宜家在中国的挑战

宜家在中国，成功可否延续？

背景

世界上最大的家具零售连锁――宜家公司（IKEA）1943年创建于瑞典，被誉为二十世纪少数几个令人眩目的商业奇迹之一，从1943年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，今天，宜家的大型仓库式展示大厅相继在瑞典、挪威、丹麦、荷兰、法国、比利时、德国、瑞士、加拿大、美国、沙特阿拉伯、西班牙、澳大利亚、中国、新加坡。马来西亚等42个国家开展业务，雇佣了7万多名员工。2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商，还赢得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。

宜家的创始人Ingvar Kamprad，把宜家的使命归结为，“以大多数消费者可以接受的价格提供多种设计精良、功能完备的家具”。在所有的国家和地区，宜家都毫不例外地把市场目标定位于年轻的、受过良好教育、崇尚自由文化、对地位象征不是很关心的白领阶层。

为了实现这个使命，IKEA从以沃尔玛为代表的成本领先路线，和以西尔斯为代表的品牌歧异路线之外，走出了同时也是开创了第三条路：既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜的成功之路。

一、自主开发品牌，对品牌的绝对控制

对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”，无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。比如，家乐福确实举世皆知令人油然而生购物欲，但是“家乐福”牌的卫生巾可能就无人知

晓更谈不上有什么吸引力了。

然而，IKEA并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，他更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。

从某种意义上言，IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。

二、全面实施低成本战略

IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。这就决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格，实际上宜家也是这么做的：IKEA一直强调低成本策略。

那么宜家是如何在保持“美观实用、种类繁多”的基础上实现低价格策略的呢？实际上，低价格策略贯穿于从产品设计到（造型、选材等）、OEM厂商的选择/管理、物流设计、卖场管理的整个流程。

1．低成本战略从设计开始

在宜家有一种说法：“我们最先设计的是价签”。即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本，然后在这个成本之内，尽一切可能做到精美、实用。例如：邦格杯子的设计者，产品开发员Pia Eldin Lindsten在1996年接到设计一种新型杯子的任务，她同时还被告知这种杯子在商场应该卖到多少钱。就邦格杯子而言，价格必须低得惊人——只有5个瑞典克朗。也就是说，在设计之前，IKEA就确定这种杯子的价格必须能够真正击

倒所有竞争对手。设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。

IKEA的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。IKEA发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低（因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本），而且产品的成本也能得到降低（模块化意味着可以大规模生产和大规模物流）。设计是一个关键环节，它直接影响了产品的选材、工艺、储运等环节，对价格的影响很大。所以宜家的设计团队必须充分考虑产品从生产到销售的各个环节。

以邦格杯子设计为例：为了以低价格生产出符合要求的杯子，设计师Pia 及其同事必须充分考虑材料、颜色和设计等因素，如：杯子的颜色选为绿色、蓝色、黄色或者白色，因为这些色料与其它颜色(如红色)的色料相比，成本更低；为了在储运、生产等方面降低成本，设计师Pia最后把邦格杯子设计成了一种特殊的锥形，因为这种形状使邦格杯子能够在尽可能短的时间内通过机器，从而达到节省成本的效果.

IKEA非常重视产品设计过程中重视团队合作。单纯靠设计师自己是很难在设定的很低价格内完成高难度的精美设计、选材、并估计出厂家生产成本。设计师背后是一个研发团队，它包括设计师、产品开发人员、采购人员等。这些人一起密切合作才能够在确定的成本范围内做出各种性能变量的最优解。他们在一起讨论产品设计、所用的材料，并选择合适的供应商。每个人都利用自己的专门知

识在这一过程中发挥作用——例如，采购人员的作用是：他们与世界范围内供应商之间有着良好的联系，因此，他们更了解哪家供应商能够在适当的时间，以适当的价格，并且保证以最高的质量来生产这种产品。

可能IKEA是唯一能深刻理解“简单即美”的机构，他用“简单”来降低顾客购买成本，用“美”来提高顾客感知价值，从而获得最大的让渡价值。

2．严格的OEM管理措施

尽管所有的产品设计工作由IKEA自己进行，但为了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范围内进行制造外包，每年有2000多家供应商会为此而展开激烈竞争，只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单，而且这些供应商在接到定单之后也并非可以“高枕无忧”，因为IKEA将会时常去考核它们。

不仅如此，IKEA每年会重新评估其供应商绩效，像中国这样的劳动力成本更加低廉的国家的供应商会不断地出现在其供应商名单上。另外，IKEA每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。

3．精心设计的物流体系

物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了，但是IKEA 通过“平板包装”就是不仅提高运输效率和降低了运输成本，而且能够在装配上节省了一大笔组装成本（IKEA并不提供组装好的家具成品，而是由顾客自行装运回家，自行组装）。

为了进一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇，以方便与各门店的物流联系。从门店提供的实时销售记录