组织工作的基本内容和过程

业管理组织。
直线职能型组织结构
特点：
对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别是设置了职能机构与
职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有
下面直接进行指挥的权力。
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能小组
职能小组
班组
班组
班组
优点：保持了直线制的集中统一指挥，同时又具有职能分工专业化的长处。 稳定性较高，易发挥集团效率。
·
耐克（ Ｎ ｉ ｋ ｅ ） 公司是利用虚拟组织抢占市场成功的公 司之一。耐克公司是世界上最大的一家运动鞋供应商和制造商， 公司将主要的财力、 物力、 人力投入到产品的设计和销 售上， 甚至样鞋也不靠自己生产， 其生产活动完全在台湾和 其他地区的企业中进行。公司的许多经理经常穿梭全球寻找合 适的生产合作伙伴。７ ０年代， 耐克与菲律宾、 马来西亚、 英国、 爱尔兰等地的制鞋厂合作， ８ ０年代耐克转向台湾、 韩国等地谋求合作， ９ ０年代耐克对中国大陆、 印度尼西亚、 泰国等国又信心十足。耐克的成绩是惊人的， 从 １ ９ ８ ５ 年到１ ９ ９ ２年， 耐克的纯利润增长了２ ４倍。耐克成功 的关键是恰当地组建虚拟公司， 并在虚拟公司中处于领导地位， 从而获得了低成本、 高利润。
阳贡公司的非正式组织 阳贡公司是一家中外合资的高科技公司， 其技术在国内同行业中居于领先水平。公 司员工１ ０ ０人左右， 其中的技术、 业务人员绝大部分是近几年毕业的大学生， 其余为高中学历的操作人员。目前， 公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪， 辞职率也相当高。 员工对公司的不满始于公司筹建初期， 当时公司曾派遣一批技术人员出国培训， 这 批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊， 回国后也经常聚会。在出国期间， 他们 合法获得了出国人员的学习补助金， 但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公 司所有，于是矛盾出现了。技术人员据理不交， 双方僵持不下。公司领导便找这些 人反复谈话，言辞激烈， 并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。少数几个人曾 经出现了犹豫， 却遭到其他人员的强烈批评， 最终这批人员当中没有一个人按领导 的意图行事， 这导致双方矛盾日趋激化。 最后， 公司领导不得不承认这些人已经形成了一个非正式组织。由于没有法律依 据， 公司只好作罢。因为这件事造成公司内耗相当大， 公司领导也因为这批技术人 员“ 不服从” 上级而非常气恼， 对他们有了一些成见， 而这些技术人员也知道领 导对他们的看法。于是， 陆续有人开始寻找机会跳槽。一次， 公司领导得知一家同 行的公司来“ 挖人” ，公司内部也有不少技术人员前去应聘， 为了准确地知道公 司内部有哪些人去应聘， 领导特定安排两个心腹装作应聘人员前去打探， 并得到了 应聘人员的名单。谁知， 这个秘密不胫而走， 应聘人员都知道自己已经上了“ 黑 名单” ， 于是后来都相续辞职。
这就是组织管理职能的目 的。
１ ． 组织的概念 从静态来讲， 组织代表一个实体， 是指人们按照一定的目的、 任务 和形式编制起来的有一定结构和功 能的社会团体， 是为了达成一定目 标而有意识地建立起来的人群体系。
从动态来讲， 组织是指组织活动和 组织工作， 是指人们为了达到目标 而创造组织结构， 为适应环境的变 化而维持或变革组织结构， 并使组 织结构发挥作用的活动过程。
【思考】摩西出逃埃及成功的原因是什么？
管理层次
高长式结构
高长式结构管理幅 度小， 管理层级 较多。
扁平式结构
扁平式结构管理 幅度较大， 管理 层级较少。
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组织结构的类型
１ ． 组织结构
组织结构是组织内的全体 成员为实现组织目标， 在 管理工作中进行分工协作， 通过职务、 职责及相互关 系构成的结构体系。
【思考】阳贡公司的非正式组织带来的影响是什么？
组织工作的基本内容和过程
组织工作是管理的第二项职能。其目的是建立一 种能产生有效的分工协作关系的结构。
组织结构之于企业，就像人的骨骼系统之于身体 一样，是企业生存发展所不可缺少的重要条件。
组织工作就像其他管理工作一样，有其特定的活 动过程。一般地，组织工作可分为组织设计、组 织运作和组织变革三个阶段。
事业部
