西安交大管理学课件第三章决策
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西安交大管理学课件第三章决策
如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分 歧明朗化为止。 其特点：各专家背靠背，互不见面；匿名方式； 有效避免迷信权威
23
二、有关活动方向的决策方法
高
（一）经营单位组合分 析法 （波士顿矩阵）
1、适用情形 2、具体使用 3、四类产品或行业的
相应战略或对策。
业务增长率
明星 转变
幼童
放弃
金牛
清算பைடு நூலகம்
瘦狗
底 高 相对竞争地位
底
24
经营单位的竞争能力
二、有关活动方向的决策方法
强
（二）政策指导矩阵
其实是前一种方法
的变换
147
中
258
369
弱 强
中
弱
市场前景
25
三、有关活动方案的决策方法
（一）确定型决策方法 （二）风险型决策方法 （三）不确定型决策方法
26
（一）确定型决策方法
1.确定型决策方法的特点 2.确定型决策中的盈亏平衡法
➢ 评估备选方案
定量因素（能够用数字衡量）和定性因素（难以用数字表示）：边际 分析法、成本效益分析法；价值标准、满意标准和期望值标准；经验判 断法、数学分析法、实验法
➢ 做出决定 ➢ 选择实施战略 ➢ 监督与评估
9
三、决策的准则
（一）最优标准：泰罗观点 （二）满意标准：西蒙观点 （三）合理性标准：孔茨观点
14
初始决策和追踪决策
➢ 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未 进行从而环境未受到影响的情况下进行的。
➢ 追踪决策是指随着决策实施，组织环境发生 变化的情况下所进行的决策，是非零起点决 策。
15
程序化决策和非程序化决策
➢ 程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复 和例行的状态，并能通过制定一套处理这些决 策的固定程序。也称之为结构良好决策。
23
二、有关活动方向的决策方法
高
（一）经营单位组合分 析法 （波士顿矩阵）
1、适用情形 2、具体使用 3、四类产品或行业的
相应战略或对策。
业务增长率
明星 转变
幼童
放弃
金牛
清算பைடு நூலகம்
瘦狗
底 高 相对竞争地位
底
24
经营单位的竞争能力
二、有关活动方向的决策方法
强
（二）政策指导矩阵
其实是前一种方法
的变换
147
中
258
369
弱 强
中
弱
市场前景
25
三、有关活动方案的决策方法
（一）确定型决策方法 （二）风险型决策方法 （三）不确定型决策方法
26
（一）确定型决策方法
1.确定型决策方法的特点 2.确定型决策中的盈亏平衡法
➢ 评估备选方案
定量因素（能够用数字衡量）和定性因素（难以用数字表示）：边际 分析法、成本效益分析法；价值标准、满意标准和期望值标准；经验判 断法、数学分析法、实验法
➢ 做出决定 ➢ 选择实施战略 ➢ 监督与评估
9
三、决策的准则
（一）最优标准：泰罗观点 （二）满意标准：西蒙观点 （三）合理性标准：孔茨观点
14
初始决策和追踪决策
➢ 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未 进行从而环境未受到影响的情况下进行的。
➢ 追踪决策是指随着决策实施，组织环境发生 变化的情况下所进行的决策，是非零起点决 策。
15
程序化决策和非程序化决策
➢ 程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复 和例行的状态，并能通过制定一套处理这些决 策的固定程序。也称之为结构良好决策。
【西安交大】管理学-3-2决策
2014-2-28
管理决策
19
（1）量本利分析法
成本的分类：
变动成本（Variable Cost）：指总额随产 量的增减而成正比例关系变化的成本； 主要包括原材料和工资，就单件产品而 言，变动成本部分是不变的； 固定成本（Fixed Cost）:是指总额在一 定期间和一定业务量范围内不随产量的 增减而变动的成本。主要是指固定资产 折旧和管理费用；
2014-2-28 企业管理 20
分析内容
利润=销售收入-成本 P = S —( vQ + F ) = KQ — ( vQ + F ) = (K—v)Q — F P — 销售利润 K— 产品销售价格 F — 固定成本总额 V—单件变动成本 Q — 销售数量 S—销售收入
2014-2-28 企业管理 21
反之则选取投资额小的方案。
2014-2-28 管理决策 32
计算：
1、有四个技术方案可选，资料如下表，标准投资回收期为 3年，则应选的方案是（ 丁 ）
方案 甲 180 基本投资（万元） 年经营费用（万元） 320 乙 420 200 丙 350 250 丁 200 220
