西安交大管理学课件第三章决策
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14
初始决策和追踪决策
➢ 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未 进行从而环境未受到影响的情况下进行的。
➢ 追踪决策是指随着决策实施，组织环境发生 变化的情况下所进行的决策，是非零起点决 策。
15
程序化决策和非程序化决策
➢ 程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复 和例行的状态，并能通过制定一套处理这些决 策的固定程序。也称之为结构良好决策。
29
B：确保实现目标利润时
b．求保目标利润的产量及价格 设目标利润为π，则Pq=F十vQ十π 所以保目标利润π的产量 Q＝(F十π)／(P一V) ＝(F十π)/C P= (F十π)／Q +V c．求利润。 π＝pQ—F—vQ
30
例题：
例1 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品价格为每件3元。如果 要盈亏平衡，产量应当是多少？
27
盈亏平衡法
假设： P代表单位产品价格， Q代表产量或销售量， F代表总固定成本， v代表单位变动成本， π代表总利润， C代表单位产品贡献(C＝P一V) (单位产品
。 贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的利润增量)
28
A\盈亏平衡
PQ=F+VQ====》 Q=F/（P-V） P=F/Q + V
方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销 路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万 元。服务期为10年。
方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务 期为10年。
方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投 资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案最好?
18
一、集体（定性）决策方法
（一）头脑风暴法 （二）名义小组技术 （三）德尔菲技术
19
（一）头脑风暴法
➢ 它是一种邀请专家内行，针对组织内某一问题， 经过研讨和相互启发，集思广益，而后进行决策 的方法。
头脑风暴法讨论规则
➢ 任何时候都不批评别人的想法 ➢ 思想愈激进愈好 ➢ 强调产生想法的数量 ➢ 鼓励别人改进想法
第三章 决策
管理的核心是决策。正确 的决策决胜千里；错误的决策
南辕北辙。 ——主讲教师的话
1
Baidu Nhomakorabea章教学内容
第一节 决策与决策过程 第二节 决策类型 第三节 决策方法
2
本章重点
决策过程与决策方法
本章难点
决策方法
3
第一节 决策与决策过程
一、决策的定义 二、决策过程 三、决策准则
4
决策的定义
广义上：包括决策前必须的一切活动。 狭义上：在几种方案中的多选一或多中择
49
[复习思考题 ]
1． 什么是决策？如何理解。 2．试说明决策的过程。 3．为什么说现代决策应当遵循满意准则而非最优准则。 4．组织中大部分决策时追踪决策，何谓追踪决策？与初
33
例题：
例4 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品产量为100000件。问： 如果要确保实现10万元的利润，那么 产品定价为多少？
34
请用决策树法进行决策
设某厂进行生产能力决策。根据市场预测可能有好、 中、坏三种自然状态，市场形势好，年销售量可达１０ 万件，市场形势中等时，年销售量可达８万件，市场形 势差时，年销售量只有５万件，其概率分别为0.3，0.5， 0.2 。与之相对应，生产能力可有年产１０万，８万， ５万件三种方案。年产１０万件时，单件成本为６元， 但如果卖不出去，则未卖出的产品就积压报废，其成本 由已销产品承担。年产８万件时，单件成本为７元，年 产５万件时，因规模更小，成本增大，每件为８。单价 预计为１０元。
➢ 非程序化决策是指决策要非程序化到使之表现 为新颖，无结构，具有不寻常影响的程度，一 般只能采取“现裁现做”的方式加以处理。
16
第三节 决策的过程
识别机会或诊断问题 识别目标 拟订备选方案 评估备选方案 作出决定 选择实施战略 监督和评估
17
第四节 决策方法
一、集体（定性）决策方法 二、有关活动方向的决策方法 三、有关活动方案的决策方法
➢ 评估备选方案
定量因素（能够用数字衡量）和定性因素（难以用数字表示）：边际 分析法、成本效益分析法；价值标准、满意标准和期望值标准；经验判 断法、数学分析法、实验法