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
工厂 工厂 工厂
工厂 工厂 工厂
工厂 工厂 工厂
优点：利于最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划， 利于调动各事业部的积极性和主动性，利于公司对各事业部的绩效进行考评。
缺陷：资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协作较差。
组织设计的原则
减少管理层次原则
目标导向原则
稳定性与适应性 相结合原则
组织设计的原则
统一指挥原则
适度管理幅度原则
权责对等原则
组织设计的影响因素
A
环境
B
战略
C
科技
组织设计的影响因素
D
组织规模
·
2
组织部门化
职能部门化
职能部门化是按照组织的各项主要业务工作和主要管理职能来划分和设 置组织的部门， 这是最常见的一种部门化组织形式。
目录
学习任务一 设计组织结构 学习任务二 职权分配 学习任务三 人员配备
知识目标 能力目标
理解组织、 组织设计的含义； 掌握组织设计的原则及影响因素； 掌握组织设计的内容 掌握组织结构的类型及其优缺点 掌握集权与分权的适用条件及授权的原则 理解人员配备的含义、 原则 掌握人员选聘的方法和流程 理解人员考评的方法和内容 理解人员培训的目的和方法
掌握组织设计的内容；
能够结合实际， 设计企业的组织结构；
学会恰当地集权与分权
掌握人员招聘的方法
掌握绩效考核的方法
LOGO和公司名
学习任务一 设计组织结构
5,102,252
引导案例：王厂长的等级链
王厂长的主张：
1.“一个人只有一个婆婆”：全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其 他的是无效的；
适用：产品多样化和从事多角化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或 所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。
超事业部型组织结构
特点： 在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和 协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。
优点：
更好协调各事业部之间的关系，甚至可以 同时利用若干个事业部的力量开发新产品。 减轻公司总部的工作负担。通过超事业部 强化了对各事业部的统一指挥和有效管理。
顾客部门化
顾客部门化以顾客为对象， 根据不同顾客的需要或不同的顾客群设立 部门。
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组织层级化
１ ． 管理层级 管理层级也称为管理层次，
是指组织内部从最高一级 管理组织到最低一级管理 组织的各个组织等级的数 目。
２ ． 管理幅度 管理幅度也称为管理宽度， 是指一 个管理者直接管理下级人员的数目。
组织结构的类型
网络型组织结构
直线型 组织结构
职能型组织 结构
直线职能型 组织结构
事业部型组 织结构
矩阵型 组织结构
直线型组织结构
特点： 命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管 理。
厂长
车间 班组 班组 班组
车间 班组 班组 班组
车间 班组 班组 班组
优点：决策迅速，责任明确，指挥灵活，管理费用低。 缺点：缺少专业分工，过于集权，领导负担较重。 适用：规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。
职能型组织结构
特点： 组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命 令和指示。
厂长
职能科室
职能科室
车间
车间
车间
职能小组
职能小组
班组
班组
班组
优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分 析工作。
缺陷：多头领导，极大地违背了统一指挥原则；不利于培养全面管理人才。 适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理工作需要具有专门知识的企
适用：科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或单位。
网络型组织结构
一台iphone的 “全球之旅”
特点
很小的中心组织，该组织以契约为基础，通过业务外包，进行制造、销售、宣 传或者其他业务的经营活动。
