IT项目的外包管理参考幻灯片
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互联网下的外包发挥到极致就成了众包，众包的核心包含着与用户共创价 值的理念，强调个体，外包强调高度专业化的群体。轰轰烈烈的软件开源运动 证明，由网民协作网络写出的程序，质量并不低于微软、Sun 等大公司的程序 员开发的产品。维基百科更是树立了一个群体创作的典范。
第一节：外包概述
1.
什么是外包
2.
外包的形式
● 自身能力得不到提高，得不到锻炼
? 存在安全风险
●存在很大的失败风险
? 持续改进能力降低
第一节：外包概述
许多外包以棘手的结局收场，常常是因为未足够留意与服务厂商签订的契 约内容。举例而言，最常见的错误，是允许服务供应商先行拟定服务条款契约， 这种措施无异是让一条饥饿的鳄鱼自行制定午餐内容，且允许它得其所好。事 实上，甲方应自行订立符合账目的契约条款，以杜绝服务供应商从中谋取额外 利益。
IT项目的外包管理
目录
Contents Page
一、外包概述 二、外包管理 三、制定外包战略 四、选择服务供应商 五、外包的执行与监督 六、外包与合同 七、外包的风险管理
第一节：外包概述
1.
什么是外包
2.
外包的形式
3.
外包的正面利益
4.
外包的负面影响
第一节：外包概述
1、什么是外包（outsourcing）
外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过 推给外包商。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套 完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协 调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发 环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式 与关系的建立。
第一节：外包概述
1.
什么是外包
2.
外包的形式
3.
外包的正面利益
4.Leabharlann Baidu
外包的负面影响
第一节：外包概述
2、外包的形式
【1】活动外包：单位或企业需求链中受到质疑的元素委派给另一外来企业 组织。这是一种短期的策略性解决方案，重点解决眼前发展中的暂时性、短 期性问题。如测试外包、安全评估等。
【2】服务外包：仔细选择，雇用专业的外部服务供应商，就企业组织再定 义、再聚焦，或扩大到服务层面等，从而使企业更专注于其所擅长、具备竞 争优势的业务。主要是外包那些自己不占优势、不擅长的、也不打算强化和 完善性的功能或服务。
【3】内包：内包（Insourcing ）是外包的一种应变措施，是指将外包功能 完全交给企业内部的另一部门来执行，换句话说，是一种商业惯例，由自己 完成本来应该承包出去的工作。技术得以保存，成本降低。使用于规模比较 小但也很重要的服务、或规模较小难以外包的服务。内部消化。
第一节：外包概述
【4】合包：通常是指由组织或企业雇主提供外包业务所需的人员或经理人。 供应商和组织的关系比正规的外包模式上更加紧密一些，甲乙双方都有义务为 完成目标提供所需的资源。一方出人，另一方提供业务，这是一种合作的关系。 【5】利益关系：这是一种长期合作关系，双方先为此关系进行投资，再根据 预先约定的协议分享利益，共同承担风险。如果利益无法实现，供应商不会因 为他们的努力或投入而获得任何报酬。这是一种新的关系，目前还在发展当中。
（1）建立和维持与利益相关方（ stakeholders ）的信任 （2）了解组织战略目标 ,在商定的质量要求下，将明确的或不明确的需求转化为确定
的需求 （3）策略性眼光和计划 （4）选择合格供应商 （5）持续性的关系管理（供应商及其他合作伙伴） （6）妥善架构的合约（与利益相关方建立明确的合同关系） （7）与有影响力的个人和团队开放沟通 （8）资深的主管的参与与支持 （9）监测和控制活动，以不断满足提供服务的承诺 （10 ）运用外部的专业知识，维持服务交付的连续性，实现知识转移
3.
外包的正面利益
4.