2．某企业引进一种新产品，有三种技术方案可供选择，有 关资料如下表所示。假设各方案其他技术经济指标均相同， 行业标准回收期为3年。 问题：（1）不考虑项目使用寿命时应选择那个方案？ B （2）考虑项目使用寿命时应选择那个方案？ C
2014-2-28 管理决策 9
4、决策的分类
按照决策的重要程度、调整对象和涉及的时限 分类： （l）战略决策； （2）管理决策； （3）业务决策 按照决策的重复性分类：
（l）程序性决策； （2）非程序性决策
2014-2-28
西安交大现代企业管理课件第三章 企业技术管理
西安交大现代企业管理课件第三章 企业技术管理
• 一、技术引进 • （一）技术引进的定义 • （二）技术引进的必要性 • （三）技术引进的途径 • 1．产品贸易。 • 2．项目包建。 • 3．许可证贸易。 • 4．灵活贸易。 • 5．合作科研和合作生产。 • 6．技术咨询、服务、人员交流和学术、情
报交流等形式的技术引进。
本方式一般有自行研制、技术引进、自行设计 与引进相结合、改革与整顿老产品、仿制种。
Байду номын сангаас
• （三）新产品开发的程序 • 1．调查研究阶段。 • 2．新产品开发的构思创意阶段。 • 3．新产品设计阶段。 • （1）初步设计阶段（2）技术设计阶段（3）
工作图设计阶段
• 4．新产品试制与评价鉴定阶段。 • （1）样品试样阶段 • （2）小批试制阶段 • ①生产技术准备阶段。 • ②正式生产和销售阶段
• 第三节价值工程在新产品开发中的应用 • 一、价值工程的基本原理 • 1．价值工程的概念。 • 2．价值工程的特点。 • （1）以提高价值为目的。 • （2）以功能分析为核心。 • （3）以集体的智慧作为改革和创新的基础。
• 二、价值工程的步骤 • 1．选择对象产品。 • （1）成本比重法 • （2）强制确定法 • 2．收集情报。 • 3．进行功能分析。 • （1）功能分类 • （2）功能定义 • （3）功能整理 • （4）功能评价 • （5）计算价值系数 • 4．方案的提出与评价。 • 5．方案实施与成果评价。
• 二、技术改造 • （一）技术改造的作用 • （二）技术改造的内容 • 1．产品的更新换代。 2．生产工艺改革。 • 3．降低能源与原材料消耗。 • 4．厂房设施的改造与劳动保护环境改善。 • 三、技术开发与创新 • （一）技术开发与创新的概念 • （二）技术开发与创新的对象 • （三）技术创新的技法 • 1．类比创新法。 2．检核表法。 • 3．逆向思考法。 4．信息交合法。
• 一、技术引进 • （一）技术引进的定义 • （二）技术引进的必要性 • （三）技术引进的途径 • 1．产品贸易。 • 2．项目包建。 • 3．许可证贸易。 • 4．灵活贸易。 • 5．合作科研和合作生产。 • 6．技术咨询、服务、人员交流和学术、情
报交流等形式的技术引进。
本方式一般有自行研制、技术引进、自行设计 与引进相结合、改革与整顿老产品、仿制种。
Байду номын сангаас
• （三）新产品开发的程序 • 1．调查研究阶段。 • 2．新产品开发的构思创意阶段。 • 3．新产品设计阶段。 • （1）初步设计阶段（2）技术设计阶段（3）
工作图设计阶段
• 4．新产品试制与评价鉴定阶段。 • （1）样品试样阶段 • （2）小批试制阶段 • ①生产技术准备阶段。 • ②正式生产和销售阶段
• 第三节价值工程在新产品开发中的应用 • 一、价值工程的基本原理 • 1．价值工程的概念。 • 2．价值工程的特点。 • （1）以提高价值为目的。 • （2）以功能分析为核心。 • （3）以集体的智慧作为改革和创新的基础。
• 二、价值工程的步骤 • 1．选择对象产品。 • （1）成本比重法 • （2）强制确定法 • 2．收集情报。 • 3．进行功能分析。 • （1）功能分类 • （2）功能定义 • （3）功能整理 • （4）功能评价 • （5）计算价值系数 • 4．方案的提出与评价。 • 5．方案实施与成果评价。
• 二、技术改造 • （一）技术改造的作用 • （二）技术改造的内容 • 1．产品的更新换代。 2．生产工艺改革。 • 3．降低能源与原材料消耗。 • 4．厂房设施的改造与劳动保护环境改善。 • 三、技术开发与创新 • （一）技术开发与创新的概念 • （二）技术开发与创新的对象 • （三）技术创新的技法 • 1．类比创新法。 2．检核表法。 • 3．逆向思考法。 4．信息交合法。
管理学第三章决策和计划-文档资料共75页PPT
管理学第三章决策和计划-文档资料
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
25、学习是劳动，是充于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
