生产良率

2.1財務性指標：如每單位之加工費用、加工費用佔製造成本比率、製造成本佔總成本率。
2.2生產力指標：生產效率、有效工時比率、直接/間接人工生產力。
2.3品質性指標：製程直通率、良率、OQA總不良率、市場年退修率。
2.4速度性指標：半成品停留天數、成品停留天數、準時出貨率、每批平均生產時間。
3.欠缺完善的資訊回報系統，瞎摸前行
生產良率
一、前言
本「企業職場專欄」以企業曾經發生事實為基礎，於學理融會貫通後，將品質知識活用於企業例行工作中，其範圍包括：檢驗與抽樣、生產良率、品質觀念、品質推行方法、廠商調查與評估、零件暨外包品質、統計應用、設計品質、產品可靠度、工程技術能力、品質和經管之聯結、品質與公司文化等，本篇為此專欄的第二個主題，將從二個不同角度說明，一為企業常見的問題、盲點和誤用（稱負面表列），另一為企業要如何做才能超越領先（正面列舉），本篇所有觀點和建議，均為作者實戰結晶，有許多實例可佐證，參考價值高，歡迎賜教！
1.6問題責任者（供應商除外）必須在場（可去電入席）方可談對策
1.7行銷、研發、採購若是未結案的責任者，要事前通知邀請參加會議
1.8有關行銷、研發、採購單位議題可先討論，其責任議題結束可先離席
1.9建立制式會議記錄，簡單明確可追蹤，會議結束發送所有參加者知悉
1.10要持續執行，不要中斷，若時間和重要事件衝突，時間可另排，但不可取消
5.錯誤的觀念：相信設備能力、不重視管理效益
外行人看熱鬧，好像評估企業看資本額、規模、設備一樣！內行人看門道，好像評估企業以遠景、價值、獲利一樣，此不同在於看問題的深淺不同！台灣廠商較相信好設備且可帶來訂單的思維，因此一流設備做出二流產品是很普遍的現象，要知道二流設備能做出一流產品，才是傑出有競爭力，此為日本企業的基本精神，若設備雖不是最好，但能做出最好的產品，其主要因素於製程技術、產品技術、管理技術做最佳整合，例如我曾見電子業的SMT（表面黏著技術）製程，有的大公司用最先進設備（印刷＋置放＋迴焊）及自動光學檢測(AOI)、完善週邊檢測設備等，良率卻是平平，但也有的中小公司只有二流SMT設備、沒有自動光學檢測也沒有焊膏厚度檢測設備等，卻能做出高良率且市場低退修的產品來，前者品質觀念重工具/設備/檢測，而後者品質觀念為技術/管理/事前，其結果自然有很大差異，從價值和獲利角度，自然後者強多了！一念之差不可不慎！
4.欠缺自我修護機制，問題依然存在
生物有機組織，若受外部細菌入侵，其白血球會自動赴入侵處吞噬細菌，除非其有機組織出了問題，公司如同生物，生產領域是重要機能之一，若出了問題即生產良率、品質、效率出狀況時（如細菌入侵），應有機制自動去修護問題（不需主管下令），如檢驗偵測單位發現重大問題→維修單位分析真因→工程師自動接棒處理→自動回報主管層級→各單位同意解決問題對策→品保再度追蹤其有效性等，這就是〝自我修護機制〞，此機制的關健在管理層級及團隊合作（好像大隊接力比賽），這其中若有任一〝斷線〞，整個機制就失效了！通常第1線的工作者檢驗員及維修員較不易出問題，而較常見出狀況的卻是管理者的反應慢（或遲鈍）、誤導、拿捏欠當，以及由公司文化而來的團隊合作問題，因此建立此例行的〝作業程序〞，是持續性不可中斷，否則〝自我修護機制〞失效，企業也出了問題！
3.正確的管理指標及目標，而目標依時間展開到個人責任者
和〝生產良率〞直接相關管理指標，例如製程直通率、良率、產品出貨品質水準、市場退修率等，這些目標都可以依時間分段建立和逐階展開，若年初目前〝製程直通率為92%〞，年底目標為98%，則每季訂成長1.5%，即直通率依時間分段建立為93.5%（1Q）/ 95%（2Q）/ 96.5%（3Q）/ 98%（4Q），再次展開以最終的98%為基礎，其必須於製程最終檢查(FQC)不良率小於1%，其又可分為(1)焊點問題需小於0.1%(1000PPM)，(2)零件問題總數小於0.6%，(3)組裝加工不良小於0.2%，(4)測試調整不良要小於0.1%，此四大部份都有不同的責任者，他們又可以展開直至最基層的個人執行者，相同的道理於每位責任者年底目標確定後，再依時間訂定各季的目標，如此環環相連，有任何製程直通率問題經分析找真因後，自然就有改善的責任者，下次品質會議就要求責任者提出改善報告，此機制若建立完成，就如同生物的有機組織，那裏有細菌入侵（不良問題），組織內自然有資源自動去修護解決的。