➢ 做出决定 ➢ 选择实施战略 ➢ 监督与评估
9
三、决策的准则
（一）最优标准：泰罗观点 （二）满意标准：西蒙观点 （三）合理性标准：孔茨观点
39
决策树法例题
第一步： 画出该问题的决策树
300万 140万
先140万
图4—5 一个多阶段决策的决策树
40
决策树法例题
第二步 计算期望值： 方案l(结点①)的期望收益为
[0．7X100+0．3X(一20)]XlO一300＝340(万元) 方案2(结点②)的期望收益为：
(0．7X 40+O．3X 30)X10—140＝230(万元) 至于方案3，由于结点④的期望收益465(=95X7—200)
20
（二）名义小组技术
可以有效地激发个人的创造力和想象力。 管理者召集一些有知识的人，告知他们要解决的
问题的关键内容，并请他们独立思考，写下自己 的备选方案和意见，然后请他们按次序陈述各自 的方案和意见。在此基础上，有小组成员对提出 的备选方案进行投票，根据投票结果，选择方案。
21
（三）德尔菲技术
例4—4 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况： 销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a．改进生产 线；b．新建生产线；c．与其他企业协作。据估计，各方案在不同 情况下的收益见表4—2。问企业选择哪个方案?
44
1、小中取大法
小中取大法：采用这种方法的管理者对未 来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最 大收益的方案。
10
最优标准：泰罗观点
“管理这门学问注定会具有更富有技 术的性质。那些现在还被认为是在精密 知识领域以外的基本因素，很难都会像 其他工程的基本因素那样标准化，制成 表格，被接受和利用。”管理技术要 “确切知道要别人干什么，并注意他们 用最好最经济的方法去干。”
11
满意标准：西蒙观点
所谓“最优”是指在数学模型范围内 的最优决策而言。热衷于运筹学的人很容 易低估这种方法的适用条件的严格性。 “对于使用‘运筹学’方法来说，不需要 什么精确性—只要能足够给出一个近似的 比不用数学而单靠常识得出的那种结果要 更好的结果来。而这样的标准是不难达到 的。”
试问：应当选择何种方案？
35
（二）风险型决策方法
1.风险型决策方法的特点 2.决策树法
36
1、风险型决策方法的特点
➢ 决策目标一般是经济性的； ➢ 存在两个以上可供选择的方案； ➢ 未来环境可能出现多种自然状态； ➢ 可测算不同方案在不同状态下发生的
概率和损益值。
37
2、决策树法
利用树枝状图形列出决策方案、自然状态、自 然状态概率及其条件损益，然后计算各个方案 的期望损益值，进行比较选择。
万元大于结点⑤的期望收益280(＝40X7)万元，所以销路 好时，扩建比不扩建好。方案3(结点③)的期望收益为： （0．7X40X 3+0．7X465+O．3X 30X10)一140＝ 359．5(万元) 第二步 方案比较并选择
计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。
41
（三）不确定型决策方法
不确定型决策方法的特点 不确定型决策方法例题
如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分 歧明朗化为止。 其特点：各专家背靠背，互不见面；匿名方式； 有效避免迷信权威
23
二、有关活动方向的决策方法
高
（一）经营单位组合分 析法 （波士顿矩阵）
1、适用情形 2、具体使用 3、四类产品或行业的
相应战略或对策。
业务增长率
明星 转变
幼童
放弃
金牛
清算
瘦狗
底 高 相对竞争地位
a方案的最小收益为一40万元，b方案的最 小收益为一80万元，c方案的最小收益为 16万元，经过比较，c方案的最小收益最大， 所以选择c方案。
45
折中法
前两种方法的折中 乐观系数为@
方案的期望值= 该方案的最大损益值X@+该方案的最小损益值X（1-@）
然后比较各方案的期望值。
46
2、大中取大法
决策树图形由决策点、方案枝、自然状态点和 概率枝组成。
其步骤如下： 第一步：从左到右绘制决策 第二步：从右到左计算期望值 第三步：通过比较期望值，选择合理决策方案
38
决策树法例题
例： 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据 市场预测，产品销路好的概率为0．7，销路差的概率为 0．3。有三种方案可供企业选择：
大中取大法： 采用这种方法的管理者对未 来持乐观的看法，认为未来会出现最好的 自然状态，因此不论采取哪种方案，都能 获取该方案的最大收益。