25、学习是劳动，是充于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
管理学--决策 ppt课件
➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决 策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
8
决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
10
五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
11
六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
8
决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
10
五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
11
六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
西安交大管理学基础课件第1章 管理与管理学
• （3）领导 • 领导职能就是指管理者利用组织所赋予的职权和 自身所拥有的权利去指挥、影响和激励组织成员 为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术 性的管理活动过程。它包括领导方式的选择、对 下属的激励和沟通渠道的选择。 • （4）控制 • 管理者必须根据计划目标确立控制标准，并对各 项活动的执行情况进行检查，发现或预见偏差应 及时采取措施予以纠正，这就是狭义的控制职能。 广义的控制职能还包括根据组织内外环境的变化， 对计划目标和控制标准进行修改和重新制定。
• 1.1.4 管理的职能 • （1）计划 • 计划职能就是管理者对要实现的组织目标和应 采取的行动方案作出选择和具体安排，包括研 究活动的内外环境条件、制定经营决策和编制 行动计划。 • （2）组织 • 为保证组织计划的顺利实现，管理者要根据计 划对组织活动中的各种要素和人们在工作中的 分工合作关系进行合理的安排，这就是管理的 组织职能。它包括组织设计、人员配备、组织 运行和组织变革。
• • • • •
1.3管理者 1.3.1管理者的类型 1）根据管理层次分类 （1）高层管理者 主要职责是制定组织的发展目标和发展战 略，把我组织的发展方向。 • （2）中层管理者 • 负责将高层管理者制定的总目标和计划转 化为更具体的目标和活动，并监督和协调 基层管理者的工作。
• （3）基层管理者 • 主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务， 直接指挥和监督现场作业活动以及保证各项任务 的有效完成。 • 2）根据管理的领域分类 • （1）综合管理者 • 是指负责管理整个组织或组织中某各事业部的全 部活动的管理者。 • （2）专业管理者 • 是指仅仅负责管理组织中某一类活动（职能）的 管理者。
• 1.3.2 管理者的基本技能 • （1）技术技能 • 指使用与某一专业领域有关的程序、技术、知 识和方法完成组织任务的能力，如工程师的设 计能力、医生的医术、教师的授课能力、推销 员的推销能力等。 • （2）人际技能 • 指与处理人际关系有关的技能，即沟通、理解、 激励他人并与他人共事的能力。 • （3）概念技能 • 指纵观全局、系统分析和解决问题的能力，也 就是洞察组织与环境要素之间相互影响和相互 作用关系的能力。
管理经济学西安交通大学PPT幻灯片
决策过程示意图
考虑组织和投 入要素的限制
第一章 导论
三、有效决策的原则
（一）判别目标和限制条件 1．企业的目标
企业目标应当是未来全部利润的现值（贴现值） 最大。企业目标函数应当为：
max: PV( )
1
(1 r)1
2
(1 r)2
(1 r)
t 1
t
(1 r)t
其中：πt为第t期的利润；r为适当的贴现率， 一般为投资者要求的收益率；PV为企业未来利润 的现值之和，它也是企业当前的价值。由于股东 财富是由企业普通股股票的市场价格来衡量，因 此它也是股东的财富。因此，企业价值最大化、 股东财富最大化只是利润最大化的另一种说法。
证书可以被认为是一组最低标准（比如办学、医生资格），其目的是向消费者保证，该产品或服务已经达到最低标准。
现值PV-present value就是以目前的利率投资产生未来给定的价值所需的今天的金额。
另外，如果系统过剩的生产能力可用于处理其他种类账户，而且每次交易所增加的成本很小，那么就会表现出范围经济。
限制
等于
Pt • Qt Vt • Qt Ft
t 1
(1 r)t
内部的（资源） 和外部的限制
r取决于： 1．企业认可的 风险（风险大，r 高）；
