读书分享3-不懂带人你就自己干到死
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作者：Louis Cauffman
1个理念，4个原则，7个步骤 • 管理：指规划、组织、领导和控制一个组
织成员的工作，同时利用其他的组织资源 ，以期达成组织的目标。
• 领导：既要充当领导者的角色，又要充当 教练的角色。领导者确定组织的前进方向 ，并且为员工制订指导性的行动方案；教 练帮助员工尽力做到最好。
成剩余工作的办法。
（7）引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问 “怎么办”。
• Chapter4：“提供”是一张帮助你在商业 丛林中安全前进的流程图。
• 找出正确的位置和方向，能指导我们走向 最有效的方式。路人、寻求者、购买者， 需要我们帮助他们停止去做无用的事情， 开始做有效的事情。合作专家需要我们鼓 励他们做更多和以前一样的事情。
的技巧，是使员工能够迅速并持续提高解
决能力的核心工具。
澄清性问题
持续性问题
设定目标的问题 聚焦资源的问题
会议之前来自百度文库否有改变的问题
提出例外情况的问题
区分性问题
简易型问题
未来方向的问题
未来方向的问题 三角问题
• Chapter3：告诉你在与员工的互动中可以 做什么。
• 邀请员工并与之开始对话，相关情境的明 晰，进展到目标设定，密切关注着员工的 资源，赞扬员工，与此同时，对于发生的 事情差异化的看法帮助我们朝着新的未来 起舞。
（2）一个人开奔驰，但是只能开到80码，另外 需要考量核心要素与技巧。而这时候你 一个人是老司机，开着奥拓，可以开到120码。 会从这个问题上发现前者没有后者重要。
（3）一个人开奔驰，驾驶技术好，但是下大暴 需要考量自然规律。在自然规律的情况
雨，途经之路塌方走不了。但是，另一个开奥拓 下，你又会发现前面两者会显得微不足
• Chapter1：聚焦答案模式的基本原则。
• 聚焦模式就是准确定位。 • 了解基本原则、核心内容。
1个理念 培养一群善于解决问题的人，而不是自己去 解决所有问题！
• Chapter2：如何提升语言能力，以及如何 使语言更有影响力。
• 学会如何提出构建解决方案的问题，与倾
听的艺术相结合，提升自己语言表达方面
4个原则
• 员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的 方法，也不要干预！
• 不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法 更有效！
• 一个方法走不通，引导员工找其他方法！
• 发现一个方法有效，那就把它教给你的下 属；下属有好的方法，记得要学习！
• Chapter5：现场观摩。
• Chapter6：专题讨论。 eg1：传统的因果关系来解决人与人之间的问
的提前注意到天气不好就绕过塌方地。
道。
（4）一个人开奔驰，开车技术好，但是走错路 方向性的问题，如果方向错误了，你再 了，开去上海方向了。另一个人开奥拓，技术也 怎么折腾也是错的。 不咋地，但是一路向广州。
• 逻辑涵义：管理者在没有解决“方向性的 问题”时，谈前三者都是没用的，当我们 的“自然规律”还没解决的时候，我们光 谈“核心要素”和“直观表面现象”是没 用的。我们在做管理决策和考虑问题的时 候，要先从“方向”着手去想，但是在执 行层面的时候应该从“直观表面”开始做 。
题，我们会遇到各种各样的问题。 eg2：我们不应该假设存在比绝对需要的东西
更多的东西。
关于团队的一个整体构架和用人方向
eg：有两个人，要从北京开车去广州，一人开奔驰，另一人开的是奥
拓，问哪个人先到?
