管理学第7章组织设计

管理学第7章组织设计

【学习目标】

通过本章的学习，能够明白得组织、组织工作、组织结构、治理幅度等概念的含义；明白得各类组织结构的特点、优缺点和适用范畴；把握组织结构的设计原则及方法。

【引导案例】

诺基亚的组织结构

总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界领先的移动生产商，在相当长的时刻里具有专门高的品牌知名度。其前首席执行官乔玛·奥利拉（Jorma Ollila）不满足于公司差不多取得的成功，期望能够为诺基亚在以后的竞争中做更好的产业定位。

诺基亚公司成立于1865年，当时它只是一家木材加工厂，但其进展十分迅速。在企业的快速成长期，诺基亚进入了一系列的产业领域，包括造纸、化工、橡胶等。20世纪90年代，诺基亚大幅度调整了经营方向，正式进军当时正处在进展中的电信业，通过不到十年的努力，诺基亚成为了一家全球化公司，其主营业务领域差不多转入无线和有线电信业务。在乔玛·奥利拉接管诺基亚时，它差不多在世界范畴内拥有将近6万名职员，且平均每3名职员中就有一个人参与到某种形式的产品研发中。诺基亚连续不断地推出比竞争对手更好的产品，并能适时地将适量产品送至经销商和移动企业。诺基亚是如何实现的呢？奥利拉认为，诺基亚存在某种专门的运行方式，使其能够比其他公司更注重实践、更聚焦，也更具有柔性。

奥利拉为诺基亚设计了一个层级相对模糊的组织结构。公司中通常不明确规定谁具体负责什么任务，尽管职员经历了相当长的一段时刻来适应并喜爱上这种自由的工作体制。这种高自由度的组织设计激发了职员的制造性、积极性和个人的责任感。同时为了平稳这种灵活的组织结构，公司制定了严格的财务绩效考核指标，使职员能够在有效地操纵下全力完成组织的任务。

尽管乔玛·奥利拉对诺基亚的组织设计方案不见得能够在其他企业适用，但它说明组织的治理者需要针对组织的特性，设计出最为合适的组织结构形式，促使组织目标的实现，这是专门重要的。

7.1 组织工作与组织结构

7.1.1 组织职能的含义

“组织”一词被广泛使用，并被从不同的角度加以阐述。有的观点认为组织包括所有参与者的行为，也有研究提出组织是一个“正式的有意形成的职务结构或职位结构”，罗宾斯提出“组织确实是将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定目标”。尽管有关什么是

组织的论述甚丰，但大致是从两个方面入手，一是将“组织”作为名词来说明，即组织是一个集合体；另一个方面是将“组织”作为动词来说明，即组织是组织活动。

从社会经济系统的角度来讲，作为名词的组织，是依据一定的目标和要求建立起来的系统，是构成整个社会经济系统的差不多单位。例如学校、企业、医院、研究机构、政府机关等差不多上组织。作为动词的组织则是针对治理的组织职能而言，法约尔最先就治理的职能进行了分析，其中组织职能是为企业的经营提供所有必要的原材料、设备、资本和人员，因而是治理活动中一项重要的职能。

组织职能（Organizing）是指在组织目标已确定的情形下，将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，依照治理幅度原理，划分出不同的治理层次和部门，并将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的治理者，以及规定这些层次和部门之间的相互配合关系。具体地说，任何企业的组织工作过程都要遵循一个差不多的逻辑，组织职能的工作过程大致包括以下六个步骤：

（1）确定企业的目标。组织工作必须与组织的目标要求相一致。

（2）制定企业的政策和打算。在明确了组织的目标以后，组织工作确实是要明确由目标派生出来的打算。组织工作是以企业的打算和政策为基础来进行相关的组织结构设计和人员配备活动的。组织每个部门的领导者都必须第一明确组织分配给其部门的任务是什么，继而确定必须执行的要紧工作有哪些。