2．资本市场状 况（利率、预期 通胀率等）
未来的利润流量取决于：
1．收益 —需求理论和预测 —定价 2．成本 —生产方法 —成本函数
第一章 导论
3．需要注意的问题
•为实现利润最大化的总目标，经理有大量目标 需要决策。 •各种目标必须和利润最大化目标相一致。 •对不同部门的目标进行合理分配（例如营销部 门的目标是销售额或市场份额最大，财务部门目 标是盈利增长和风险控制等），当不同部门的目 标发生冲突时进行有效协调是经理的责任。 •在制定目标时应考虑各种限制条件。
考虑组织和投 入要素的限制
第一章 导论
三、有效决策的原则
（一）判别目标和限制条件 1．企业的目标
企业目标应当是未来全部利润的现值（贴现值） 最大。企业目标函数应当为：
max: PV( )
1
(1 r)1
2
(1 r)2
(1 r)
t 1
t
(1 r)t
其中：πt为第t期的利润；r为适当的贴现率， 一般为投资者要求的收益率；PV为企业未来利润 的现值之和，它也是企业当前的价值。由于股东 财富是由企业普通股股票的市场价格来衡量，因 此它也是股东的财富。因此，企业价值最大化、 股东财富最大化只是利润最大化的另一种说法。
证书可以被认为是一组最低标准（比如办学、医生资格），其目的是向消费者保证，该产品或服务已经达到最低标准。
现值PV-present value就是以目前的利率投资产生未来给定的价值所需的今天的金额。
另外，如果系统过剩的生产能力可用于处理其他种类账户，而且每次交易所增加的成本很小，那么就会表现出范围经济。
限制
等于
Pt • Qt Vt • Qt Ft
t 1
(1 r)t
内部的（资源） 和外部的限制
r取决于： 1．企业认可的 风险（风险大，r 高）；
2．资本市场状 况（利率、预期 通胀率等）
未来的利润流量取决于：
1．收益 —需求理论和预测 —定价 2．成本 —生产方法 —成本函数
第一章 导论
3．需要注意的问题
•为实现利润最大化的总目标，经理有大量目标 需要决策。 •各种目标必须和利润最大化目标相一致。 •对不同部门的目标进行合理分配（例如营销部 门的目标是销售额或市场份额最大，财务部门目 标是盈利增长和风险控制等），当不同部门的目 标发生冲突时进行有效协调是经理的责任。 •在制定目标时应考虑各种限制条件。
管理学-第3章计划与决策PPT学习教案
检查处理
2021/7/16
20
比较：斯蒂芬.罗宾斯的决策过程
决策过程
识别决策问题 确认决策标准 为决策标准分配权重 开发备择方案 分析备择方案 选择备择方案 实施备择方案
评估决策结果
举例
销售代表需要一台新电脑
存储量；电池寿命；携带重量；维修；显示质量
存储量-10；电池寿命-8；携带重量-6；维修-4；显示 质量-3
2021/7/16
25
三、决策制定的偏见和错误
2021/7/16
后见 自利性 沉没成本
随机性 典型性
自负
决策制定的 பைடு நூலகம்见和错误
有效性 图3-3 常见的决策制定的偏见和错误
第25页/共80页
即时满足 锚定效应 选择性认知 证实
框架效应
26
第三节 决策方法
确定活动方向的分析方法 选择行动方案的评价方法
2、经营安全率分析 经营安全率是反映企业经营安全状况的指标。设S为经营安全率，Q为实际产量， Q0 为盈亏平衡点产量，则有： S=（Q- Q0）/Q×100% S值越大，说明企业的经营状况越好，市场适应能力越强。 表3-3 经营安全率和经营安全状况表
经营安全率S ＞30% 25%-30% 15%-25% 10%-15% ＜10%
禁止批评和评论
目标集中，设想越多越好
鼓励利用和改善他人的设想
与会人员平等，记录全部设想
第15页/共80页
主张独立思考
自由发言、任意思考
2021/7/16
16
群体决策的优缺点
优点
更多信息 更多选项 可接受性 更具合法性
缺点
需要更长的决策时间 专家意见的控制 一致的压力 责任不清
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39
决策树法例题
第一步： 画出该问题的决策树—5 一个多阶段决策的决策树
40
决策树法例题
第二步 计算期望值： 方案l(结点①)的期望收益为
[0．7X100+0．3X(一20)]XlO一300＝340(万元) 方案2(结点②)的期望收益为：
(0．7X 40+O．3X 30)X10—140＝230(万元) 至于方案3，由于结点④的期望收益465(=95X7—200)
例4—4 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况： 销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a．改进生产 线；b．新建生产线；c．与其他企业协作。据估计，各方案在不同 情况下的收益见表4—2。问企业选择哪个方案?