条件
阐述
（1）如题，正常情况，车的性能放在那里了， 直观表现在眼前的现象。 奥拓开再快也开不过奔驰的的速度。
7个步骤
（1）创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性 、创造性去解决问题。
（2）调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题 ，找到合理的解决办法。
（3）帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰 有效。
（4）调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。 （5）赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。 （6）让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完
谢谢！
1个理念，4个原则，7个步骤 • 管理：指规划、组织、领导和控制一个组
织成员的工作，同时利用其他的组织资源 ，以期达成组织的目标。
• 领导：既要充当领导者的角色，又要充当 教练的角色。领导者确定组织的前进方向 ，并且为员工制订指导性的行动方案；教 练帮助员工尽力做到最好。
成剩余工作的办法。
（7）引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问 “怎么办”。
• Chapter4：“提供”是一张帮助你在商业 丛林中安全前进的流程图。
• 找出正确的位置和方向，能指导我们走向 最有效的方式。路人、寻求者、购买者， 需要我们帮助他们停止去做无用的事情， 开始做有效的事情。合作专家需要我们鼓 励他们做更多和以前一样的事情。
的技巧，是使员工能够迅速并持续提高解
决能力的核心工具。
澄清性问题
持续性问题
设定目标的问题 聚焦资源的问题
会议之前来自百度文库否有改变的问题
提出例外情况的问题
区分性问题
简易型问题
未来方向的问题
未来方向的问题 三角问题
• Chapter3：告诉你在与员工的互动中可以 做什么。
• 邀请员工并与之开始对话，相关情境的明 晰，进展到目标设定，密切关注着员工的 资源，赞扬员工，与此同时，对于发生的 事情差异化的看法帮助我们朝着新的未来 起舞。
（2）一个人开奔驰，但是只能开到80码，另外 需要考量核心要素与技巧。而这时候你 一个人是老司机，开着奥拓，可以开到120码。 会从这个问题上发现前者没有后者重要。
（3）一个人开奔驰，驾驶技术好，但是下大暴 需要考量自然规律。在自然规律的情况
雨，途经之路塌方走不了。但是，另一个开奥拓 下，你又会发现前面两者会显得微不足
• Chapter1：聚焦答案模式的基本原则。
• 聚焦模式就是准确定位。 • 了解基本原则、核心内容。
1个理念 培养一群善于解决问题的人，而不是自己去 解决所有问题！
• Chapter2：如何提升语言能力，以及如何 使语言更有影响力。
• 学会如何提出构建解决方案的问题，与倾
听的艺术相结合，提升自己语言表达方面
4个原则
• 员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的 方法，也不要干预！
• 不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法 更有效！
• 一个方法走不通，引导员工找其他方法！
• 发现一个方法有效，那就把它教给你的下 属；下属有好的方法，记得要学习！
• Chapter5：现场观摩。
• Chapter6：专题讨论。 eg1：传统的因果关系来解决人与人之间的问
的提前注意到天气不好就绕过塌方地。
道。
（4）一个人开奔驰，开车技术好，但是走错路 方向性的问题，如果方向错误了，你再 了，开去上海方向了。另一个人开奥拓，技术也 怎么折腾也是错的。 不咋地，但是一路向广州。
• 逻辑涵义：管理者在没有解决“方向性的 问题”时，谈前三者都是没用的，当我们 的“自然规律”还没解决的时候，我们光 谈“核心要素”和“直观表面现象”是没 用的。我们在做管理决策和考虑问题的时 候，要先从“方向”着手去想，但是在执 行层面的时候应该从“直观表面”开始做 。
题，我们会遇到各种各样的问题。 eg2：我们不应该假设存在比绝对需要的东西
更多的东西。
关于团队的一个整体构架和用人方向
eg：有两个人，要从北京开车去广州，一人开奔驰，另一人开的是奥
拓，问哪个人先到?
条件
阐述
（1）如题，正常情况，车的性能放在那里了， 直观表现在眼前的现象。 奥拓开再快也开不过奔驰的的速度。
7个步骤
（1）创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性 、创造性去解决问题。
（2）调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题 ，找到合理的解决办法。
（3）帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰 有效。
（4）调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。 （5）赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。 （6）让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完
谢谢！