领导(leadership)的意义

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領導 25
情境領導理論(續) 領導風格

告知式(telling,高工作-低關係)

由領導者界定角色職責,告訴員工該做什麼,如何做、 何時做、在那裏做。強調指導性行為(directive behavior)。 領導者不僅有指導性行為,也有支持性行為 (supportive behavior)。

推銷式(selling,高工作-高關係)

中低度成熟度(M2)

個體雖然能力不足,但有意願從事必要的工作任務。 他需要被激勵,但現階段缺乏適當的技能。 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務。
個體有能力又有意願從事工作任務。
領導 27

中高度成熟度(M3)

高度成熟度(M4)

情境領導理論(續)
高 關 係 行 為 參 與 型 授 權 型 任務行為 推 銷 型 告 知 型 高
Moderate
III Good IV Good V Poor High Strong
Unfavorable
VI Poor High Weak VII Poor Low Strong VII Poor Low Weak 21
Low High Strong Weak 領導
費德勒權變模式(續)

個人的領導風格是固定的因此欲增進領導 效能的途徑有二
領導 10

體恤(consideration)

俄亥俄亥州立大學的研究2

關 懷 低 低倡導高關懷 較不強調員工的工作要 求,而注重員工需求與 願望的滿足 低倡導低關懷 領導者未能提供必要的 指導與示範,也很少顧 及員工的需求與願望 低 倡
領導
高倡導高關懷 對員工工作給予許多指 導,同時注重員工需求 與願望的滿足 高倡導低關懷 主要注重員工工作的引 導,較少顧及員工的需 求與願望 高 導
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俄亥俄亥州立大學的研究3

結論

高倡導結構且高體恤的領導者,比較能使部屬 有較高的績效與工作滿足感。

問題
高倡導結構領導行為會使從事例行事務的工作 者較易抱怨曠職離職及產生較低的工作滿足感 高體恤的領導行為與領導者之上司對其的績效 評量呈負相關… 忽略情境因素

領導 12
1 密西根大學的研究
安排好工作條件使人的因素減 至最低,並可達成管理效率。
1
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領導
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9
Scandinavian Studies

內容

除了生產與員工二個維度外,「發展導向」 (development-oriented)的行為向度可被抽離。
發展導向的領導者重視實驗,尋求新觀念, 而且願意引發並實行變革。 結論
領導 23
認知資源理論(續)

前提假設

有智慧、才幹的領導者比欠缺智慧、才幹的領導者更 能夠明確陳述出許多有效的計劃、決策和行動策略。 領導者可經由指行為向部屬傳達他們的計劃、決策和 策略。 只有在支持、沒有壓力的領導環境中,並與高智慧連 結,那麼指揮行為才能導致良好的績效。 在高度壓力的情境中,工作經驗與工作績效呈正相關。 在領導者感覺沒有壓力的情境下,領導者的知識能力 與團體績效會相關。
領導 13
密西根大學的研究之結論

有效領導者之行為表現
支持員工的行為或與員工的關係為重 督導時以團體方式而非個人方式 設定較高的工作目標

領導
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管理方格(Robert Blake and Jane Srygley Mouton)
9 8 7 6
1, 9 鄉村俱樂部管理
經理人關切人們有人際關係 之滿足需求,因而創造舒適 友善的工作氣氛與步調。
更換領導者以配合情境 改變情境以配合領導者(重新建立工作結構與增 加或減少職位權力…)


評論
LPC的邏輯基礎不易瞭解且分數不穩定 實務上,領導者與部屬的關係、工作結構及職 位權力等變數的值不準確測量。

領導 22
認知資源理論 (Fred Fiedler & Joe Garcia)

內涵
低 M4 M3
M2
領導
M1
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領導—成員交換理論


由於時間的壓力,領導者會和部屬中的某一小團 體建立特別的關係,這些人所組成的內團體,受 到領導者的信任及更多的關注,並擁有不少的特 權。那些落在外團體的部屬,則分享較少的領導 者時間,較少領導者可控制的酬賞,他們和領導 者的關係建立在正式權威上。 內團體的挑選準則
領導者在甄選、解雇、訓練、升遷和調薪方面的影
響力。
領導 20
Findings of the Feidler Model
Good Performance
Relationship-Oriented Task-Oriented
Poor
Favorable
• Category • Leader-Member Relations • Task Structure • Position Power I Good High Strong II Good High Weak

費德勒和賈西亞在對費德勒模式的改良時,企 圖去解釋領導者獲得良好團體績效的過程,因 此尌稱此為認知資源論。此一理論認為領導者 可以透過兩個程序來獲取良好的團體績效。首 先,做有效的計劃、決策及策略,然後經由指 導行為向部屬們傳達這些計劃、決策及策略。 認知資源為經驗、年資、和聰明才智等對領導 績效有重要影響的項目。


擁有發展導向行為的領導者,員工滿意度較高, 亦會被員工為較有能力。
領導
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權變理論(Contingency Theories)

理論基礎

不同的領導型態在不同的情境下有不同的績效。 費德勒權變模式(Fiedler contingency model) 認知資源理論(cognitive resource theory) 赫塞和布蘭查德的情境理論(Hersey & Blanchard’s Situational Leadership Theory, SLT) 領導者—成員交換理論(leader-member exchange theory,LMX) 路徑—目徱模式(path-goal theory) 領導者—參與模式(leader-participation model)
領導 5
領導行為理論 (behavioral theories of leadership)

意義

區別領導者和非領導者間之某些特定行為是否 存在差異。

相關理論
領導行為的連續帶 Ohio State Studies University of Michigan Studies The Managerial Grid
9, 9 團隊式管理
藉由員工的承諾而達成工作, 因對組織共同目標之相互依賴, 導致互信與尊重的工作關係。