44
1、小中取大法
小中取大法：采用这种方法的管理者对未 来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最 大收益的方案。
方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销 路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万 元。服务期为10年。
方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务 期为10年。
方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投 资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案最好?
大中取大法： 采用这种方法的管理者对未 来持乐观的看法，认为未来会出现最好的 自然状态，因此不论采取哪种方案，都能 获取该方案的最大收益。
a方案的最大收益为180万元，b方案的 最大收益为240万元，c方案的最大收益 为100万元，经过比较，b方案的最大收 益最大，所以选择b方案。
47
3、后悔值法
33
例题：
例4 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品产量为100000件。问： 如果要确保实现10万元的利润，那么 产品定价为多少？
34
请用决策树法进行决策
设某厂进行生产能力决策。根据市场预测可能有好、 中、坏三种自然状态，市场形势好，年销售量可达１０ 万件，市场形势中等时，年销售量可达８万件，市场形 势差时，年销售量只有５万件，其概率分别为0.3，0.5， 0.2 。与之相对应，生产能力可有年产１０万，８万， ５万件三种方案。年产１０万件时，单件成本为６元， 但如果卖不出去，则未卖出的产品就积压报废，其成本 由已销产品承担。年产８万件时，单件成本为７元，年 产５万件时，因规模更小，成本增大，每件为８。单价 预计为１０元。
20
（二）名义小组技术
可以有效地激发个人的创造力和想象力。 管理者召集一些有知识的人，告知他们要解决的
问题的关键内容，并请他们独立思考，写下自己 的备选方案和意见，然后请他们按次序陈述各自 的方案和意见。在此基础上，有小组成员对提出 的备选方案进行投票，根据投票结果，选择方案。
21
（三）德尔菲技术
1、计算在各自然状态下的各方案的 后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值＝该
自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下
的收益)； 2、找出各方案的最大后悔值； 3、进行比较，选择最大后悔值最小
的方案作为所要的方案 。
48
后悔值法
各方案在各自然状态下的后悔值 单位：万元
由表中看出，a方案的最大后悔值为60万元，b方案的最大后悔 值为96万元，c方案的最大后悔值为140万元，经过比较，a方案 的最大后悔值最小，所以选择a方案。
万元大于结点⑤的期望收益280(＝40X7)万元，所以销路 好时，扩建比不扩建好。方案3(结点③)的期望收益为： （0．7X40X 3+0．7X465+O．3X 30X10)一140＝ 359．5(万元) 第二步 方案比较并选择
计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。
41
（三）不确定型决策方法
不确定型决策方法的特点 不确定型决策方法例题
49
[复习思考题 ]
1． 什么是决策？如何理解。 2．试说明决策的过程。 3．为什么说现代决策应当遵循满意准则而非最优准则。 4．组织中大部分决策时追踪决策，何谓追踪决策？与初
如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分 歧明朗化为止。 其特点：各专家背靠背，互不见面；匿名方式； 有效避免迷信权威
23
二、有关活动方向的决策方法
高
（一）经营单位组合分 析法 （波士顿矩阵）
1、适用情形 2、具体使用 3、四类产品或行业的
相应战略或对策。
业务增长率
明星 转变
幼童
放弃
金牛
清算
瘦狗
底 高 相对竞争地位
7
斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯
➢ 识别问题 ➢ 确定决策标准 ➢ 给标准分配权重 ➢ 拟定方案 ➢ 分析方案 ➢ 选择方案 ➢ 实施方案 ➢ 评价决策效果
8
本书观点
➢ 识别机会或诊断问题 ➢ 识别目标 ➢ 拟定备选方案
限制因素原则如下：只有在我们认识和解决严重地妨碍我们实现目标的那 些因素时，我们才能够选择出最佳的行动方针和方案。决策方案的数量 应受到决策时间以及决策本身的重要性的制约，决策要讲究效率和效益。