外包的负面影响
第一节：外包概述
3、外包的正面利益：
? 降低或控制成本 ? 专注于核心服务 ? 服务改善 ? 释放内部资源 ? 资本投资减少 ? 促进重构 ? 其他的“杠杆利益”
● 改善企业焦点领域 ● 取得专业知识 ● 额外的管理时间 ● 品质改善 ● 获取现金流入 ● 分摊风险
依据服务协议将某项服务的持续管理责任转嫁给第三方执行。 外包是企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提 高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模 式，同时也是现代社会非常重要的一种商业模式。重点解决人力资源短 缺的矛盾。 两种认识： 一种认为企业从外部购买以前由企业自己生产的实物或服务产品； 另一种认为企业从外部购买服务，不管其以前是否由企业自己生产。 外包的关键：共识、双赢。 供应商取得效益，委托方实现战略价值，提高整体生产力。
目录
Contents Page
一、外包概述 二、外包管理 三、制定外包战略 四、选择服务供应商 五、外包的执行与监督 六、外包与合同 七、外包的风险管理
第四节：选择服务供应商
1.
成功外包的10个关键因素
2.
列举潜在的候选对象
3.
外包管理的目标
4.
外包管理中的具体活动
第二节：外包管理
1、成功外包的 10个关键因素：
第一节：外包概述
千万不要认为软件外包可以减少企业的管理时间。相反，外包项目有时需 要双倍的管理时间。在我们决定外包软件开发的时候，我们首要决定是整个应 用系统的开发由外包商承包，还是只有部分应用模块的程序交由外包商编写。 前者需要管理整个外包项目的生命周期，跟企业内部软件开发的管理没有差异， 只是开发的地点、环境和资源比较陌生而已;后者则需要了解企业本身是否能提 供优质的规格说明、是否能够提供外包商所需的质量标准和测试数据、外包商 是否有类似企业本身的开发平台和环境，以及外包商的技术资源水平是否与企 业内部开发时所需的技术指数相符。明确自身所需和服务要求，是决定外包项 目的先决条件。
第一节：外包概述
1.
什么是外包
2.
外包的形式
3.
外包的正面利益
4.
外包的负面影响
第一节：外包概述
4、外包的负面影响：
? 无法达到逾期的成本降低目标 ● 由于外包你将失去一些灵活性
? 无法达到真正的合作关系
● 组织依赖于外包商
? 服务品质和酬劳层面上时有摩擦 ● 额外的管理时间
? 未能掌握核心技术
第一节：外包概述
1.
什么是外包
2.
外包的形式
● 自身能力得不到提高，得不到锻炼
? 存在安全风险
●存在很大的失败风险
? 持续改进能力降低
第一节：外包概述
许多外包以棘手的结局收场，常常是因为未足够留意与服务厂商签订的契 约内容。举例而言，最常见的错误，是允许服务供应商先行拟定服务条款契约， 这种措施无异是让一条饥饿的鳄鱼自行制定午餐内容，且允许它得其所好。事 实上，甲方应自行订立符合账目的契约条款，以杜绝服务供应商从中谋取额外 利益。
IT项目的外包管理
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一、外包概述 二、外包管理 三、制定外包战略 四、选择服务供应商 五、外包的执行与监督 六、外包与合同 七、外包的风险管理
第一节：外包概述
1.
什么是外包
2.
外包的形式
3.
外包的正面利益
4.
外包的负面影响
第一节：外包概述
1、什么是外包（outsourcing）
外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过 推给外包商。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套 完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协 调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发 环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式 与关系的建立。
第一节：外包概述
1.
什么是外包
2.
外包的形式
3.
