药店品类管理

药店品类管理DIY
目前，医药零售企业的品类管理还不能指望供应商做靠山，唯有靠自己走出“DIY”之路。

因为还没有哪个制药企业的产品线深度涵盖某个类别，充其量每个类别都只有几个产品覆盖，所以医药行业缺少宝洁这样的“品类领导型”工业。

从产品线的角度看，药品批发企业无疑拥有更为丰富的产品线，似乎更适合推动品类管理，但其商业理念却相对落后。

因此，药品零售企业的品类管理不能过分依赖供应商，一定要摒弃“必须要有供应商配合，才能做好品类管理”的观念，而要“靠自己”，走出品类管理的“DIY之路”。

品类管理包括明确零售商定位、界定品类定义、界定品类角色、品类评估、设定品类目标、发展品类策略和战术及品类计划的事实和检讨，本文将从纯医药零售的角度对这几个步骤进行更为实用性的分析。

明确零售商定位
药房的定位是什么？即“顾客对你药房的认知和形象”，而不是药房自己的认知。

因此，零售商在确定定位时，应主要考虑三个维度:
商品广度:药房贩卖哪些商品？产品范围跨到了哪个类别，医药产品/健康产品/个人护理产品/化妆美容产品/妇婴产品/生活便利品？
价格形象:药房给顾客何种价格形象，平价/经济性价格/高价？
顾客服务:药房提供给顾客什么样的价格，专业/亲切/快速？
每个维度只能选择一个，譬如顾客服务，你的服务不可能专业，又亲切，且快速。

医生的服务很专业，但医生很强势，因此不够亲切，而且专业需要时间，也不能够快速。

平价药房需要降低成本回馈消费者，不能奢求提供高成本的专业服务。

因此，在资源有限的情况下，药房不能够什么都想做，造成品牌定位不明显，更不要奢求变成全方位药房。

经由上述三个维度，你可能变成下列药房之一:专业药房，健康药房，健康广场，药妆店，药妆妇婴店，个人护理店，便利药房，平价药房，药品超市等。

界定品类定义和角色
品类定义即品类架构，以顾客需求为导向，一般按照商品功能分类，比较重要的是品类角色，给予品类不同的定位和衡量目标，让品类扮演不同的角色:
1、竞争导向:价格/毛利分析法
需要强调的是，竞销品是最重要的商品角色，它是药房生存的基本条件，它的价格由市场决定，这类商品的价格竞争是永不停止的，一定要主动参和竞争，永远低于竞争对手的价格，即便亏本也在所不惜，可视作于市场营销投入。

（参见“价格/毛利角色分类表”）
竞争导向的角色思考是要建立“平衡的价格形象和毛利策略”，即:要有一组积极竞价的商品创造价格形象，吸引顾客人潮——增加顾客利益;要有另外一组高毛利的非竞争品提升综合毛利——增加企业利益;要持续创造一般品的销售和利润，以支持长期的成长和发展——成长动力。

为何很多药房主推毛利的同时，造成客流急剧下滑，或者进行价格竞争的同时，利润急剧下滑？缘于其“不平衡的价格形象和毛利策略”。

如果你的药房竞销品SKU占比达到下述表格中参考值的上限18%，你的药房尽可以大胆去推荐高毛利商品，因为你的形象是平衡的——给予顾客利益足够的同时，可以增加企业利益，反之，如果你没有很好的价格形象，却大力推荐高毛利——一味地增加企业利益，客流下滑是必然，一旦遇到竞争对手强力的价格竞争，更会死的很惨，这样的企业不在少数，他们的综合毛利一般都在40个点以上，需要警惕。

再者，业界推举的哑铃型商品结构其实是畸形的，竞销品和非竞争品的占比过高，中间的一般品很少，虽然你的整体形象是平衡的，但不代表你的营业额能保持稳定且可以持续成长，很容易遭遇成长瓶颈。

如果增加一般品的数量或者占比（注意不要降低竞销品和非竞争品的销售额，而是加强一般品的陈列和标识来提升占比），销售额会稳定并持续地成长。

2、需求导向:顾客/零售商分析法
需求导向界定品类角色的策略思考是要“创造顾客价值的最大化”，亦即:要有一组目标性商品，以创造形象和差异化;要有一组商品，对顾客进行短期刺激，以辅助顾客需求的额外满足;要持续地创造“常规性商品”的销售和利润，以维持成长和发展。

请问，你有没有目标性品类？顾客购买某个品类就会想到你。

以零售商的定位和资源去选择目标性品类，做到品类角色和零售商定位一致。

你的人员、资金、供货商关系要能支持你的决定。

举例，专业药房一般以处方药/糖尿病专区/中药饮片+中医咨询为目标性品类，此类别的商品SKU占比加大;健康药房以保健食品为目标性品类，SKU占比很大，以健康书籍/皮肤保养品为季节/偶然性商品;药妆店以皮肤保养品为目标性商品，以妇婴产品为便利性商品，以防晒产品为季节性商品;健康便利药房，以健康食品为目标性品类，以生活用品/便利品为
便利性品类;平价药房以竞销品为目标性品类，竞销品SKU占比加大。