它是按规定程序，背靠背地征询专家对 组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。 1.德尔菲法的具体规则 2.德尔菲法的特点
22
德尔菲法的具体规则
➢ 先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表 意见；
➢ 主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人； ➢ 请他们重新作出分析和判断； ➢ 主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。
12
合理性标准：孔茨观点
主管人员必须确定的是有一定限 度的合理性，是“有界合理性”。孔茨 强调决策过程各个阶段的工作质量最终 决定了决策的正确性和有效性，而不仅 仅在于进行决策抉择时采用“最优”还 是“满意”的标准。
13
第二节 决策的类型
战略决策、战术决策与业务决策 集体决策与个人决策 初始决策与追踪决策 程序化决策与非程序化决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
29
B：确保实现目标利润时
b．求保目标利润的产量及价格 设目标利润为π，则Pq=F十vQ十π 所以保目标利润π的产量 Q＝(F十π)／(P一V) ＝(F十π)/C P= (F十π)／Q +V c．求利润。 π＝pQ—F—vQ
30
例题：
例1 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品价格为每件3元。如果 要盈亏平衡，产量应当是多少？
10
最优标准：泰罗观点
“管理这门学问注定会具有更富有技 术的性质。那些现在还被认为是在精密 知识领域以外的基本因素，很难都会像 其他工程的基本因素那样标准化，制成 表格，被接受和利用。”管理技术要 “确切知道要别人干什么，并注意他们 用最好最经济的方法去干。”
11
满意标准：西蒙观点
所谓“最优”是指在数学模型范围内 的最优决策而言。热衷于运筹学的人很容 易低估这种方法的适用条件的严格性。 “对于使用‘运筹学’方法来说，不需要 什么精确性—只要能足够给出一个近似的 比不用数学而单靠常识得出的那种结果要 更好的结果来。而这样的标准是不难达到 的。”
18
一、集体（定性）决策方法
（一）头脑风暴法 （二）名义小组技术 （三）德尔菲技术
19
（一）头脑风暴法
➢ 它是一种邀请专家内行，针对组织内某一问题， 经过研讨和相互启发，集思广益，而后进行决策 的方法。
头脑风暴法讨论规则
➢ 任何时候都不批评别人的想法 ➢ 思想愈激进愈好 ➢ 强调产生想法的数量 ➢ 鼓励别人改进想法
27
盈亏平衡法
假设： P代表单位产品价格， Q代表产量或销售量， F代表总固定成本， v代表单位变动成本， π代表总利润， C代表单位产品贡献(C＝P一V) (单位产品
。 贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的利润增量)
28
A\盈亏平衡
PQ=F+VQ====》 Q=F/（P-V） P=F/Q + V
底
24
经营单位的竞争能力
二、有关活动方向的决策方法
强
（二）政策指导矩阵
其实是前一种方法
的变换
147
中
258
369
弱 强
中
弱
市场前景
25
三、有关活动方案的决策方法
（一）确定型决策方法 （二）风险型决策方法 （三）不确定型决策方法
26
（一）确定型决策方法
1.确定型决策方法的特点 2.确定型决策中的盈亏平衡法
决策树图形由决策点、方案枝、自然状态点和 概率枝组成。
其步骤如下： 第一步：从左到右绘制决策 第二步：从右到左计算期望值 第三步：通过比较期望值，选择合理决策方案
38
决策树法例题
例： 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据 市场预测，产品销路好的概率为0．7，销路差的概率为 0．3。有三种方案可供企业选择：
优的行动。 决策(Decision-making)：决策是指管
理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
5
决策过程
理论界对决策过程的划分并不完全相同。 现选择几种有代表性的观点介绍如下： 哈罗德·孔茨 斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯 杨文士等
6
哈罗德·孔茨
➢ 提出前提条件 ➢ 鉴别各种备选方案 ➢ 按照既定目标对备选方案进行评估 ➢ 选定一个方案
31
例题：
例2 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品价格为每件3元。假设 某方案带来的产量为lOO000件，问 该方案是否可取?
