第03章管理的基本原理案例

第03章管理的基本原理案例
第一篇：第03章管理的基本原理案例
第三章
管理的基本原理案例
主要内容：管理原理的特征，基本原理(系统原理、人本原理、责任原理、效益原理、伦理原理)
案例一：伦迪汽车分销公司的管理
伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。

公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。

随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。

为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。

他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。

尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。

这给主管人员带来很大的苦恼。

问题：
（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？
责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。

伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？
要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。

伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。

这是要注意的。

（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

案例二：华生集团提前应对危机
华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。

该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。

在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。

尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。

特别在以下三个领域，一直困扰着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。

华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。

公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。

作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。

正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。

压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。

华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。

问题：
（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？
由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。

特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。

因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。

中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。

（2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。

诸如知识和掌握知识的员
工比土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务；以可持续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是有供参考的。

案例三：齐鲁石化公司的“信得过”管理
齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。

1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。

公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。

公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。

主要表现在：
（1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。

（2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。

（3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。

（4）企业经济效益显著提高。

问题：
（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？
齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。

公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。

这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。

（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。

“信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”；
b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；
c.星级管理使员工养成肯学习的氛围；
d.经济效益显著提高。

案例四：工作责任的特性。

（责任原理的运用）
Ａ是某建筑公司安装部经理，Ｂ是安装部下属的管道安装队队长。

上个月，Ａ吩咐Ｂ带领一班人马去某工地安装一套管道系统。

在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。

公司经理认为Ａ应该对此负责，哪怕管道安装时Ａ正出差在外。

同样，Ａ会认为Ｂ必须对此负责，哪怕Ｂ已不拿扳头干活。

问：Ａ和Ｂ为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？
案例五：美而雅纺织品公司的采购事件
程世远是美而雅纺织品公司的总经理。

一天，印染厂的经理王刚抱怨道：那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。

王刚说：“我特别关照采购部经理，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。

”
程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？” 王刚说：“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。

再说，印染车间主任打过电话给那家供货商，叫他们以后别再运这种货来了。

”
程世远说：“是嘛？我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。

以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应厂商直接打电话，那是采购部经理的责任。

”
王刚说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。

”
问题：
美而雅公司主要存在什么问题？如何改进才能改善采购工作？
案例六：海盐衬衫厂的兴衰
海盐衬衫厂成立于1956年（当时称红星成衣社）。

全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。

改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。

他们果断地扔掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。

他们立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌；衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打破了“大锅饭”，提高了工作效率。

到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的佼佼者。

许多新闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革风云人物，整天忙于社会活动，声言要建造中国服装托拉斯，但却无暇像过去那样认真思考经营管理问题。

1984年中国刮起了一股“西服风”。

起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。

这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。

在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。

但好景不长，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，并控制基建规模。

海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。

与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。

在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，由于技术不过关而停留在停工状态。

在生产规模迅速扩大后，该厂基础管理工作跟不上、质量不稳定。

1985年在“全国衬衫评选会”上，代表着海盐衬衫生产水平
的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。

一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤。

而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。

步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五六个小时，厂里无论大事小情他都要过问，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”，职工们也反映说他是厂里“工作热情最高”的人。

然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维。

如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。

在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。

一些年轻有为的助手感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。

步鑫生刚愎自用，听不进不同意见，在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后，及时撤出仍可亡羊补牢，上上下下许多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致使情况日益严重。

在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。

这主要是因为规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应提高。

企业过去制定的一些规章制度，有些已不能适应大工业生产的需要，但并未对其进行及时的修改和调整。

比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。

特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料、超度进料，造成严重的积压。

不久，财务科便发出危机的信号：已无钱购进衬衫面料了。

1986年，海盐厂账上亏损300万元，工厂负债几百万。

步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。

案例讨论题：
1.运用系统原理分析海盐衬衫厂兴衰的经验教训。

2.你认为步鑫生在对管理原理的理解和运用上存在的主要不足是什么？
3.本案对我国中小企业发展有何启示？
案例七：通用电气公司的情感管理通用电器公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法德镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员
284000人。

在世界500家最大的工业公司是排名第8位。

通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。

通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电气成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。

通用电器公司认为情感管理由以下几个要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。

一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。

升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。

开始时许多人百思不解，甚至提出意见。

后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。

试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电器抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。

将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。

通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。

这是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。

通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭情感”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。

从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。

通用公司像一个和睦奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此依赖，人与人之间关系融洽、亲切。

至于公司内民主，不但利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。

公司为使民主明显地反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面
评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能地由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。

专家认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。

此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周三由基层员工轮流当一天“厂长”。

“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。

“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。

各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。

各部门、车间或员工送来的报告，须以“一日厂长”签批后再呈报厂长。

厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。

这项管理制度实行以来，成效显著。

实行第一年后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。

所谓“员工第一”，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。

1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。

为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。

于是他便给公司总裁斯通写信：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。

这已使一大批优秀人才感到失望了。

”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。

第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。

事情虽小，却能反映出通用电气公司“员工第一”的管理思想。

“员工第一”思想在通用电气的日本公司——左光兴产公司表现得更为明显。

左光兴产实施该思想的要点包括“不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度”等等。

左光兴产公司规定：即使公司经营最困难的时候也绝不开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。

左光兴产是一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。

公司在经营十分困难的情况下，社长向各级主管下了一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。

公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。

总而言之，因为通用电气理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然会取得成功。

这并不令人费解。

案例讨论题：
1.请运用管理学有关理论分析和评价通用电气公司的“情感管理“。

2.你认为在我国企业能够推行情感管理吗？为什么？
案例八：广西玉柴“人为本、争第一、零起点”[③]
广西玉柴机器集团公司，是国内最大的内燃机制造基地。

它的前身是广西玉林柴油机厂，1984年，2000人的工厂，1000台柴油机的产量，年利税96万元，是当时玉柴的“历史最高水平”。

当时玉柴在国内同行中排名第173位。

1985年，玉柴出炉了玉柴人称之为“灵魂”的玉柴精神：“顽强进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明”，年实现了3010台的生产计划，完成了玉柴历史上的一次大跳跃。

