣得多，可以享受更好的待遇，从而鼓励每个人 都去努力。如果没有奖勤罚懒，反倒是不公平。 需要注意的是，管理的过程要强调公平。企业要通过绩效考核让好人得到好报，因此，企业一定要让关键 人才拥有高收入，关键岗位具备高待遇。