32
例题：
例3 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品产量为100000件。问： 产品定价为多少时，刚好盈亏平衡？
a方案的最小收益为一40万元，b方案的最 小收益为一80万元，c方案的最小收益为 16万元，经过比较，c方案的最小收益最大， 所以选择c方案。
决策树法例题
第一步： 画出该问题的决策树—5 一个多阶段决策的决策树
40
决策树法例题
第二步 计算期望值： 方案l(结点①)的期望收益为
[0．7X100+0．3X(一20)]XlO一300＝340(万元) 方案2(结点②)的期望收益为：
(0．7X 40+O．3X 30)X10—140＝230(万元) 至于方案3，由于结点④的期望收益465(=95X7—200)
例4—4 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况： 销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a．改进生产 线；b．新建生产线；c．与其他企业协作。据估计，各方案在不同 情况下的收益见表4—2。问企业选择哪个方案?
44
1、小中取大法
小中取大法：采用这种方法的管理者对未 来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最 大收益的方案。
方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销 路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万 元。服务期为10年。
方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务 期为10年。
方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投 资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案最好?
大中取大法： 采用这种方法的管理者对未 来持乐观的看法，认为未来会出现最好的 自然状态，因此不论采取哪种方案，都能 获取该方案的最大收益。
a方案的最大收益为180万元，b方案的 最大收益为240万元，c方案的最大收益 为100万元，经过比较，b方案的最大收 益最大，所以选择b方案。
47
3、后悔值法
33
例题：
例4 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品产量为100000件。问： 如果要确保实现10万元的利润，那么 产品定价为多少？
34
请用决策树法进行决策
设某厂进行生产能力决策。根据市场预测可能有好、 中、坏三种自然状态，市场形势好，年销售量可达１０ 万件，市场形势中等时，年销售量可达８万件，市场形 势差时，年销售量只有５万件，其概率分别为0.3，0.5， 0.2 。与之相对应，生产能力可有年产１０万，８万， ５万件三种方案。年产１０万件时，单件成本为６元， 但如果卖不出去，则未卖出的产品就积压报废，其成本 由已销产品承担。年产８万件时，单件成本为７元，年 产５万件时，因规模更小，成本增大，每件为８。单价 预计为１０元。
20
（二）名义小组技术
可以有效地激发个人的创造力和想象力。 管理者召集一些有知识的人，告知他们要解决的
问题的关键内容，并请他们独立思考，写下自己 的备选方案和意见，然后请他们按次序陈述各自 的方案和意见。在此基础上，有小组成员对提出 的备选方案进行投票，根据投票结果，选择方案。
21
（三）德尔菲技术
1、计算在各自然状态下的各方案的 后悔值(某方案在某自然状态下的后悔值＝该
自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下
的收益)； 2、找出各方案的最大后悔值； 3、进行比较，选择最大后悔值最小
的方案作为所要的方案 。
48
后悔值法
各方案在各自然状态下的后悔值 单位：万元
由表中看出，a方案的最大后悔值为60万元，b方案的最大后悔 值为96万元，c方案的最大后悔值为140万元，经过比较，a方案 的最大后悔值最小，所以选择a方案。
万元大于结点⑤的期望收益280(＝40X7)万元，所以销路 好时，扩建比不扩建好。方案3(结点③)的期望收益为： （0．7X40X 3+0．7X465+O．3X 30X10)一140＝ 359．5(万元) 第二步 方案比较并选择
计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。
41
（三）不确定型决策方法
不确定型决策方法的特点 不确定型决策方法例题
49
[复习思考题 ]
1． 什么是决策？如何理解。 2．试说明决策的过程。 3．为什么说现代决策应当遵循满意准则而非最优准则。 4．组织中大部分决策时追踪决策，何谓追踪决策？与初
如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分 歧明朗化为止。 其特点：各专家背靠背，互不见面；匿名方式； 有效避免迷信权威
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二、有关活动方向的决策方法
高
（一）经营单位组合分 析法 （波士顿矩阵）
1、适用情形 2、具体使用 3、四类产品或行业的
相应战略或对策。
业务增长率
明星 转变
幼童
放弃
金牛
清算
瘦狗
底 高 相对竞争地位
7
斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯
➢ 识别问题 ➢ 确定决策标准 ➢ 给标准分配权重 ➢ 拟定方案 ➢ 分析方案 ➢ 选择方案 ➢ 实施方案 ➢ 评价决策效果
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本书观点
➢ 识别机会或诊断问题 ➢ 识别目标 ➢ 拟定备选方案
限制因素原则如下：只有在我们认识和解决严重地妨碍我们实现目标的那 些因素时，我们才能够选择出最佳的行动方针和方案。决策方案的数量 应受到决策时间以及决策本身的重要性的制约，决策要讲究效率和效益。