外包的正面利益
4.Leabharlann Baidu
外包的负面影响
第一节：外包概述
2、外包的形式
【1】活动外包：单位或企业需求链中受到质疑的元素委派给另一外来企业 组织。这是一种短期的策略性解决方案，重点解决眼前发展中的暂时性、短 期性问题。如测试外包、安全评估等。
【2】服务外包：仔细选择，雇用专业的外部服务供应商，就企业组织再定 义、再聚焦，或扩大到服务层面等，从而使企业更专注于其所擅长、具备竞 争优势的业务。主要是外包那些自己不占优势、不擅长的、也不打算强化和 完善性的功能或服务。
【3】内包：内包（Insourcing ）是外包的一种应变措施，是指将外包功能 完全交给企业内部的另一部门来执行，换句话说，是一种商业惯例，由自己 完成本来应该承包出去的工作。技术得以保存，成本降低。使用于规模比较 小但也很重要的服务、或规模较小难以外包的服务。内部消化。
第一节：外包概述
【4】合包：通常是指由组织或企业雇主提供外包业务所需的人员或经理人。 供应商和组织的关系比正规的外包模式上更加紧密一些，甲乙双方都有义务为 完成目标提供所需的资源。一方出人，另一方提供业务，这是一种合作的关系。 【5】利益关系：这是一种长期合作关系，双方先为此关系进行投资，再根据 预先约定的协议分享利益，共同承担风险。如果利益无法实现，供应商不会因 为他们的努力或投入而获得任何报酬。这是一种新的关系，目前还在发展当中。
（1）建立和维持与利益相关方（ stakeholders ）的信任 （2）了解组织战略目标 ,在商定的质量要求下，将明确的或不明确的需求转化为确定
的需求 （3）策略性眼光和计划 （4）选择合格供应商 （5）持续性的关系管理（供应商及其他合作伙伴） （6）妥善架构的合约（与利益相关方建立明确的合同关系） （7）与有影响力的个人和团队开放沟通 （8）资深的主管的参与与支持 （9）监测和控制活动，以不断满足提供服务的承诺 （10 ）运用外部的专业知识，维持服务交付的连续性，实现知识转移
3.
外包的正面利益
4.
外包的负面影响
第一节：外包概述
3、外包的正面利益：
? 降低或控制成本 ? 专注于核心服务 ? 服务改善 ? 释放内部资源 ? 资本投资减少 ? 促进重构 ? 其他的“杠杆利益”
● 改善企业焦点领域 ● 取得专业知识 ● 额外的管理时间 ● 品质改善 ● 获取现金流入 ● 分摊风险
依据服务协议将某项服务的持续管理责任转嫁给第三方执行。 外包是企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提 高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模 式，同时也是现代社会非常重要的一种商业模式。重点解决人力资源短 缺的矛盾。 两种认识： 一种认为企业从外部购买以前由企业自己生产的实物或服务产品； 另一种认为企业从外部购买服务，不管其以前是否由企业自己生产。 外包的关键：共识、双赢。 供应商取得效益，委托方实现战略价值，提高整体生产力。
目录
Contents Page
一、外包概述 二、外包管理 三、制定外包战略 四、选择服务供应商 五、外包的执行与监督 六、外包与合同 七、外包的风险管理
第四节：选择服务供应商
1.
成功外包的10个关键因素
2.
列举潜在的候选对象
3.
外包管理的目标
4.
外包管理中的具体活动
第二节：外包管理
1、成功外包的 10个关键因素：
第一节：外包概述
千万不要认为软件外包可以减少企业的管理时间。相反，外包项目有时需 要双倍的管理时间。在我们决定外包软件开发的时候，我们首要决定是整个应 用系统的开发由外包商承包，还是只有部分应用模块的程序交由外包商编写。 前者需要管理整个外包项目的生命周期，跟企业内部软件开发的管理没有差异， 只是开发的地点、环境和资源比较陌生而已;后者则需要了解企业本身是否能提 供优质的规格说明、是否能够提供外包商所需的质量标准和测试数据、外包商 是否有类似企业本身的开发平台和环境，以及外包商的技术资源水平是否与企 业内部开发时所需的技术指数相符。明确自身所需和服务要求，是决定外包项 目的先决条件。
第一节：外包概述
1.
什么是外包
2.
外包的形式
3.
外包的正面利益
4.
外包的负面影响
第一节：外包概述
4、外包的负面影响：
? 无法达到逾期的成本降低目标 ● 由于外包你将失去一些灵活性
? 无法达到真正的合作关系
● 组织依赖于外包商
? 服务品质和酬劳层面上时有摩擦 ● 额外的管理时间
? 未能掌握核心技术