4.瓶頸問題如何有效解決
若各責任者已各司其責，有機組織已自動去解決問題，但仍然看不出成效，表示資源抗體能力低於入侵病菌破壞力，這表示面臨瓶頸問題，需用不同的方法去突破，長期角度是提高有機組織的免疫抗體能力，體質要予改善！例如：
4.1文化面：避免速食文化，馬上要答案！應強調證據、證明有效推論，實事求是的精神。通常台商大部份為速食文化，先有答案再去執行證明，失效後再下新答案如此經多次失效(Trial and Error)幸運才解決問題，這是〝土師傅〞的方法！可能的話應建立問題解決程序，原因經多層次展開及證明後，才有對策答案，只要對百度文库一下自然永不再發！
二、企業常見有關「生產良率」的問題、盲點和誤用
1.經營者並沒有行動去關心〝生產領域〞（生產力）相關問題
如果注意「生產良率」不佳的公司，其經營者通常是業務或研發出身，本身對生產領域沒有興趣，也不知要去協助做什麼，於是全權交廠長或高級生產幹部負責，甚至很少踏入工廠生產場所，等到發現良率差、生產成本高、零件/半成品報廢率高、市場抱怨不斷、客戶流失時，才知事態嚴重東怪西怪事情做不好，其實要怪的是自已（經營者）疏忽，長期放任生產領域不管所致！要知道〝員工只關心老闆關心的事〞，以為全權授權〝廠長〞及〝品質經理〞，就可以自已不要去碰（不聞不問）且會相安無事或更好，要知道〝廠長及品質經理〞更需要激勵、關心，更需要〝老闆的企圖心〞藉力使力及有正確的用力方向，〝天子英明，群臣才有發揮空間〞！什麼才是〝有行動去關心〞，即經常去生產場所走動、參加生產/品質會議（主席）、要求訂定管理指標及目標、對生產/品質事項經常提出質疑、經常於正式和非正式場所表達自己期望、發現好的事蹟要讚賞/表揚、對管理要求要能貫徹落實、要注意幹部能力限制如何補足、橫向團隊成員專長要注意互補、機制完善及人員成熟才可考慮授權等，這些可關心例子尚需自已用心體會，總之「生產良率」差的源頭經營者是責無旁代的！要能真正用行動去關心，不要用〝嘴〞去關心！另產品業態對「生產良率」也有不同解讀，製程不良無法修護者，生產良率是其競爭核心，如半導體業、PCB業；對系統組裝公司因製程不良可以修護，所以通常使用「製程直接通過率」（簡稱直通率）代表整體生產力指標之一；對軟體產業言，生產良率就不是競爭因素，它的競爭力在軟體價值及開發能力技術。
1.1產品壽命週期短者每週乙次，週期長者每月乙次，經營會議列入重點提報
1.2會議主持人可由各單位主管輪流主持，並邀請上級主管（副總及以上）參加為主席
1.3建立制式化的報告內容，除問題外應有比較性追蹤性及建議事項（或對策）
1.4由責任者提出報告及接受回答問題（非由品保單位報告）
1.5每次開會必先查核上次未結案執行狀況，由責任者來報告
6.過程欠缺好的方法，良率受限
要知道那裏出了問題，就需要有適當的回報系統，要分析問題原因就要運用各種相關技巧及產品/製程技術，要解決長期性的品質、效率、成本問題，就要了解如何做實驗找答案，要持續追蹤隨取隨有甚或即時監督、管控，就必須要有適當的資訊技術（IT）應用軟體工具，以上都可以幫助我們提升工作效率和產出能量，但這需要管理層的重視，工作者不斷有機會充電學習及學以致用，組織較大者就要構建好的資訊環境降低企業的內外溝通成本，我曾見過有的經營者，只要員工放電不時提出貢獻，卻不重視員工的充電，〝用壞〞1個再〝進用〞1個，只知挖角和放電不知培育讓員工充電，這種公司當然也不會好到那裏去，員工素質幾乎是〝work hard But not smart〞！於此對經營者強調〝過程需要有好的方法〞，也是在你的一念之間！
三、企業要如何做才能超越領先
1.品質會議機制，適當運作
