企业微观环境分析
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企业生产所利用的各种生产要素的成本和可 用性是关系企业战略优势的重要方面。原材料、 零部件、半成品、包装物乃至劳动力的成本高低 以及来源渠道、可用性常受到企业和供应商之间 关系的影响。
一个行业中如果五种力量都很强大，该行业 的平均利润率将会很低。如果这些力量较弱，该 行业的平均利润水平将会很高，行业吸引力大。 另外，行业竞争的五种力量在行业发展的不同时 期的表现不同，掌握五种力量在行业不同发展阶 段的变化规律，对于企业制定有效的战略决策有 着非常重要的作用。
三、营销中介
营销中介是指协助企业促销、销售以 及把产品送到企业卖方的机构。它们包括 中间商，物流机构，营销服务及金融中间 机构。
(一)储运公司； (二)营销服务性机构； (三) 金融机构。
四、 市场
企业开展各种类型的营销活动，就是为了更好地向目 标市场提供商品和劳务。目标市场有：消费者市场、生产 者市场、经销商市场、政府市场和国际市场。
所面临的选择就可能有电脑、电视机、摄像机、出国旅 游等，这时电脑、电视机、摄像机以及出国旅游之间就 存在着竞争关系，成为愿望竞争者）
六、公众
公众是这样的一种群体，它对一个组织完成 其目标的能力有着实际或潜在的影响。公众可能 有助于增强也可能阻碍一个企业实现自己目标的 能力，企业应处理好与公众的关系。企业公关部 门负责公共关系的建设，通过收集涉及企业的公 众意见和态度，发布和交流信息，树立企业信誉。 围绕企业的公众有七类：金融界、媒介、政府机 构、社会团体、地方公众、普通公众和内部公众。
企业微观环境分析
企业微观环境 企业 供应商 营销中介 市场 竞争者 公众
企业微观环境分析方法 潜在竞争对手分析 现有竞争对手的分析 替代产品或服务威胁的分析 供应商力量的分析 顾客力量的分析
•企业微观环境
微观环境是企业生存与发展的具体环境。 与宏观环境相比微观环境因素更能够直接 地给一个企业提供更为有用的信息，同时 也更容易被企业所识别。
(4)固定成本的高低。当竞争对手固定成本高时，由于 市场萎缩造成生产能力过剩，也会出现激烈竞争。
(5)行业成长过剩。当整个行业日趋成熟时，行业成长 变慢，导致为生存而产生的激烈竞争，利润下降。那些实力较弱 的厂家会遭到淘汰。
市场上各企业之问的竞争表现在产品、价格、质量、 服务等各个方面，这种竞争影响企业目标的实现。因此，竞争对 手分析应是企业战略分析的最重要任务。
1.消费者市场：由个人和家庭组成，他们仅为自身消 费而购买产品和劳务；
2.生产者市场：又叫工业市场，通过购买产品或劳务 进行生产，形成其他产品或劳务，满足社会需求，实现盈 利目的；
3.经销商市场：经销商购买产品和劳务，用以转售从 中盈利；
4.政府市场：政府机构购买产品或劳务，用以提供公 共服务；
5.国际市场：由外国消费者、生产者、中间商及外国 政府构成的市场。
企业以具备优秀的“人”资源为要，但还必须具有良 好的“物”资源。“人”、“物”双优，加之良好的机制， 就能实现企业资源效能整体优化。
二、供应商
供应商就是向企业及其竞争者提供资源的企 业和个人。供应商对企业的影响具体表现在两个 方面：
一是价格变动的影响 二是货源的充足性与质量 因此，企业一方面应与主要供应商保持长期 稳定的关系；另一方面，应建立广泛的购货渠道， 以免因过分依赖某些供应商造成被动局面。
3．替代产品或服务威胁的分析
实际上，各行业中的所有企业都在与生产替 代产品的企业进行竞争。根据波特的理论，“替 代产品通过规定某个行业内各企业可能获利的最 高限价来限制该行业的潜在收益率”。
替代产品生产企业的威胁虽然比行业内主 要竞争对手企业的威胁要小，但是会对企业的获 利能力产生影响。
4．供应商力量的分析
五、竞争者
从与企业销售关系的密切程度看，有四个层次的竞争者： 1、品牌竞争者（以电视机为例，索尼、长虹、夏普、金
星等众多产品之间就互为品牌竞争者） 2、形式竞争者（ 如自行车中的山地车与城市车，男式车
