苏宁分销渠道结构设计

苏宁分销渠道结构设计

分销渠道的内涵，管理是协调与整合人们的工作活动，通过合作，有效与高效率地完成工作任务。管理的基本职能包括计划、组织、领导和控制四项。分销渠道管理是指通过计划、组织、激励、控制等环节来协调与整合营销渠道中所有参与者的工作活动，与他们合作，有效和高效率地完成分销任务。

线上营销的方法有很多,我们常见的分销渠道有线上营销渠道和线下营销，有SEO、SEM、网络广告等。在很多情况下,实施线上营销需要对多种有效的手段进行整合,以此来完成预定目标,每个方法并非适用于所有的网站,需要根据具体情况进行选择。其形式有搜索引擎优化(SEO)、微博营销、网络会员营销、个性化营销。线下营销方法有很多,实际营销方法根据企业具体情况合理利用。线下的形式有名片宣传、广告媒体的推广、.印刷宣传册、赞助活动。

2013年2月，苏宁明确提出“电商+店商+零售服务商”的云商新模式；6月，全国所有苏宁门店与苏宁易购实现同品同价；9月，在弘毅年会上，张近东首次对外阐述苏宁“一体两翼互联网路线图”，明确指出中国零售业未来发展的方向是互联网零售，重点是O2O和开放平台；11月，张近东跑到美国，受斯坦福大学的邀请去讲O2O，呼唤O2O的时代；四季度，苏宁还在北上广深等一线城市推出第一批1.0版本互联网门店。

苏宁全品类、全渠道、全客群的经营布局进一步完善，围绕互联网零售的“一体两翼”新格局确立，O2O模式战略布局全面成形。

2017年12月19日,苏宁启动大开发战略,宣布三年新开15000家互联网门店、落地2000多万平米商业实体的目标。

此后,苏宁通过租、建、购、并、联等多种形式并举的方式,快速拓展与获取符合其经营需求的物业。其中,与大型地产商合作就是一个重要方式。比如,将苏宁各种智慧零售业态入驻到万达广场、恒大社区,以实现苏宁门店遍地开花。

苏宁模式是厂商一体化。苏宁本身就是一家零售商，它的家电连锁卖场成为其销售产品的主要渠道。苏宁接受上游其他家的企业的家电产品，为其提供销售位置，分享利润。

而苏宁也建立自有品牌的家电，这能够加深其在消费者心中的形象树立自己的品牌。同事苏宁也出资建家电制造厂，成为制造商，通过这些措施控制自己的上游企业，进而能够使自己处在商业竞争中的有利位置。因此，苏宁模式，打破了我国以往的家电企业运营模式，反其道而行之，做主下游，来控制上游。这样，相对于其他品牌来讲，就是分销商与制造商的责任完全反过来，分销商承担了完全的渠道责任。

苏宁不仅做好自己的零售商本分的同时。网络各家电企业，代理其产品，在其卖场销售各类品牌的家电产品，做多元化的道路。并且苏宁一直坚持“专业自营”的服务方针，以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。

苏宁在上游家电生产企业中选择较好的企业，利用参股合资、收购等形式参与到家电生产行列中，形成自有的具有一定品牌效应的品牌家电。再把其量身定做的成品放到苏宁连锁公司进行销售，转移到消费者手里。

这种分销渠道管理的优点是：

一、顾客习惯性的购买心理。顾客购买家电产品习惯性的去百货家电卖场，这样就形成了源源不断的客户。

二、品牌效应。经过几十年的发展，家电商场销售已经在消费者的心中形成了无假货、质量优的高度信誉形象。

三、做主零售下游。做主零售下游的好处在于，每个大中型的家电生产企业、批发商都会积极地与其合作，寻求在其卖场销售自己的产品。这样，上游的渠道商之间，制造商之间就会竞争，为竞争到的好的地理优势而下放价格，在商场进行促销时，提供促销产品等。优势明显，利润丰厚。

四、渠道成本减少，渠道效力增加，渠道长度缩短，利益分配者减少，起到稳定市场，增大销量，增强竞争能力的效果。

五、拥有自主家电品牌，掌握上游产品渠道。

六、自主品牌或他有品牌的家电价格优势大。

当然，这种渠道还是有缺点的：

一、就企业本身而言，运行成本增大。纪要管理零售下游，又要管理上游自建的家电产业，其管理难度增大。

二、参股建造家电生产企业的制造商和零售商之间的存在责任分配模糊，利润分

配不均匀的缺点，两者易于产生矛盾。

三、作为传统渠道的下游，其本身就存在经营机制老化，没有形成顾客意识的缺点。

四、虽然有了自主的家电品牌，但是这样的零售商创建的品牌在销售者心中的影响力很低，无法与制造商生产制造的家电品牌竞争者。

五、作为零售商，其在参与上游的同时无形之中把自己的运行风险加大了。而作为上游的持股的生产企业而言，其市场责任虽小，但利润最低，其基本丧失了对市场的掌控，不能执行自己的发展规划，一旦参股的下游企业撤出合资生产企业，作为制造商，其发展前景令人担忧。

对分销渠道的适度控制，是确立企业竞争优势的重要武器。在市场环境迅速变化和竞争日趋激烈情况下，致使很多企业的生存发展情况，在很大程度上取决于其分销渠道系统的协调与效率，以及能否最好地满足最终消费者的需求。可以说如果企业不能对分销渠道进行有效地管理和控制，就无法有效地保护现有的市场和开拓新市场，也无法获得比竞争对手更低的成本，无法获得创造具有独特经营特色的竞争优势的条件。

随着时代的发展，是及时的通过设计和适时调整分销渠道，适应不同的分销工作，来满足顾客不同的分销需求的分销体系。不仅仅要考虑分销企业的效益，而且需要兼顾整个分销渠道各个组成企业的效益和公平。跟随时代的发展，做出合适的改变，才可以让企业生存的更加长久。