（3）明确为完成上述的目标、打算和政策所必需的活动并加以分类。对组织的高层治理者来说，这项活动表现为组织的部门划分，也确实是将组织的不同活动分配给不同的部门。

（4）在企业现有的人、财、物等资源条件的基础上，依照环境条件，对上述活动加以分组，以实现最高效的资源利用。

（5）为每个活动组配置领导人及其他人员，并授予其完成活动所必需的职权。对组织的高层治理者来说是为各个部门委派治理者来负责相应的工作，并将相应的职权授予他们。对各部门治理者而言，是为其部门内的非治理性职位配备人员，并决定应授予下属多大的职权才能使其完成工作。

（6）通过职权体系和信息流通，从横向和纵向两个角度动身将各活动组有机整合为一个统一的系统。

7.1.2 组织结构

组织设计和组织结构是治理学研究中最差不多的论题。随着竞争和市场的日益全球化以及科技的迅猛进展，传统的组织设计方法不断受到质疑和重新考察，治理者不断在实践中摸索和尝试新的组织结构设计方案，以使组织结构在动态复杂的竞争环境中既能保证组织各项活动的高效完成，又能保持灵活性。

那么，什么是组织结构？所谓组织结构（Organization structure）确实是组织中正式确立的对工作任务进行分解、组合和和谐的组织活动安排体系。治理者对组织结构的进展、变革等确实是组织设计（Organization design）工作。组织设计涉及六个方面的关键要素，即工

作专门化、部门化、指挥链、治理幅度、集权与分权和正规化。组织结构的安排是为了使组织工作的各项职能得以实现，因此其构成要素必须能够与组织工作的特点相适应，要注意以下几点：

第一，组织结构必须与组织的目标和打算相一致，因为组织的一切活动差不多上在目标和打算的基础上设定的。

第二，组织结构必须能够表达出组织的权力体系。任何组织的职权差不多上具有社会属性的，它是组织给予其不同职能岗位上的人员的酌情处置权，因此，组织结构中的职权设计是随环境条件的变化而定的。

第三，组织结构必须能够与所处环境条件相适应。组织结构设计必将受到其所处环境中的阻碍因素的制约，这些阻碍因素包括经济、技术、政治、社会或道德等。而且组织结构的设计不能是静态的，其所面临的环境因素不断变化，组织结构必须使组织成员面对充满不确定性的以后，能够有效地实现分工、协作，应对环境变化，猎取竞争优势。

第四，组织结构中业务活动的划分和权力关系设计必须考虑到治理幅度和人员的适应。组织是由人员构成的，组织结构设计必须充分考虑组织成员作为人的特性和适应，因此组织结构中的人员安排是一个重要的考虑因素。

传统的组织设计原则强调组织结构的稳固性和高效率，在这类组织中，每一项工作尽力做到简单化、标准化，组织内部强调统一指挥，具有严格的等级制度和固定的职责，有正式的沟通渠道，决策常采纳集权形式。这类组织结构被称为机械型组织（Mechanistic Organization）。与机械型组织形成鲜亮对比，有机型组织（Organic Organization）是松散、灵活、具有高度适应性的组织。这类组织没有高度的标准化程序和严格的规章制度，而是依照需要能够随时作出调整的灵活结构。因为现代的职员往往受过良好的教育，并通过一定的职业培训，具有处理突发问题的应变能力。取代层级操纵的是职员之间的纵向、横向和谐沟通，更注重人的制造性和自我价值的实现。例如，治理者给一位运算机程序员分配任务，就不需要告诉他如何做事及工作程序，他所受的职业教育差不多能够指导自己的行为。这时治理者只要告诉这位职员在这段时期内需要完成哪些任务就能够了。

7.1.3 阻碍组织结构选择的因素

1. 组织环境

组织不断与其所处的环境进行着物质与能量的交换，环境对组织的阻碍无处不在，其中因此也包括对组织结构的阻碍。罗宾斯指出组织结构之因此受到环境的阻碍，是因为环境的不确定性。

环境的不确定性是组织治理决策的一个重要的限定性因素。在相对稳固和复杂的环境中，组织相对容易对以后的变化做出预判和相应的预备，因而能够保证高水平的绩效表现。然而，随着市场、技术全球化程度的不断加深，以及技术的迅猛进展，目前组织所面临的环境出现出动态性、复杂性的特点，环境的不确定性专门强，任何组织都期望通过组织结构调整等治理手段来尽量降低这种不确定性对组织绩效的威逼。总的来说，稳固、简单的环境中，