优点：高度的灵活性，是组织集中精力做他们擅长的事；降低管理成本，提高 管理效益；简化了机构和管理层次。 缺点：需要科技手段和外部环境的支持。 适用：需要相当灵活性，以便对市场的不断变化做出迅速反应的行业；也适用 于那些制造过程中需要低价劳动力的公司。
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组织与组织设计
组织的特征
特定的目标
分工与协作
利益共同体
1
组织与组织设计
组织的分类
正式组织
正式组织是指为了 完成组织所规定的 目标与特定工作而 产生的法定组织结 构
非正式组织
非正式组织是“ 正 式组织” 的对称， 它是人们在交往或 工作过程中自然形 成的以感情、 喜好 等情绪为基础的、 松散的、 没有正式 规定的群体
缺点：
增加了需要配备的人员和支付的各项费用。
矩阵型结构
特点：
把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来。双道命 令系统。可以说，矩阵结构是对统计指挥原则的一种有意识的违背。
总经理
职能部门A 职能部门B 职能部门C 职能部门D
A项目小组
B项目小组
C项目小组
优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有 利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目 经理过多、机构臃肿的弊端。成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。
产品部门化
产品部门化是按产品不同来划分和设置企业组织的部门， 也是一种很 常见的部门化组织结构形式。
流程部门化 流程部门化将企业的生产或制造过程分成几个阶段， 按阶段来设置部门 和机构， 要求每个部门只负责整个过程中某一阶段的工作。
区域部门化 区域部门化是以组织活动的特定区域作为划分部门的根据， 把该地区范 围内组织的全部活动集中起来形成一个部门。
2.上下级领导界限要分明； 3.上下级之间不用经常见面； 4.报忧不报喜； 5.规定领导人的直接下级只能有5-6个； 6.除了他的直接下属之外，任何人不准找他，找他也一律不接待。
讨论：你如何评价王厂长的做法？
1
组织与组织设计
管理学家哈德罗·孔茨指出： “ 为了使人们能为实现目 标有效地工作， 就必须设 计和维持一种职务结构，
缺点：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差。
直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织 均采用这种组织形式。
事业部型组织结构
特点：
按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈
亏，适应性和稳定性强。
公司
职能机构
职能机构
事业部
事业部
A
B
Cபைடு நூலகம்
影响管理幅度的主要因素：
D
主管人员与其下属双方的素质和能力
面对问题的种类
工作任务的协调
授权
计划的完善程度
组织沟通渠道的状况
摩西（ Ｍｏ ｓ ｓ ｅ ｓ ） 和管理幅度的故事
管理幅度问题和历史上出现组织一样的古老， 它出自《 圣经》 关于摩西组织以色 列人逃出埃及的这段故事。摩西和十几名长老带领２ ０余万人， 在埃及沙漠中迁徙， 但行进速度极为缓慢， 每天行程不到２ ０公里， 而且迁徙队伍长达数十里。摩西 的岳父注意到摩西和十几名长老费了这么多的时间去管理这么多人， 于是劝告他： “ 你这样做不好。你和这些百姓都很疲惫， 因为这事情太重， 你独自一人办理不 了。现在你要听我的话， 我为你出个主意， 要从百姓中挑选有才能的人， 派他们 当千夫长、 百夫长、 五十夫长、 十夫长， 叫他们随时管理百姓， 大事都要呈到你 这里， 小事他们自己可以审判。这样， 你就轻省些， 他们也可以担当此任。你若 这样做， 上帝也这样吩咐你， 你就能受得住， 这些百姓也都平平安安到达他们的 住处。 ” 于是， 摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选了有才能的人， 立他们为百姓 的首领， 做千夫长、 百夫长、 五十夫长、 十夫长。他们随时审判百姓， 有难断的 案子就呈到摩西那里， 但各种小事则由他们自己审判。
组织工作的基本内容和过程
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组织与组织设计
组织设计： 是指管理者将
组织内各要素进行合理组 合， 建立和实施一种特定
组织结构的过程。组织设 计是有效管理的必备手段 之一。
２ ． 组织设计的步骤
确立组织目标→划分业务工作→ 形成组织结构的基本框架→确定职 责和权限→设计组织的运作方式→ 人员配备→形成组织结构→调整组 织结构