与女式车，就构成产品形式竞争者） 3、同类竞争者（如自行车、摩托车、汽车都可用作交通
工具，生产他们的企业也就互相成为各自的同类竞争者） 4、愿望竞争者（例如消费者要选择一种万元消费品，他
(1)现有竞争对手的数目。市场上生产和销售同一产品的厂家 越多，竞争就越激烈，行业利润会随竞争而下降。
(2)现有竞争对手的经营战略。如果几家竞争对手从战 略上特别重视该行业或市场上价格竞争程度很高，就会降低各个 厂家的利润。
(3)竞争对手的产品差异化。如果竞争对手产品差异化 程度低，则行业或市场上价格竞争程度就高，从而降低各个厂家 的利润。
一、企业
1、企业文化 所谓企业文化，从本质上说，就是企业家及他率领的
群体所拥 有并积淀的赋予企业的性格。具体表现为价 值标准、企业精神、管理制度、行为规范等。良好的企业 文化环境氛围有助于增进企业全体员工对企业的好感，并 可以通过员工向外辐射这种感情以美化企业的对外形象。 2、治理机制
企业内部必须有许多职能部门，它们各司其职，各行 其是。企 业整体要求各部门之间要相互联系，有效配合。 但是，一旦各部门形成以后，就有存在各自的利益关系， 从而客观上存在着产生矛盾的可能。 3、物质基础
5．顾客力量的分析
顾客力量的分析是企业特定经营环境分析的 重要内容。它包括企业产品消费群体分析、顾客 购买动Βιβλιοθήκη Baidu分析等。有时还要分析顾客消费承受能 力。
某一行业消费群体拥有较大的力量，往往能 通过压低价格，要求提高质量与服务水平，以及 利用卖方之间的竞争来影响行业的盈利。一般来 说，如果具备下列条件，则某个顾客或顾客群体 的力量就强大：①客户购买大批量产品；②客户 具有通过实现后向一体化，自己生产所需产品的 能力；③客户可以向许多其他供应厂家购买该产 品；④客户改变供应厂家不会增加成本。
企业微观环境分析方法：
1．潜在竞争对手分析
新进入某一行业或市场的竞争对手会带来新 的生命力，他们具有在市场上站稳脚跟并获得市 场份额的愿望，这就给现有企业带来威胁。新进 入某个行业的企业威胁大小，取决于现有的进入 障碍，同时也取决于进入者所预料的行、Ik中现 有竞争对手做出的反应。
2．现有竞争对手的分析
一个行业中如果五种力量都很强大，该行业 的平均利润率将会很低。如果这些力量较弱，该 行业的平均利润水平将会很高，行业吸引力大。 另外，行业竞争的五种力量在行业发展的不同时 期的表现不同，掌握五种力量在行业不同发展阶 段的变化规律，对于企业制定有效的战略决策有 着非常重要的作用。
三、营销中介
营销中介是指协助企业促销、销售以 及把产品送到企业卖方的机构。它们包括 中间商，物流机构，营销服务及金融中间 机构。
(一)储运公司； (二)营销服务性机构； (三) 金融机构。
四、 市场
企业开展各种类型的营销活动，就是为了更好地向目 标市场提供商品和劳务。目标市场有：消费者市场、生产 者市场、经销商市场、政府市场和国际市场。
所面临的选择就可能有电脑、电视机、摄像机、出国旅 游等，这时电脑、电视机、摄像机以及出国旅游之间就 存在着竞争关系，成为愿望竞争者）
六、公众
公众是这样的一种群体，它对一个组织完成 其目标的能力有着实际或潜在的影响。公众可能 有助于增强也可能阻碍一个企业实现自己目标的 能力，企业应处理好与公众的关系。企业公关部 门负责公共关系的建设，通过收集涉及企业的公 众意见和态度，发布和交流信息，树立企业信誉。 围绕企业的公众有七类：金融界、媒介、政府机 构、社会团体、地方公众、普通公众和内部公众。
企业微观环境分析
企业微观环境 企业 供应商 营销中介 市场 竞争者 公众
企业微观环境分析方法 潜在竞争对手分析 现有竞争对手的分析 替代产品或服务威胁的分析 供应商力量的分析 顾客力量的分析
•企业微观环境
微观环境是企业生存与发展的具体环境。 与宏观环境相比微观环境因素更能够直接 地给一个企业提供更为有用的信息，同时 也更容易被企业所识别。
(4)固定成本的高低。当竞争对手固定成本高时，由于 市场萎缩造成生产能力过剩，也会出现激烈竞争。