a方案的最大收益为180万元，b方案的 最大收益为240万元，c方案的最大收益 为100万元，经过比较，b方案的最大收 益最大，所以选择b方案。
47
3、后悔值法
1、计算在各自然状态下的各方案的 后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值＝该
自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下
的收益)； 2、找出各方案的最大后悔值； 3、进行比较，选择最大后悔值最小
的方案作为所要的方案 。
48
后悔值法
各方案在各自然状态下的后悔值 单位：万元
由表中看出，a方案的最大后悔值为60万元，b方案的最大后悔 值为96万元，c方案的最大后悔值为140万元，经过比较，a方案 的最大后悔值最小，所以选择a方案。
底
24
经营单位的竞争能力
二、有关活动方向的决策方法
强
（二）政策指导矩阵
其实是前一种方法
的变换
147
中
258
369
弱 强
中
弱
市场前景
25
三、有关活动方案的决策方法
（一）确定型决策方法 （二）风险型决策方法 （三）不确定型决策方法
26
（一）确定型决策方法
1.确定型决策方法的特点 2.确定型决策中的盈亏平衡法
优的行动。 决策(Decision-making)：决策是指管
理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
5
决策过程
理论界对决策过程的划分并不完全相同。 现选择几种有代表性的观点介绍如下： 哈罗德·孔茨 斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯 杨文士等
6
哈罗德·孔茨
➢ 提出前提条件 ➢ 鉴别各种备选方案 ➢ 按照既定目标对备选方案进行评估 ➢ 选定一个方案
31
例题：
例2 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品价格为每件3元。假设 某方案带来的产量为lOO000件，问 该方案是否可取?
32
例题：
例3 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品产量为100000件。问： 产品定价为多少时，刚好盈亏平衡？
它是按规定程序，背靠背地征询专家对 组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。 1.德尔菲法的具体规则 2.德尔菲法的特点
22
德尔菲法的具体规则
➢ 先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表 意见；
➢ 主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人； ➢ 请他们重新作出分析和判断； ➢ 主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。
7
斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯
➢ 识别问题 ➢ 确定决策标准 ➢ 给标准分配权重 ➢ 拟定方案 ➢ 分析方案 ➢ 选择方案 ➢ 实施方案 ➢ 评价决策效果
8
本书观点
➢ 识别机会或诊断问题 ➢ 识别目标 ➢ 拟定备选方案
限制因素原则如下：只有在我们认识和解决严重地妨碍我们实现目标的那 些因素时，我们才能够选择出最佳的行动方针和方案。决策方案的数量 应受到决策时间以及决策本身的重要性的制约，决策要讲究效率和效益。
42
不确定型方法的特点
这类决策的特点是决策者不能判定制定 未来各种可能状态出现的概率。因此，这类决 策实际上带有更大的风险性，而采取的决策方 法主要取决于决策者的主观判断，同一决策问 题，可以有完全不同的方案选择。常用的不确 定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最 小最大后悔值法等。
43
不确定型方法例题
12
合理性标准：孔茨观点
主管人员必须确定的是有一定限 度的合理性，是“有界合理性”。孔茨 强调决策过程各个阶段的工作质量最终 决定了决策的正确性和有效性，而不仅 仅在于进行决策抉择时采用“最优”还 是“满意”的标准。
13
第二节 决策的类型
战略决策、战术决策与业务决策 集体决策与个人决策 初始决策与追踪决策 程序化决策与非程序化决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
初始决策和追踪决策
➢ 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未 进行从而环境未受到影响的情况下进行的。
