人力资源管理综合实践

人力资源管理综合实践报告

班级：2011级行政管理班

关于薪酬管理的实践报告

摘要

随着我国科学技术的发展，不断深入科学技术的迅猛发展与应用，企业生产时代正逐步向企业集群、柔性制造的时代过渡，不同企业之间的关系越来越密切，即竞争又和合作成为重要的竞争规则。企业之间的竞争越来越表现为人才的竞争、员工素质的竞争和学习能力的竞争。有郊的战略分析，有郊的战略制定，有郊的战略实施及控制对于薪酬管理与企业人力资源管理十分重要,要解决用薪酬保证人力资源战略优势的问题,必须以系统的方法综合多个考虑因素,制定适宜的薪酬政策,来分析和设计企业薪酬管理体系。在任何企业中,战备的内部分析和外部分析，对薪酬都有着非常基础的作用。薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础,激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应。不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。同时,薪酬作为劳动成本,在企业总成本中占有很大比重,它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此,只有尽快完善激励机制,加强现代企业薪酬管理,才能充分挖掘员工的内在潜力,做到人尽其才,才尽其用。企业有郊地达到组织目标，对企业资源组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。才能使企业发展更上一个新的台阶。我们从研究泰安大润发薪资管理过程中，来探究薪资管理的问题。

关键词:企业；薪酬管理；大润发

引言

现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。通过执行计划、组织、领导、控

制等职能，同时还对企业组织与外界之间发生的各种活动和关系进行协调，以有郊实现企业目标。对企业内部科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关，成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用，已被越来越多的企业管理者所关注。正是如此，我从调研道真移动公司的薪酬管理的现状出发，探讨了该公司在薪酬管理过程中存在的误区，并对企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区，提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下，满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。

1案例调研

1.1 大润发简介

大润发是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996 年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。1997 年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011 年1 月14 日，大润发的最新门店数是150 家。2008 年，中国大润发营利335.46 亿元人民币，年增率31.04，获利10.42 亿人民币，年增38.9。2009 年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36 亿，较去年同期成长20.5。2010 年，营收人民币404 亿元约合新台币1854.5 亿元取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。大润发的股票目前在并没有台湾股票交易市场直接上市，而是由润泰集团的子公司润、泰纺织(后改名为润泰全球，持有中国大润发股权16.7) 润泰建设(后改名为润泰创新，持有中国大润发股权10.85)以及法国欧尚集团持有67股权。其中润泰纺织(后改名为润泰全球)因该公司的获利有超过一半以上的获利来自百货贸易(当然包括来自大润发的部份)，因此，该公司申请改列股市的百货类，并改名为润泰全球。

大润发超市作为上市企业，大致共分成 4 个部门:营销部、财务部、企划部、综合部及高级管理人员。对不同职位的员工采取不同的薪酬分配形式。相应的薪酬体制分为两种:技能工资和提成工资制。 1、技能工资制技能工资制是真对象公司的基层员工，例如:糕点师、烹饪师等，其构成主要有几点: (1)基本工资:用来保障员工的最低生活水平需要，平均工资水平在 800-1000 元/月。 (2)岗位工资:根据超市岗位的性质和责任的不同，将不同的职务分别划分为若干等级，

并为不同的级别设置了不同的岗位工资标准，这部份是岗位工资制度的主要部分，占工资的 50左右，技能工资的平均水平在 1400 元/月左右。 (2)技能工资:这是根据岗位对级数水平的需要，及相对应的员工实际具备的学历、技能水平，通过技能等级考和确定的工资，占工资的 10左右，即在基本工资的基础上加上 300 元的技能奖励。 2、年功工资。年功工资是根据员工在该超市的服务时间所计算的，按一定的提效公式计算，每年都会有所增加。约占工资的 10左右。3、提成工资制提成工资制是根据该超市的销售员工设计的，主要分为两部分:基本工资和根据销售效益按一定比例提取的奖金或者红包。 1基本工资:用来保障员工的最低生活水平需要，是参照当地的最低工资标准的相关规定确定的，约占工资的 50。 2效益奖金:根据该超市的当年实际效益，按一定的比例算出效益工资，根据岗位的不同，效益工资也是不同的，约占总工资的 40。 3各种津贴:这个大体包括餐饮等各个岗位性质不同津贴。约占总工资的 10左右。

2大润发薪酬管理制度的问题

(一)不能以岗定薪，薪酬缺乏公平性超市员工以“正式工”和“聘用工”组成，但工资差距大，缺乏能进能出的激励、淘汰机制，对内缺乏公平与激励。

(二)薪酬发放比较简单，不利于调动职工积极性由于对岗位价值的评估不到位，不同岗位工资差别不明显;由于对绩效考核的指标不明晰，工作分析的可执行性、可评估性和科学性存在很大问题，体现的还是等级身份，失去了绩效工资应起到的奖优罚劣，调动员工积极性，促进工作效率和效益增长的激励作用。

(三)薪酬水平偏低，薪酬缺乏竞争性在合肥大润发超市员工的基本工资水平在 1500-1800 元/月左右，比较同等销售行业的销售人员工资较低，薪酬制度缺乏特色和竞争性。员工均表示期望月薪可以提升至 2000元/月，员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。

3对薪酬管理制度的改进

3.1改进人力资源管理体制，淡化员工身份界限

要以提高员工队伍整体素质、调动全体员工工作积极性为目标，积极稳妥地推进人事用工制度改革，实现现代人力资源管理，实现由身份管理向岗位管理的转变使企业中人的 6因素活起来，为企业发展提供有力的支撑，也为薪酬分配制度的改革打下基础。在改革推进中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限把