当年年底，玉柴“跳”过了“在国内拿第一”的目标，直接提出要“跻身国际内燃机强手之林”。

伴随着目标追求，诞生了危机哲学：零起点！后来1994年公司在纽约上市，美国的投资银行、律师事务所在撰写募股说明书时，问及玉柴的管理哲学，董事长王建明回答了9个字：“人为本、争第一、零起点”。

1985年玉柴突破3000台大关时，告诫自己“零起点”；10年后，玉柴在中国内燃机行业的主要经济技术指标排名终于跃居第一位时，仍然提“零起点””；进入新世纪，2002年玉柴已经月生产2万
台发动机，还是告诫自己“零起点”。

当视质量为生命的玉柴实现了柴油机可靠性运行目标达到3万公里不出故障时，是“零起点”；达到10万公里不出故障时，是“零起点”；达到国际标准30万公里不出故障时，还是“零起点”，玉柴称之为“三级跳”。

于是，2002年玉柴正式提出：5年内，玉柴要打入国际前4强，闯进半决赛！要想争第一，就永远是“零起点”!永远零起点的玉柴需要不寻常的人才发挥。

玉柴的育人方针是：为每一个岗位的发展创造机会，为每一个层级的攀登创造条件。

玉柴的用人方针是：尊重、爱护、发挥、发展。

尊重员工的主体利益，玉柴的人本思想体现为：“人本方针”，侧重的是育人、用人；“人本保障”，侧重的是对责任的公正分配。

具体落实在：
干部“十字”要求(民主、开朗、顽强、竭诚、约束)和干部的“六项基本功”。

“干部六项基本功”：(1)要对职工说清楚要求——目标机制；(2)要使绝大多数职工愿意达到要求——民主机制；(3)要使每一个岗位的职工懂得如何达到要求——教育机制；(4)使每一个岗位的职工能够达到要求——投入机制；(5)使每一个岗位的职工必须达到要求——责任分配机制；(6)集思广益、反复检讨、周而复始、完善要求——反馈机制。

今天玉柴已经成为中国最大的内燃机生产基地，在世界上其内燃机生产能力在世界上排行第二位。

问题：
1.在玉柴的管理中体现出管理的哪些原理？
2.结合案例谈谈你对人本原理和责任原理的理解。

案例九：文化病变----人性与责任[③] X公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从工人干起，一步步地成为了当家人。

多年来，在他的带领下，公司一直保持着高速发展，并于1997年底成功上市。

在A总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点。

重视人才——从1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新员工，给予较高的工资、福利待遇，很快聚集了大量名校的毕业生，极大地提高了公司
的产品技术含量和质量。

公司造成了一种尊重人才的氛围。

唯才是举——每年年底，中层干部开始一年一度的干部竞争上岗，干部岗位完全开放。

竞岗者必须要交书面“竞争上岗报告”，通过后，还要经过答辩。

每一年都有干部落马，都有新人、能人上岗。

公司造成了一种紧迫感和危机感。

但是，A总个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一种畸形的氛围中走入了泥途。

1.缺乏人情味
A总比较独断专权。

在公司内部，严厉打击异己以及不太驯服的员工和干部。

不论你以前有多大贡献、一旦冒犯“天威”，你是一定要下来。

曾经有一位技术部的经理，只因说了句不太恰当的闲话，就被处罚，写悔过书，三十七、八岁的男子汉，在保卫处，痛哭流涕地检讨自己“我罪该万死……”。

即使这样，部门经理还是被撤掉了，并且以后永远不得翻身。

2.等级制度森严、压抑了人的主动性和创造力
A总搞一言堂，上行下效。

公司内小报告盛行。

公司有不成文的规定，不允许与辞职人员来往。

有一位同志，与从X公司辞职的朋友一起到海边游泳，被人看到，报告了A总，该同志的工资被降了下来，几年里，一直不给他涨工资。

X公司的工资水平在他们所在的城市是第一位的，没人愿意丢掉饭碗。

所以，大家说话办事都极其小心。

一谈到什么敏感话题，一些年长的员工就神秘兮兮地说“莫谈国事，莫谈国事……”。

于是，大家都很知趣地闭上嘴巴。

3.过度追究责任、矫枉过正，导致扯皮推诿
这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。

公司的质量标准是这样的：技术部门出检验方法、标准，生产部门按设计生产，质检部门照技术部的标准检验。

一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，“我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门”，或者说，“我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题？”技术部更聪明，把检验标准提高、再提高，一直到完美无缺的地步。

生产部门做不出那么高水平的产品，但质检部。