➢ 追踪决策是指随着决策实施，组织环境发生 变化的情况下所进行的决策，是非零起点决 策。
15
程序化决策和非程序化决策
➢ 程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复 和例行的状态，并能通过制定一套处理这些决 策的固定程序。也称之为结构良好决策。
29
B：确保实现目标利润时
b．求保目标利润的产量及价格 设目标利润为π，则Pq=F十vQ十π 所以保目标利润π的产量 Q＝(F十π)／(P一V) ＝(F十π)/C P= (F十π)／Q +V c．求利润。 π＝pQ—F—vQ
30
例题：
例1 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品价格为每件3元。如果 要盈亏平衡，产量应当是多少？
27
盈亏平衡法
假设： P代表单位产品价格， Q代表产量或销售量， F代表总固定成本， v代表单位变动成本， π代表总利润， C代表单位产品贡献(C＝P一V) (单位产品
。 贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的利润增量)
28
A\盈亏平衡
PQ=F+VQ====》 Q=F/（P-V） P=F/Q + V
方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销 路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万 元。服务期为10年。
方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务 期为10年。
方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投 资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案最好?
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一、集体（定性）决策方法
（一）头脑风暴法 （二）名义小组技术 （三）德尔菲技术
19
（一）头脑风暴法
➢ 它是一种邀请专家内行，针对组织内某一问题， 经过研讨和相互启发，集思广益，而后进行决策 的方法。
头脑风暴法讨论规则
➢ 任何时候都不批评别人的想法 ➢ 思想愈激进愈好 ➢ 强调产生想法的数量 ➢ 鼓励别人改进想法
第三章 决策
管理的核心是决策。正确 的决策决胜千里；错误的决策
南辕北辙。 ——主讲教师的话
1
Baidu Nhomakorabea章教学内容
第一节 决策与决策过程 第二节 决策类型 第三节 决策方法
2
本章重点
决策过程与决策方法
本章难点
决策方法
3
第一节 决策与决策过程
一、决策的定义 二、决策过程 三、决策准则
4
决策的定义
广义上：包括决策前必须的一切活动。 狭义上：在几种方案中的多选一或多中择
49
[复习思考题 ]
1． 什么是决策？如何理解。 2．试说明决策的过程。 3．为什么说现代决策应当遵循满意准则而非最优准则。 4．组织中大部分决策时追踪决策，何谓追踪决策？与初
33
例题：
例4 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品产量为100000件。问： 如果要确保实现10万元的利润，那么 产品定价为多少？
34
请用决策树法进行决策
设某厂进行生产能力决策。根据市场预测可能有好、 中、坏三种自然状态，市场形势好，年销售量可达１０ 万件，市场形势中等时，年销售量可达８万件，市场形 势差时，年销售量只有５万件，其概率分别为0.3，0.5， 0.2 。与之相对应，生产能力可有年产１０万，８万， ５万件三种方案。年产１０万件时，单件成本为６元， 但如果卖不出去，则未卖出的产品就积压报废，其成本 由已销产品承担。年产８万件时，单件成本为７元，年 产５万件时，因规模更小，成本增大，每件为８。单价 预计为１０元。
➢ 非程序化决策是指决策要非程序化到使之表现 为新颖，无结构，具有不寻常影响的程度，一 般只能采取“现裁现做”的方式加以处理。
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第三节 决策的过程
识别机会或诊断问题 识别目标 拟订备选方案 评估备选方案 作出决定 选择实施战略 监督和评估
17
第四节 决策方法
一、集体（定性）决策方法 二、有关活动方向的决策方法 三、有关活动方案的决策方法
➢ 评估备选方案
定量因素（能够用数字衡量）和定性因素（难以用数字表示）：边际 分析法、成本效益分析法；价值标准、满意标准和期望值标准；经验判 断法、数学分析法、实验法
➢ 做出决定 ➢ 选择实施战略 ➢ 监督与评估