品类评估和目标
品类评估的目的就是发掘和确认每一个品类的问题、机会和改进需求。

首先要收集数据，包括顾客数据（如，顾客是什么样的顾客，采购频率如何，采购决策的影响因素及顾客满意度）、零售商数据及市场数据。

首要问题是顾客数据及市场数据是很难获得，自行进行市场调研，企业未必有这样的资金和能力。

所有的决策没有办法有充分的信息和数据，不可能百分之百的充分信息，有些部分必须是经验判断。

有个简单易行的方法可以借鉴:那就是商品部召集几个卖得好的门店到
办公室里进行讨论，如买这个类别的顾客通常多久买一次，频率高/中/低，采购决策是凭医生处方，还是依赖促销。

大的方向可以抓住，但没法精确。

收集好数据，就要分析数据，分析工具有参考值法、20/80分析以及逻辑树法，这都是常见的分析工具，然后作出结论，运用SWOT分析，以保健食品为例(见保健品SWOT分析表):
依据品类评估的结论，设定品类“财务”目标和“形象”目标。

设立的目标的原则:可衡量的;合理达成的;具有挑战性的;建立共识。

很多企业经常犯的毛病就是花太少的时间去设定目标。

例如，某个品类去年做到1500万，今年是做1800万，还是1780万，或者1850万？谁来判断，老板来决定这个数字，还是品类经理。

如何去判断？是看企业每年的增长，还是市场成长率？品类经理首先通过大量的数据分析来衡量，可以达成并且具备挑战性，自下而上的制定目标，目标要上下达成共识，而不是很多企业老板说2000万，自上而下，然后品类经理就把目标分解到各个门店。

商品线规划
依据品类目标，发展品类策略及相关战术，其中较为核心的策略为商品策略（商品组合规划、新品引进淘汰等）
商品标准线原则:商品规划和组合依据品类定义制定出优化的商品标准线，为连锁拓展复制所用。

一个优化的产品线除了之前提到广度和深度的平衡、毛利和价格的形象平衡外，还有具备差异化和独特性，差异化及独特性包括两个方面:
商品差异化:a、优势产品，目标类别在你的药房里最齐全，你重点推广该类商品或者你专精的商品，这些产品在药房营业额占据重要的比例。

B、利基商品，辅助性品类（季节性，偶然性或者便利性品类），在营业额中占比不高，但能满足顾客额外的需求。

例如，口腔护理品、医疗性皮肤保养品、季节性礼品包装等。

目前，大多数企业都在试水多元化，尝试伊始往往供货商资源不足，经营一段时间发现对营业额的贡献有限就放弃经营，走走停停，永远没有办法做好。

企业要有正确的期望，可以将这些非药品当作利基商品的角色，对营业额贡献不大，慢慢去培养顾客。

另外，在经营过程中，由于销量少，门店可能忽略这类商品，企业要同样给予这类商品销售奖励引导店员注重利基商品，长期坚持下去，供应商也会随着顾客的成长慢慢增多，利基商品最终能够成长为目标性品类。

另外，体现商品独特性主要包括独家代理商品、自有品牌商品、特殊疾病商品、自我调配商品、拆零产品。

在连锁店数少时，商品呈扩张策略，广度短，深度浅，差异化小，非竞争品少;店数逐渐成长，商品采用管理策略，广度中，深度中，差异化逐渐增加，非竞争品也要增加;店数多后，商品要控制，广度长，深度深，差异化要大，非竞争品要丰富。

制定商品标准线:考虑商品广度和深度、价格和利润平衡，以及商品独特性后，就要制定标准商品线，要依据不同情况，不同情况（地域类别、商圈类别、面积类别）可以拥有不同的标准商品线:省，市，县，县镇等地域类别;商业区，商住区，公教区，住宅区等商圈类别;大型店，中型店，小型店等面积类别。

制定商品标准线的方法和步骤包括收集现有商品SKU组合数据（商品功效SKU组合和毛利SKU组合），和参考值比较（注:销售数量和销售额占比相当），并整改商品接近参考值。

另外还要调整每个类别中竞销品、次竞销品、一般品及非竞争品的比例，使之接近目标值。

新品引进和旧品汰换:新品汰换想必每个企业都有大致相同的原则和规定，但需要掌握一些技巧及注意某些问题:
●被动性商品引进:顾客反映需求的商品，一个月内，有三个顾客反映需求，门店就要向总部反映，而一个连锁企业大致有30%以上的门店反映某商品的需求，就要将该商品列入标准商品线。

●新品往往有3个月的试销期，销量达到进货量的40%，或者销量达到淘汰品种的2.5倍，可视为通过试销期。

●旧品淘汰时，销售名次排行后20%的品种列为预计淘汰品种，排行末10～15%的品种给予3个月延期尝试和观察，并要求供货商营销支持和改进服务条件。

排行最末5%～10%的品种直接淘汰。

●维护标准产品线，培养长期感情。

举例，如果药房拥有和顾客点名需求商品一致成分
的同类商品，药房要尽量推荐标准产品线中的品牌，门店要建立这样的机制，向顾客推荐我们的品牌，如果不接受，赠送顾客几块钱的抵用券，这样顾客会再回来。

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