它是按规定程序，背靠背地征询专家对 组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。 1.德尔菲法的具体规则 2.德尔菲法的特点
22
德尔菲法的具体规则
➢ 先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表 意见；
➢ 主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人； ➢ 请他们重新作出分析和判断； ➢ 主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。
12
合理性标准：孔茨观点
主管人员必须确定的是有一定限 度的合理性，是“有界合理性”。孔茨 强调决策过程各个阶段的工作质量最终 决定了决策的正确性和有效性，而不仅 仅在于进行决策抉择时采用“最优”还 是“满意”的标准。
13
第二节 决策的类型
战略决策、战术决策与业务决策 集体决策与个人决策 初始决策与追踪决策 程序化决策与非程序化决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
29
B：确保实现目标利润时
b．求保目标利润的产量及价格 设目标利润为π，则Pq=F十vQ十π 所以保目标利润π的产量 Q＝(F十π)／(P一V) ＝(F十π)/C P= (F十π)／Q +V c．求利润。 π＝pQ—F—vQ
30
例题：
例1 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品价格为每件3元。如果 要盈亏平衡，产量应当是多少？
10
最优标准：泰罗观点
“管理这门学问注定会具有更富有技 术的性质。那些现在还被认为是在精密 知识领域以外的基本因素，很难都会像 其他工程的基本因素那样标准化，制成 表格，被接受和利用。”管理技术要 “确切知道要别人干什么，并注意他们 用最好最经济的方法去干。”
11
满意标准：西蒙观点
所谓“最优”是指在数学模型范围内 的最优决策而言。热衷于运筹学的人很容 易低估这种方法的适用条件的严格性。 “对于使用‘运筹学’方法来说，不需要 什么精确性—只要能足够给出一个近似的 比不用数学而单靠常识得出的那种结果要 更好的结果来。而这样的标准是不难达到 的。”
18
一、集体（定性）决策方法
（一）头脑风暴法 （二）名义小组技术 （三）德尔菲技术
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（一）头脑风暴法
➢ 它是一种邀请专家内行，针对组织内某一问题， 经过研讨和相互启发，集思广益，而后进行决策 的方法。
头脑风暴法讨论规则
➢ 任何时候都不批评别人的想法 ➢ 思想愈激进愈好 ➢ 强调产生想法的数量 ➢ 鼓励别人改进想法
27
盈亏平衡法
假设： P代表单位产品价格， Q代表产量或销售量， F代表总固定成本， v代表单位变动成本， π代表总利润， C代表单位产品贡献(C＝P一V) (单位产品
。 贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的利润增量)
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A\盈亏平衡
PQ=F+VQ====》 Q=F/（P-V） P=F/Q + V
底
24
经营单位的竞争能力
二、有关活动方向的决策方法
强
（二）政策指导矩阵
其实是前一种方法
的变换
147
中
258
369
弱 强
中
弱
市场前景
25
三、有关活动方案的决策方法
（一）确定型决策方法 （二）风险型决策方法 （三）不确定型决策方法
26
（一）确定型决策方法
1.确定型决策方法的特点 2.确定型决策中的盈亏平衡法
决策树图形由决策点、方案枝、自然状态点和 概率枝组成。
其步骤如下： 第一步：从左到右绘制决策 第二步：从右到左计算期望值 第三步：通过比较期望值，选择合理决策方案
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决策树法例题
例： 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据 市场预测，产品销路好的概率为0．7，销路差的概率为 0．3。有三种方案可供企业选择：
优的行动。 决策(Decision-making)：决策是指管
理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
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决策过程
理论界对决策过程的划分并不完全相同。 现选择几种有代表性的观点介绍如下： 哈罗德·孔茨 斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯 杨文士等
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哈罗德·孔茨
➢ 提出前提条件 ➢ 鉴别各种备选方案 ➢ 按照既定目标对备选方案进行评估 ➢ 选定一个方案
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例题：
例2 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品价格为每件3元。假设 某方案带来的产量为lOO000件，问 该方案是否可取?
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例题：
例3 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品产量为100000件。问： 产品定价为多少时，刚好盈亏平衡？
a方案的最小收益为一40万元，b方案的最 小收益为一80万元，c方案的最小收益为 16万元，经过比较，c方案的最小收益最大， 所以选择c方案。