精益生产作业

精益生产在T汽车制造公司的实施

摘要：国际化竞争和现代科技的发展使得企业不仅要面对多样化的市场需求而且要追求高品质、低成本的经营理念。企业要想在这样艰难的环境中生存下去就必须从自身的改善开始，挑战传统模式进行大规模的改革。本文通过对精益生产在

T汽车制造公司的实施的研究，结合我国制造型企业目前面临的问题，得出了精益思想是当今企业特别是制造型企业增强自身市场核心竞争力的有效指导思想的结论。

关键词：精益生产，浪费，持续改善

1、引言

随着世界经济全球化和多元化的发展，竞争变得日益激烈。世界加工制造业在全球激烈竞争的局势下，正处于从大规模、单品种的生产方式向小批量、多品种的生产方式过渡的阶段[1]。市场需求已经发展到了多元化、个性化时代，市场也逐渐从卖方向买方转变。面对这种局势，企业求生存、求更大的发展，除了在技术革新、服务个性化上下功夫外还必须在管理创新上加大力度。衡量企业综合绩效和竞争能力时，不仅要看产品的销售收入和产品所占的市场份额，更重要的是在长久经营中的赢利能力。唯有努力降低制造过程、销售过程及管理过程中的成本、提高工作效率及提高产品质量才会谋取更大的利润空间。反观国内的加工制造业与先进的国际加工制造业相比，普遍存在着管理方式落后、缺乏技术创新、缺乏改善意识、缺乏原价递减意识、缺乏品质意识等实际情况。而如何将精益生产思想成功地运用到生产管理中，切实地提高企业效率、降低产品成本及消除一切不产生附加价值的劳动，从而形成竞争优势是许多企业迫切需要解决的问题。

2.精益生产方式

精益生产(Lean Production，LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精

益生产方式源于丰田生产方式，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产既是一种以最大限度减少企业生产占用资源、降低企业管理及运营成本为主要目标的生产方式，同时又是一种理念和文化，其目标是精益求精、尽善尽美，永无止境地追求改进。精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进生产均

衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良；减少任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化的生产方式[2]。

2.1生产现场七大浪费

所谓浪费是指资源的非预期使用、控制不当、没有节制。简单的说，就是不充分利用，不珍惜，不必要地废弃资源。

（1）等待时间的浪费

所谓等待浪费是指因部品供应不及时、作业不平衡、计划不当等造成作业者无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。

（2）搬运的浪费

所谓搬运浪费是指长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品导致的浪费。

（3）不良的浪费

所谓不良浪费是指在生产过程中加工的产品未能达到品质要求引起的重新制造、重新检查、线下修理所产生的无用功、原材料的浪费。

（4）动作的浪费

所谓动作浪费是指不产生附加价值的多余动作、不合适的动作。动作浪费不仅增加了员工的作业强度，而且降低了生产效率，因此也是一种浪费。

（5）加工浪费

所谓加工浪费是指每提高一级加工精度将增加数倍甚至数十倍的费用。过高的加工精度造成浪费，在达到了不必要的高质量的同时付出了额外的成本费用。（6）库存的浪费

制造型企业通过物料的进、出实现产品增值和资金流动，从而创造利润。因此，使现场物流有序、顺畅、高效，是现场改善的重要方面。库存是一种等待状态，违背上述目标就造成额外成本的浪费。

（7）制造过剩的浪费

制造过剩会造成库存，违背“适需、适时、适量”的准时化生产原则。可能造成的浪费有：造成在库、计划外消耗或提早消耗、增加滞留在库的风险、降低应对变化的能力等。

通过以上分析可知，只有善于发现生产过程中隐藏着的浪费现象才能及时发现问题，尽早的做出再发防止对策。

2.2 精益生产的管理工具

精益生产管理工具是企业实施精益生产必不可少的应用手段，切实的把握和运用这些工具有利于精益化思想的落实和实施。

（1）5S与目视控制

“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写“5S”，起源于日本。5S的基本原理是首先区分哪些工具是经常用到的，哪些是用不到的，将用不着的工具果断从作业现场中清除。其次将甄别好的工具按照顺序码放在指定的区域内，方便作业时的拿取。接下来将作业区的卫生打扫干净，这样便于发现隐藏着的隐患。最后强调的是人员自身的素质对工作的影响。

（2）准时化生产

所谓准时化(Just In Time)，就是在企业的生产过程中，做到在需要的时候，根据需要的品种、生产必要的数量，提供必要的服务，并以合格的品质准确的送到生产线部品区域[3]。

（3）看板管理

Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上、零件上的标签或卡片，上面记载了零部件型号、取货地、送货地、数量、盛放的工位器具型号及盛放量等信息，各工序以此作为取货、运输、生产的指令和信息，使物料信息能够快速、准确地传输，增强了部门间、工序间的协作，建立了有效的合作机制，使多级物料管理变成了一种业务流程。

（4）零库存管理

所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。

（5）生产线平衡设计

生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。

（6）拉动系统与补充拉动系统

所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。准时化需要以拉动生产为基础，而补充拉系统操作是精益生产的典型特征。

（7）降低设置时间

为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。

（8）持续改善

持续改善是指对企业不同领域或工作位置上出现的问题进行不断地改进和

完善。在精益生产过程中持续地运用改善工具可以发现隐藏的浪费、可以将造成瓶颈工程中大而模糊的问题按照影响程度进行划分，挑选出一个恶化倾向严重的伺题，运用PDCA循环管理的方法进行对策。

3、精益生产在T汽车制造公司的实施

3.1 T汽车制造公司面临的主要问题

（1）生产中浪费现象严重。目前T汽车制造公司在生产过程中存在着诸多浪费现象，包括等待时间浪费、搬运浪费、库存浪费、工序安排不当造成的劳动力浪费、工时浪费、由于产品缺陷造成的浪费、操作人员安排不合理造成浪费。（2）员工缺乏生产积极性、质量意识差。由于产量大、生产任务重，可开展的生产辅助性活动不能按时进行使得员工缺乏生产积极性，参与改善的热情不高并且大部分员工缺乏品质意识。

（3）生产管理机制落后、部门之间责任不清、分工不合理。公司管理机制的落后造成生产管理与实际的生产状态脱节，各生产部门间缺乏沟通意识，各自为政，形成本部门的封闭式生产，加之品质意识的不健全造成不良问题严重。

（4）产品质量体系不健全，市场反馈问题严重。T汽车制造公司缺乏完善的品

质管理体系，品质管理部门建立在生产制造部门内部，没有自主管理权。对于出现的质量问题不加以分析、查找真因、制定对策，而是盲目的采取一些治标不治本的临时对策蒙混过关。这种做法不仅影响了产品的销路而且影响了企业的声誉。

3.2 T汽车制造公司实施精益生产的必要性

首先，在消费市场中顾客对于产品最关注的两点：一是质量，二是价格。在实施