9
三、决策的准则
（一）最优标准：泰罗观点 （二）满意标准：西蒙观点 （三）合理性标准：孔茨观点
39
决策树法例题
第一步： 画出该问题的决策树
300万 140万
先140万
图4—5 一个多阶段决策的决策树
40
决策树法例题
第二步 计算期望值： 方案l(结点①)的期望收益为
[0．7X100+0．3X(一20)]XlO一300＝340(万元) 方案2(结点②)的期望收益为：
(0．7X 40+O．3X 30)X10—140＝230(万元) 至于方案3，由于结点④的期望收益465(=95X7—200)
20
（二）名义小组技术
可以有效地激发个人的创造力和想象力。 管理者召集一些有知识的人，告知他们要解决的
问题的关键内容，并请他们独立思考，写下自己 的备选方案和意见，然后请他们按次序陈述各自 的方案和意见。在此基础上，有小组成员对提出 的备选方案进行投票，根据投票结果，选择方案。
21
（三）德尔菲技术
例4—4 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况： 销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a．改进生产 线；b．新建生产线；c．与其他企业协作。据估计，各方案在不同 情况下的收益见表4—2。问企业选择哪个方案?
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1、小中取大法
小中取大法：采用这种方法的管理者对未 来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最 大收益的方案。
10
最优标准：泰罗观点
“管理这门学问注定会具有更富有技 术的性质。那些现在还被认为是在精密 知识领域以外的基本因素，很难都会像 其他工程的基本因素那样标准化，制成 表格，被接受和利用。”管理技术要 “确切知道要别人干什么，并注意他们 用最好最经济的方法去干。”
11
满意标准：西蒙观点
所谓“最优”是指在数学模型范围内 的最优决策而言。热衷于运筹学的人很容 易低估这种方法的适用条件的严格性。 “对于使用‘运筹学’方法来说，不需要 什么精确性—只要能足够给出一个近似的 比不用数学而单靠常识得出的那种结果要 更好的结果来。而这样的标准是不难达到 的。”
试问：应当选择何种方案？
35
（二）风险型决策方法
1.风险型决策方法的特点 2.决策树法
36
1、风险型决策方法的特点
➢ 决策目标一般是经济性的； ➢ 存在两个以上可供选择的方案； ➢ 未来环境可能出现多种自然状态； ➢ 可测算不同方案在不同状态下发生的
概率和损益值。
37
2、决策树法
利用树枝状图形列出决策方案、自然状态、自 然状态概率及其条件损益，然后计算各个方案 的期望损益值，进行比较选择。
万元大于结点⑤的期望收益280(＝40X7)万元，所以销路 好时，扩建比不扩建好。方案3(结点③)的期望收益为： （0．7X40X 3+0．7X465+O．3X 30X10)一140＝ 359．5(万元) 第二步 方案比较并选择
计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。
41
（三）不确定型决策方法
不确定型决策方法的特点 不确定型决策方法例题
如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分 歧明朗化为止。 其特点：各专家背靠背，互不见面；匿名方式； 有效避免迷信权威
23
二、有关活动方向的决策方法
高
（一）经营单位组合分 析法 （波士顿矩阵）
1、适用情形 2、具体使用 3、四类产品或行业的
相应战略或对策。
业务增长率
明星 转变
幼童
放弃
金牛
清算
瘦狗
底 高 相对竞争地位
a方案的最小收益为一40万元，b方案的最 小收益为一80万元，c方案的最小收益为 16万元，经过比较，c方案的最小收益最大， 所以选择c方案。
45
折中法
前两种方法的折中 乐观系数为@
方案的期望值= 该方案的最大损益值X@+该方案的最小损益值X（1-@）
然后比较各方案的期望值。
46
2、大中取大法
决策树图形由决策点、方案枝、自然状态点和 概率枝组成。
其步骤如下： 第一步：从左到右绘制决策 第二步：从右到左计算期望值 第三步：通过比较期望值，选择合理决策方案
38
决策树法例题
例： 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据 市场预测，产品销路好的概率为0．7，销路差的概率为 0．3。有三种方案可供企业选择：
大中取大法： 采用这种方法的管理者对未 来持乐观的看法，认为未来会出现最好的 自然状态，因此不论采取哪种方案，都能 获取该方案的最大收益。