品質會議是〝自我修護機制〞的心臟，沒有心臟當然不行，有了但跳動不對（即運作欠當）也不行！大部份有執行品質會議的企業，也都是形式化，事倍而功半，例如會議從頭到尾由品管單位報告和主持（等於品保單位自導自演，別的單位看表演未入戲！）、有主持人卻沒有主席（當大家沒有共識時，沒有〝上級〞裁決）、前未結案事項本次未能持續追蹤、問題責任者不在場但大家討論卻很熱烈（無法有效執行）再好的對策也沒有用、報告內容沒有比較性追蹤性和傳達自已的看法建議只是陳述發現的問題（管理者沒有著力點）、會議執行時斷時續未結案還是一樣未結等，品質會議若運作適當，不但產品品質可快速進步，而且會產生〝良性循環〞影響往正面文化發展，員工也會變得積極、主動、負責任，從許多顧問個案已獲得證明！於此整理適當品質會議的必要條件：
2.努力沒有方向感（沒有正確的生產相關管理指標）
若沒有管理指標即沒有方向感，通常於中小企業較常見，有的根本沒有訂定生產領域指標，而其管理幹部不知用力方向只好瞎摸，有的訂了也是白訂，指標是沒有用的，對客戶感覺不到或間接性影響力道不足，例如：用〝批退率〞為品質指標是不適當的（原因見本專欄第1個主題，「檢驗與抽樣」二之1）、以製程中各站分別的不良率為指標也不適當，因太複雜，用多少人1天可做多少產品也不夠精確，因這與工時有關、於進料驗收用合格率為指標也不適當，其理由同批退率等，那麼生產領域管理指標要如何訂才適當，參考於下：
2.公司資源有限，主題對策要有輕重緩急，最終能以產生效益者優先
若品質會議每週乙次，要堅持每週只做少數幾件事（不出三件即可），要能看到成果或進展為前題，不要要求多（多資源就分散，什麼事也做不好），因此可從組織機能角度（對策執行單位）來訂定重要的改善項目，例如組裝製程只列出前三項（Top-3）待分析提對策即可，零件及外包亦列出前三項，而技術性製程(SMT wave solder等)除管理問題外，應另訂改善主題組成小組持續改善（通常每小組，每年應可改善二個長期性問題），而對於市場客戶端及出貨檢查發現問題、製程稽核問題等列入個案追蹤項目，以客戶端為最優先，以上若發現資源仍然不足，於前三項中可挑任一項對策改善亦可，總之每週一點一滴持續不斷，1年下來就很可觀，2年下來就可以轉型讓客戶刮目相看，來往客戶層級會自然而然向上改變！請問這一結果是不是經營者的期望？若是，請堅持且落實執行，它自然就會發生！
發現大部份企業的檢驗報告和維修報告是分開的（因組織人員不同），就失去追蹤比較的目的；有的基本資料完整是每天出日報，這種近乎流水帳也沒管理價值，因未經整理統計不知趨勢重點，有的報告零散，上級要才臨時準備不知平時是如何管理和要求的，有的分別有日報、週報、月報洋洋灑灑卻看不出對各責任單位有何建議且是否成長改善亦全然不知，有的檢驗報告完整且要求各責任單位有對策，卻看不到分析找真因的過程，以上各種問題都有，其實要回基本需求面，資訊回報系統（Report System）等於人體的神經系統，要能讓管理者了解那裏出問題，真因為何才能下長短期改善對策，除此之外報告必須要有〝連續性〞及〝比較性〞用時間推移比較是最適當的（通常於X軸），而X軸刻度並不一定用相同期間刻度（如日、週、月分別界定）就會失去觀察彈性，若Y軸觀察的績效（如不良率、直通率等）用轉化的比率值，就可以把不同時間長度刻度放在一起比較加上每一刻度皆有重點說明、原因分析及改善對策（經大家同意）才算是適當的報告，管理者可定期（通常每週）檢討並列入記錄追蹤。
7.負面文化的干擾，速度/良率遲滯不前
負面文化指各單位碰到問題把責任往外推，用似是而非的道理推得一乾二淨，是一個消極、被動、爭功、諉過的文化，所以原有問題仍然存在，速度和良率如何進步？！其實所以造成負面文化，自然有其成形的環境，此負面環境也是最高經營層造成的，例如做好做壞大家都一樣、好壞績效上層並不清礎、有能力多做且承擔責任出錯機會多反而受攻擊多（做好應該，打破要賠）、內部紀律鬆散無存、老闆提拔人才不是看能力/績效、上層耳輕易受蒙蔽等，解決此一問題應從人資和綱紀著手，人資要構建〝良性循環〞環境，大家共同認定的人才獲得獎賞和負予責任（獎懲、識人、用人），綱紀必須各級單位養成〝言必行，行必果〞的精神，並訂定大家可以遵守的準則，而後訂定可達成的績效目標（如速度、良率等），過程予監督、關心和支援，負面轉為正面文化，速度/良率自然就突飛猛進了！