(整理)组织结构和设计详解

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故事：不拉马的士兵 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操 练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中， 总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军 官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求 的。
军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来， 炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则，站在炮兵管下 面的士兵的任务是负责拉住马的僵绳(在那个时代大炮是由马 车运载到前线的)，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的 距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。

缺点

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二、职能制： 职能制：采用专业分工的职能管理者代 替直线制的全能管理者，设立各专业领域的 职能部门和职能主管，由他们在各自负责的 业务范围内向直线系统直接下达命令和指示。
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职能制组织结构形式
厂长 生产管理部 财务部 人事部 采购部
车间主任A
车间主任B
车间主任C
材料组
质量组
跨度为4 操作人员 ＝4096 管理者（水平1级～6级）＝1365
跨度为8 操作人员 ＝4096 管理者（水平1级～4级）＝585
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在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周 密，但由于管理层次多，存在一些缺陷：

加长了信息的传递渠道，使组织的垂直沟通更加复杂，影响信 息传递的速度和组织活动的效率； 使管理人员配备数量增多，从而造成管理成本增加； 易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。
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影响集权与分权主要因素（P362）




经营活动的性质和环境条件：是否稳定 组织规模和空间大小 决策的重要性 管理者与员工的素质 领导风格
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6.正规化 正规化:
应该在多大程度上利用规章制度以及程序 化、标准化的工作文件，规范性地引导员工的 行为？ 在高度正规化的组织中，有明确的工作说 明书，在繁杂的规章制度，对于工作有详尽的 规定；
组织结构与设计
1 组织设计的基本问题 2 常见的组织结构形式 3 影响组织设计的因素 4 组织结构发展的新趋势
1Leabharlann Baidu
故事 :划船队
有两个划船队， J 队和 M 队要进行划船比赛。两队经过 长时间的训练后，进行了正式比赛，结果M队落后J队1公里， 输给了 J 队。 M 队领导很不服气，决心总结教训，在第二年 比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发 现 J 队是八个人划桨，一个人掌舵；而 M 队是八个人掌舵， 一个人划桨。不过，M队领导并没有看重这点区别，而是认 为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次， 这是失败的主要原因。
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于是，M队重新组建了船队的领导班子。新班子结构 如下四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员， 还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并 具体观察、督促划船员的工作。这一年比赛的结果是J队 领先 2 公里。 M 队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船 员表现太差，予以辞退。勤务员监督工作不力，应予处 分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好， 将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一 个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。
问题：
1 、为什么 M 队会两次输给 J 队呢？应该怎样处 理呢？
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以上故事说明了三个密切相关的问 题：
一是凡做一件事，比如参加划船比赛，必须 有一个组织； 二是这些组织的内部成员应有不同的分工， 由此形成其内部的一定结构，即组织结构； 三是作为一个组织，其内部结构的不同，其 行为效果也会不同，例如，上面例子中的M队两次 都输给了J队。
采购 主管
制造 主管
运输 主管 直线职权
分销 经理1
分销 经理2
产品研 究主管
客户研 究主管
参谋职权
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二、设计组织结构是需回答的关 键问题
1.工作专门化 把工作细分到具体工作岗位的程度？ 2.部门化 3.管理幅度 对工作进行分组的基础使什么？ 指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导 下属的数量？
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3.管理幅度
管理幅度： 指组织中上级主管能够直接有效地指 挥和领导下属的数量。
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有效管理幅度的影响因素（361）

工作能力

主管人员的工作能力 下属人员的工作能力

工作内容和性质

主管所处的管理层次 下属工作的相似性 工作的程序性或自由度 信息手段的配备情况 工作地点的接近性
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因此，我们可以得到明确的结论，一个组织 如果没有准确的组织结构安排，势必会造成人员 的失控和浪费，而在组织结构中能够进行控制的 一个重要方面就是工作专业化。
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对工作专业化的认识
传统观点认为:
劳动分工: • 有效利用员工技能。
劳动分工是增 加生产率的不尽源 泉。
• 通过重复性的工作，提 高了员工的技能。

成本：


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权力配置：集权还是分权？
一旦一家公司成长超过一定规模，公司 总裁就会面临以下三种选择：



总裁做出所有主要决策，尽管缺少相关信息。这 种情况下代理问题有限，所以控制系统的必要性 低； 总裁努力获得相关信息，以求更好地决策。这样 可以提高决策质量，但知识与信息的转移需要时 间和成本； 总裁可将决策权分配给掌握信息和知识的员工。 但权力下放会引起代理问题的增加，这意味着企 业必须开发有效的控制系统。

工作条件


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4.管理层次
管理层次：
所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置 的分级管理的级数。
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管理层次与管理幅度的关系 当组织规模一定时，管理层次和管理幅度 之间存在着 - 种反比例的关系。管理幅度越大， 管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管 理层次就越多。
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相同规模下管理幅度和层 次的对比
4.管理层次
组织在纵向结构设计中需要确定层级数目？
5.集权与分权 决策权应该放在哪一级？
6.正规化
应该在多大程度上利用规章制度以及程序化、 标准化的工作文件，规范性地引导员工的行为？
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1.工作专业化
指组织中工作细分到具体工作岗位的程 度。在专业化程度高的组织中，工作进行了 细致的专业分工，通过部门化，每个部门或 岗位负责具体明确的一类工作。
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故事分享:

犹太人卡尔·迪罗先生经营着一家五金公司，由于业务拓展的需要，公司招 聘一批新员工。在新员工培训的大会上，他给这些新员工讲了这样一个故事： 有一家公司淘汰了一批落后的设备。董事长说：“这些设备不能扔，找个地 方放起来。”于是，专门为这批设备修建了一间仓库。董事长说：“防火防 盗不是小事，找个看门人。” 于是，找了个看门人看管仓库。董事长说： “看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又派了两个人过去，成立了计 划部，一个负责下达任务，一个负责制订计划。董事长说：“我们必须随时 了解工作的绩效。” 于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个负责绩效 考核，一个负责写总结报告。董事长说：“不能搞平均主义，收入应拉开差 距。” 于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个负责计算工时，一个负 责发放工资。董事长说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？” 于是又派了 四个人过去，成立了管理部，一个负责计划部工作，一个负责监督部工作， 一个负责财务部工作，一个总经理——管理部总经理对董事长负责。董事长 说：“去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，你们一周内必须想出 解决办法。” 于是，一周之后，看门人被解雇了……
• 改变工作任务时间的减 少提高了效率。 • 专门化的培训更有效率 • 使用专门化的设备
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现代观点认为: 劳动分工并非越细越好
( 高)
生 产 率
(低)
工作专门化
工作专门化的经济性和非经济性
(高)
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2.部门化
部门化: 也即活动分组，是指按照一定的方式将 相关的工作和人员组织成易于管理的单位的 过程。
调度组
班组长A
班组长B
班组长C
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职能制的优点

发挥专业人员的作用 管理细致

职能制的缺点


本位主义：专业化分工导致了各个部门之间 的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织 的整体目标之上。 多头领导、削弱统一指挥
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三、直线职能制： 直线职能制：是对职能制的一种改进，负 责某一管理工作的职能部门只具有参谋职权， 不具有直线职权，只有各级直线主管才具有对 下级进行指挥和下达命令的权力。
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部门化的方法
职能部门化：按履行的职能组合工作活动。 ② 产品部门化：按不同的产品 ( 服务 ) 领域划 分部门，把每一项主要产品 ( 服务 ) 领域的 所有活动归一个部门管理。 ③ 顾客部门化：按照特定的顾客类型来组合 工作人员。每个部门所服务的顾客都有一 类共同的问题和要求，需要各自的专家予 以更好的解决。


宽幅度的控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但却会降低 管理的效能，使管理者对下属不能进行密切监督和有效 的控制。
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5.集权和分权
集权化
组织中的决策权集中于一点的程度。 如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑 基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这 个组织的集权化程度是较高； 相反，基层人员参与程度越高，或他们能 够自主地作出决策，组织的分权化程度就越高。
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纵向整合：在组织中协调垂直报告链中的不同 层级之间活动的机制。



层级安排：上下级设置 增减层级职位：工作负荷过重或过轻 设置规则和程序：应对反复出现的问题 正式的管理系统：层级之间、部门之间（横向）的 信息传递
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横向整合：各部门之间横向的沟通与协调。



正式的信息管理系统 设置联络者 特别工作组：针对某些临时性的特殊问题 团队：长期的任务
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11.2 常见的组织结构形式
一、直线制
直线制：只设管理部门、不设参谋部 门的一种组织结构形式，往往只在小型企业 中使用。
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直线制组织结构形式
厂长
车间主任A
车间主任B
班组长A
班组长B
班组长C
班组长D
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直线制的优点：


简单易行 决策迅速 管理费低 责职明确
管理粗放，正规化、标准化低 缺少横向联系 主要适用于小型组织
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纵向分工：组织层次中职权和职责的划分。


层高耸型组织结构中纵向分工多，降低了工作 效率，有利于监督和控制。 扁平型的组织纵向分工少，纵向沟通效率高， 但横向部门的增多，增加了横向协调的工作量。
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2.整合： 将分工后的部门或工作岗位通过正式的沟 通、协作系统来表明他们之间预期的互动方式。
现在大炮的自动化机械化程度很高，已经不再需要这样 一个角色，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉 马的士兵”。
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“不拉马的士兵”存在的原因 第一 ,组织结构设计之初便没有坚持“因事设 岗”的基本原则，由于种种原因，设计了一些没 有实际工作的岗位，以安排一些没有实际工作的 员工。 第二，企业所处的外部环境发生了较大变化， 导致企业的工作流程和工作方式发生变化，而企 业自身并没有意识到这一点，仍因循原来的动作 模式,结果就出现了”不拉马的士兵”这种情况。
在正规化程度较低的组织中，工作安排不 是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比 较高。
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三、组织设计的两大关健任务：分工、整合 1.分工： 将组织的工作任务进行分解，保证所有工 作任务都分配到一个或一个以上的工作岗位或 部门。
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横向分工：组织（部门）的各个分支单位（部 门或工作岗位）之间的分工，其依据是专业化。
①
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④
⑤
地区部门化：按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域， 采取按地区划分部门的方式是最有意义的。 过程部门化：每个部门负责制造(或服务)过 程的特定阶段。
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部门化的新趋势：

顾客部门化愈来愈受到高度重视； 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组 的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
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11.1组织结构设计的基本问题
一、基本概念 组织结构：指组织的基本架构，对于工 作任务如何进行分工、分组和协调合作 所作的制度性安排。
组织设计：即根据组织目标的需要，确 定组织结构的一种活动。
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一个典型的组织结构图
总经理
副总经理 （主管生产） 制造部经理 质检部经理 销售部经理
副总经理 （主管营销） 广告部经理 研发部经理
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分权的收益与成本

收益：

更有效地利用现场知识，减少知识信息传递的成本，加 快反应速度； 节省高层经理的时间：处理非结构性问题。 训练和激励中基层经理；
代理成本：经理做出的决策可能不代表你的意愿； 协调成本与损失：同一层次的不同经理的决策可能不协 调，导致成本上升； 对集中在高层的信息缺乏有效的利用。