a方案的最大收益为180万元，b方案的 最大收益为240万元，c方案的最大收益 为100万元，经过比较，b方案的最大收 益最大，所以选择b方案。
47
3、后悔值法
1、计算在各自然状态下的各方案的 后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值＝该
自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下
的收益)； 2、找出各方案的最大后悔值； 3、进行比较，选择最大后悔值最小
的方案作为所要的方案 。
48
后悔值法
各方案在各自然状态下的后悔值 单位：万元
由表中看出，a方案的最大后悔值为60万元，b方案的最大后悔 值为96万元，c方案的最大后悔值为140万元，经过比较，a方案 的最大后悔值最小，所以选择a方案。
底
24
经营单位的竞争能力
二、有关活动方向的决策方法
强
（二）政策指导矩阵
其实是前一种方法
的变换
147
中
258
369
弱 强
中
弱
市场前景
25
三、有关活动方案的决策方法
（一）确定型决策方法 （二）风险型决策方法 （三）不确定型决策方法
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（一）确定型决策方法
1.确定型决策方法的特点 2.确定型决策中的盈亏平衡法
优的行动。 决策(Decision-making)：决策是指管
理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
5
决策过程
理论界对决策过程的划分并不完全相同。 现选择几种有代表性的观点介绍如下： 哈罗德·孔茨 斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯 杨文士等
6
哈罗德·孔茨
➢ 提出前提条件 ➢ 鉴别各种备选方案 ➢ 按照既定目标对备选方案进行评估 ➢ 选定一个方案
31
例题：
例2 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品价格为每件3元。假设 某方案带来的产量为lOO000件，问 该方案是否可取?
32
例题：
例3 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品产量为100000件。问： 产品定价为多少时，刚好盈亏平衡？
它是按规定程序，背靠背地征询专家对 组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。 1.德尔菲法的具体规则 2.德尔菲法的特点
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德尔菲法的具体规则
➢ 先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表 意见；
➢ 主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人； ➢ 请他们重新作出分析和判断； ➢ 主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。
7
斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯
➢ 识别问题 ➢ 确定决策标准 ➢ 给标准分配权重 ➢ 拟定方案 ➢ 分析方案 ➢ 选择方案 ➢ 实施方案 ➢ 评价决策效果
8
本书观点
➢ 识别机会或诊断问题 ➢ 识别目标 ➢ 拟定备选方案
限制因素原则如下：只有在我们认识和解决严重地妨碍我们实现目标的那 些因素时，我们才能够选择出最佳的行动方针和方案。决策方案的数量 应受到决策时间以及决策本身的重要性的制约，决策要讲究效率和效益。
42
不确定型方法的特点
这类决策的特点是决策者不能判定制定 未来各种可能状态出现的概率。因此，这类决 策实际上带有更大的风险性，而采取的决策方 法主要取决于决策者的主观判断，同一决策问 题，可以有完全不同的方案选择。常用的不确 定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最 小最大后悔值法等。
43
不确定型方法例题
12
合理性标准：孔茨观点
主管人员必须确定的是有一定限 度的合理性，是“有界合理性”。孔茨 强调决策过程各个阶段的工作质量最终 决定了决策的正确性和有效性，而不仅 仅在于进行决策抉择时采用“最优”还 是“满意”的标准。
13
第二节 决策的类型
战略决策、战术决策与业务决策 集体决策与个人决策 初始决策与追踪决策 程序化决策与非程序化决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策