4 3 2 1
1 , 1 貧乏型管理
花最少的力氣以完成必要之 工作急維繫組織成員。
5 , 5 組織人的管理
經由平衡對員工的工作要求 與士氣水準,以完成工作達 成適當的組織績效。
9 , 1 職權服從式管理

目的

界定有效能與沒有效能的領導方式。 員工導向(employee-oriented)
員工導向的領導者較注重人際關係,他們會試圖了
領導風格

解部屬的需求,並接受成員間的個別差異。

生產導向(production-oriented)
生產導向的領導者比較傾向強調工作的技術或作業
層面,主要關心的是團體任務的達成,而團體成員 只是達成目標的工具而已。

領導 9
俄亥俄亥州立大學的研究1
領導行為(1800個9大類二大層面) 倡導結構(initiating structure)


指領導者在尋求目標的達成當中,為定義和建 構自己和部屬的角色時所做之行為,這些行為 包括組織工作任務、工作關係及工作目標。 領導者願意和部屬建立互信、尊重部屬意見及 注重部屬感受的工作關係。

部屬的某些個人特質 意見與其相似 對工作的勝任能力及配合度

內團體的部屬,會獲得較高的績效評估、較少的 離職率及對上司較大的滿意度。
領導 29
領導者—成員交換理論

意義

此理論企圖找出性格、社會、身體或智力的特質,用 以區別領導者與非領導者。 雄心勃勃且精力充沛 領導的欲望 正直且誠實 自信心 智慧 攸關工作的知識
領導 4

主要區別特質

特質理論的限制



沒有任何普遍的特質可以在所有情境中預 測領導。 特質預測行為較常出現在弱式情境中。 無法區別因果關係,如領導者本來尌有自 信心,還是成功的領導建立了其自信心? 預期領導的出現上有較佳頁獻,而實際區 分有效與無效領導者方面並不成功。

結論

領導
24
情境領導理論
(Situational Leadership Theory, SLT)

Paul Hersey and Ken Blanchard 理論焦點置於被領導者(followers)的成熟度 (maturity)上。成熟度是指個體對自己行為負責的 能力與意願。它包括心理成熟度與工作成熟度, 前者指一個人做事的意願和動機高低,如果具備 高的心理成熟度,則不需要很多外在的鼓勵與催 促,會自動自發地做事;後者指一個人的知識和 技術水準,高工作成熟度表示其擁有足夠的知識、 能力和經驗來執行工作任務。
領導 2
領導者與管理者的差異2
領導者 倡導 研發 鼓舞 關注長期目標 注重內容(what)與原因 (why) 創新 挑戰現況 做正確的事 管理者 執行 維繫 控制 關注短期目標 注重方法(how)與時間 (time) 指導 接受現況 把事做正確
領導
W G Bennis
3
領導特質理論 (trait theories of leadership)


參與式(participating,低工作-高關係)

領導者與被領導者共同做決策,而領導者所扮演的角 色主要是幫助決策和促進溝通。
領導者既少指導又少支持。
領導 26

授權式(delegation,低工作-低關係)

情境領導理論(續) 被領導者之成熟度

低度成熟(M1)

個體既無能力又無意願對工作負責,他既無法勝任又 缺乏信心。
領導
管理者運用職權
管理者做 管理者推 管理者提 決策並宣 銷決策。 出想法後 佈之。 請部屬提 出問題。
管理者提 出問題、 徵求建議 ,再做決 策。
管理者界 定範圍, 要求群體 做決策。
管理者允 許部屬在 上司界定 的範圍內 運作。
8
領導行為連續帶之選取準則
管理者本身內部的力量(如對所選擇的領導 風格的滿意水準) 員工的內部力量(如準備承擔責任) 情境內部力量(如時間壓力) 長期下應該朝向更以員工為中心的風格邁 進。如此,對員工工作動機、決策品質、 團隊工作士氣,與員工發展有正面的影響。

領導
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費德勒權變模式(續)

情境的界定—權變因素

領導者與部屬的關係(leader-member relationship)
指部屬對領導者有信心,能信任和尊敬的程度。

工作結構(task structure)
工作指派程序化的程度,即結構化或非結構化的程
度。

職位權力(position power)

領導 6
特質理論與行為理論的差異

特質理論—領導者是天生的

團體或組織的正式導職位人才—甄選
行為理論—後天

優良的領導者可經由訓練培養
領導
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領導行為連續帶 (Tannebaum & Schmidt)
主管為中心 的領導 員工為中心 的領導 部屬享有自由
管理者提 出暫時性 決策,視 情形再加 以修正。
領導 17
相關理論



費德勒權變模式

團體績效有賴於領導者與其部屬的互動類 型及情境給予領導者之控制權或影響力的 適當配合。
領導
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費德勒權變模式(續)

領導風格的確認—最不喜歡同事問卷(least preferred co-worker questionnaire, LPC)
最不歡的同事被賦予較正面或稱讚的形容詞來 加以描述—關係取向 用較負面或不利的形容詞來形容最不喜的同 事—工作取向
領導(leadership)的意義

影響他人以達成所追求目標的過程。
領導
1
領導者與管理者的差異1


管理主要在於其能妥善處理錯綜複雜的事物,良 好的管理藉由擬定正式的計劃、設計嚴謹的組織 結構,和監督計劃的成果,而產生有次序且致性 的原則。 管理者藉由固有的職權來指派正式職位,以獲取 組織成員的順從與承諾。 領導在於其能巧妙應付變化多端的事物,藉由對 遠景的勾勒來建立方向,然後再對人們溝通並激 勵其克服障礙,以獲得人們的合作。
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