(5)行业成长过剩。当整个行业日趋成熟时，行业成长 变慢，导致为生存而产生的激烈竞争，利润下降。那些实力较弱 的厂家会遭到淘汰。
市场上各企业之问的竞争表现在产品、价格、质量、 服务等各个方面，这种竞争影响企业目标的实现。因此，竞争对 手分析应是企业战略分析的最重要任务。
1.消费者市场：由个人和家庭组成，他们仅为自身消 费而购买产品和劳务；
2.生产者市场：又叫工业市场，通过购买产品或劳务 进行生产，形成其他产品或劳务，满足社会需求，实现盈 利目的；
3.经销商市场：经销商购买产品和劳务，用以转售从 中盈利；
4.政府市场：政府机构购买产品或劳务，用以提供公 共服务；
5.国际市场：由外国消费者、生产者、中间商及外国 政府构成的市场。
企业以具备优秀的“人”资源为要，但还必须具有良 好的“物”资源。“人”、“物”双优，加之良好的机制， 就能实现企业资源效能整体优化。
二、供应商
供应商就是向企业及其竞争者提供资源的企 业和个人。供应商对企业的影响具体表现在两个 方面：
一是价格变动的影响 二是货源的充足性与质量 因此，企业一方面应与主要供应商保持长期 稳定的关系；另一方面，应建立广泛的购货渠道， 以免因过分依赖某些供应商造成被动局面。
3．替代产品或服务威胁的分析
实际上，各行业中的所有企业都在与生产替 代产品的企业进行竞争。根据波特的理论，“替 代产品通过规定某个行业内各企业可能获利的最 高限价来限制该行业的潜在收益率”。
替代产品生产企业的威胁虽然比行业内主 要竞争对手企业的威胁要小，但是会对企业的获 利能力产生影响。
4．供应商力量的分析
五、竞争者
从与企业销售关系的密切程度看，有四个层次的竞争者： 1、品牌竞争者（以电视机为例，索尼、长虹、夏普、金
星等众多产品之间就互为品牌竞争者） 2、形式竞争者（ 如自行车中的山地车与城市车，男式车
与女式车，就构成产品形式竞争者） 3、同类竞争者（如自行车、摩托车、汽车都可用作交通
工具，生产他们的企业也就互相成为各自的同类竞争者） 4、愿望竞争者（例如消费者要选择一种万元消费品，他
(1)现有竞争对手的数目。市场上生产和销售同一产品的厂家 越多，竞争就越激烈，行业利润会随竞争而下降。
(2)现有竞争对手的经营战略。如果几家竞争对手从战 略上特别重视该行业或市场上价格竞争程度很高，就会降低各个 厂家的利润。
(3)竞争对手的产品差异化。如果竞争对手产品差异化 程度低，则行业或市场上价格竞争程度就高，从而降低各个厂家 的利润。
一、企业
1、企业文化 所谓企业文化，从本质上说，就是企业家及他率领的
群体所拥 有并积淀的赋予企业的性格。具体表现为价 值标准、企业精神、管理制度、行为规范等。良好的企业 文化环境氛围有助于增进企业全体员工对企业的好感，并 可以通过员工向外辐射这种感情以美化企业的对外形象。 2、治理机制
企业内部必须有许多职能部门，它们各司其职，各行 其是。企 业整体要求各部门之间要相互联系，有效配合。 但是，一旦各部门形成以后，就有存在各自的利益关系， 从而客观上存在着产生矛盾的可能。 3、物质基础
5．顾客力量的分析
顾客力量的分析是企业特定经营环境分析的 重要内容。它包括企业产品消费群体分析、顾客 购买动Βιβλιοθήκη Baidu分析等。有时还要分析顾客消费承受能 力。
某一行业消费群体拥有较大的力量，往往能 通过压低价格，要求提高质量与服务水平，以及 利用卖方之间的竞争来影响行业的盈利。一般来 说，如果具备下列条件，则某个顾客或顾客群体 的力量就强大：①客户购买大批量产品；②客户 具有通过实现后向一体化，自己生产所需产品的 能力；③客户可以向许多其他供应厂家购买该产 品；④客户改变供应厂家不会增加成本。
企业微观环境分析方法：
1．潜在竞争对手分析
新进入某一行业或市场的竞争对手会带来新 的生命力，他们具有在市场上站稳脚跟并获得市 场份额的愿望，这就给现有企业带来威胁。新进 入某个行业的企业威胁大小，取决于现有的进入 障碍，同时也取决于进入者所预料的行、Ik中现 有竞争对手做出的反应。
2．现有竞争对手的分析