定岗定编原理与操作

岗位设计考虑的主要方面
主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作? 在各个具体工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。
成本压力
成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用 资源，尤其是人力资源。
岗位设计的原则

因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位 既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位， 而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有 效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效 能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过 细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个 岗位需要多少工作量，多少工作强度。
通过业务重组对组织、制度 再设计
不满意的 企业绩效 或新的业 务目标
通过流程再造对工作过程再 设计 通过定岗定编对岗位再设计
满意的 绩效
岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、 坚决实施，将难以成功
失败因素
缺乏足够的重视，只当是人 力资源管理部门的事； 缺乏沟通 领导 自己带头因人设岗 忽视价值和利益问题； 固守组织、职责边界，独立 王国；
混合组 织结构 产品组 织结构 事业部 制结构
子公司 结构
矩阵组 织结构 直线职能 组织结构 地区组 织结构
近
地区分布
远
目录
岗位的概念
影响岗位设计的基本要素
定岗 定编 操作示例
公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部 门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。
组织设计和岗位设计的关系
设计
加工
什么是组织？
组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、
责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构
总经理
职能科室
职能科室
业务部门
业务部门
业务部门
业务组
业务组
业务组
组织的成长过程
一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产品/服务的发展过 程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组 织形式
业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划 分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?
岗位设计在企业岗位管理流程中的位置
战略层面
运营层面
明晰业 务战略
• 企业要做 什么？ • 要在什么 时间内实 现什么目 标？
活动
任务 任务 任务 任务
角色
活动
任务 任务 任务
活动
任务 任务
技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备
技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备
技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备
岗位设计的意义


岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方 法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有 重大影响。 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统 或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。
上市公司 (新的核心能力) 分公司 生产线 / 营业部 新产品 / 业务 原有业务 (原有核心能力)
子公司 (新的核心能力)
原有业务发展 (加强原有核心能力)
组织结构形式
各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近 还有直接关系 分权
多 业 务 种 类 / 数 量
少 集权
成功因素
给予足够的重视，作为整个 企业的重要管理手段； 充分沟通； 以身作则，因事设岗
对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备
文化
对变革管理缺乏准备
Managing Plann- Deliving ering Operating
就事论事，缺乏整体视角 拘泥于传统的做法，思维定 势
ห้องสมุดไป่ตู้
定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并 不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革， 企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解 决的一个重要问题。
什么是岗位？什么是岗位设计？
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。
人岗匹配
• 人才测评； • 能力管理
岗位设计与工作分析的关系
岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述， 而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。
工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计 中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。
组 织 设 计
组织策略 管理模式
子公司 子公司 总公司
总部职责 岗位 设计 以组 织设 计为 前提 和基 础
子公司职责
市 场 营 销 网 络 客 服
新 产 品
部门设置
部门职能
汇报关系
岗 位 设 计
市场策划员
组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设计
岗位设置
岗位职责
市场调研员 渠道管理员
岗位设计的主要步骤
岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资
源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。
企业绩效与岗位设置的关系
促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因 是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。 企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理 队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。 流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率， 对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体 战略的变化。 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行 变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。
各种不同的方法适用于不同的项目:
组织分析法: 通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项 目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。
关键使命法: 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗 位设计不可行的情况时。 流程优化法: 适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理 信息系统时应用。 标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。
<“HRM四定”>培训课程系列
定岗定编的原理与操作
李大志 海纳百川,取则行远
目录
岗位的概念
影响岗位设计的基本要素
定岗 定编 操作示例
前言
定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具 体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这 两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量 的概念产生。 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。 “定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”,再加上”定责”就称为” 四定”;我们这里只涉及定岗定编。 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断 探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的 情况在不同的时期运用不同的方法。
多问几个为什么 使用系统方法
方法
破除原有界线
定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义
定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好 地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在 任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做 出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它 必须跟着进行再调整。 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率 却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事 实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的 做法是难以奏效的。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业 需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是 一套硬性的定岗定编的规定。
输入
处理
输出
流程
什么是管理信息系统？
企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们
转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需 的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决 策、评估、控制、交流甚至交易等等 决策 财务
顾客 供应商 /合作者 采购 销售
目录
岗位的概念
影响岗位设计的基本要素
定岗 定编 操作示例
岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式
公司策略： 远景、使命 市场策略/目标客户； 竞争战略； 业务组合； ---
企业战略
组织架构 组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； ----
1、组织设计小组，了解 对现有岗位产生影响的 各种因素以及新的需求 与现状的差距等
2、确定需要弥补差距 的主要方面并选择适当 的岗位设计方法
4、与有关人员进行交流， 进行新的方案试点。通 过试点取得经验逐步推 广。
3、设计新的岗位设置方 案。
在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设 计的方法 ，主要有以下四种方法：
战略
流程
文化/行为
技术
组织结构
人力资源管理框架
岗位
岗位设计的驱动因素
影响岗位设计的主要驱动因素
技术
技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 •在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； •使过去手工的流程自动化； •增加相关的数据信息量。
竞争
竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动 了组织及其岗位的变化。
定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织 业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以 及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成 员分配工作任务和职责的方式。
亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的 专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究， 实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提 高了劳动生产率。 岗位 角色
业务流程 集成的业务模式
业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； ---
信息系统
信息系统： 数据库和信息系； 网络管理 ---
什么是流程？
流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，
并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变 成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。
确定管 控模式
• 企业治理结 构； • 总、分公司 职责分工； • 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理 • • • • •
设计组 织架构
部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理
岗位设计 /分析
• • • • • 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核
岗位评估
• 职等架构； • 薪酬福利
组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组 织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据 具体的业务流程需要，设计不同的岗位。 关键使命法: 的岗位。 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用
流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。 这种方法可以确定新的岗位。 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。