公立医院成本核算管理现状和优化研究-最新范文

公立医院成本核算管理现状和优化研究

摘要：近年来,国家大力号召降低医疗资源的收费标准,降低人民群众的医疗成本,进行了很大力度的医疗体制改革公立医院,医疗市场的竞争也日趋白热化。本文通过对我国公立医院的成本管理现状以及存在的问题进行阐述,并对Y医院医疗成本体质改革措施进行分析,进一步验证了科学有效的成本管理体系对医院管理提升的重要意义。通过高效的成本管理,能够让更多的人民大众享受到质优价廉的医疗服务。

关键词：公立医院;成本管理

教育、医疗、养老是关乎国计民生的大事,也越来越受到国家的重视。公立医院作为国家资源投放的重要部门,在国民经济中处于重要地位。让更多的人民群众享受到更优质、便宜的医疗,是国家医保改革的目标。近年来,国家大力号召降低医疗资源的收费标准,降低人民群众的医疗成本,进行了很大力度的医疗体制改革公立医院,医疗市场的竞争也日趋白热化。公立医院的成本管理也越来越被重视起来,各公立医院也试图通过药品成本管理、部门作业成本管理、人员绩效

考核等方式提高成本管理水平和竞争优势,但是,在很多方面的管理效果并不是很理想,依然存在着很多的问题。

一、公立医院成本管理现状

(一)没有从上到下形成正确的成本管理意识。成本管理应该贯穿于医院管理的各个环节。但是,由于当前我国医院的负责人和管理团队多为医学方面的专家,而在财务管理、经营管理上的知识并不足够,以至无法认识到正确的成本管理内容,也没有聘请和安排专人员负责成本管理,在制定成本管理方案的制定以及贯彻落实方面必然无法起到好的效果。(二)没有形成全面的成本管理方法。目前,很多公立医院的成本管理依然把重点放在药品成本的管理、部门成本的管理上面。没有把成本管理成本作为经营管理的重要一环来考虑,而是把成本管理的目标作为对人员、部门的绩效考核和奖惩上来。导致没有做到全面的成本管理,而影响公立医院成本管理的效率和运营效益。(三)未能让全员参与到成本管理中。很多医院只是简单地把成本管理关注在医院的前中台上,只是对相关的采购、成本、营销部门提出成本管理的要求,而在中台的管理成本和后台的运营成本上并没有加以重

视。更未将成本管理理念在全院进行宣贯。在考核上也仅仅是用成本效益进行考核,而并没有将科室-病种-项目-投入-产出进行关联,大大削弱了成本管理的力度。(四)成本核算的内容不够全面。公立医院虽然以公益作为标准进行经营,但其作为一个经营主体,也应该按照企业的经营方法以及经济管理目标进行管理。一个企业的经营既包括显性的成本,又包括隐形的成本。对于医院,也是同样。医药耗材的损耗、医疗器械的折旧、人员效率不足、部门协调不力等等方面都会增加医院的隐形成本。而很多医院在成本核算时却只是将投入产出比进行考虑,而并没有将这些成本纳入成本核算体系,导致成本核算准确性不够。(五)缺少有效的成本核算工具。目前,很多公立医院都加大了信息化建设力度,也认识到了信息化在医院经营管理上的重要性。的确,信息化的加强帮助医院将很多工作内容进行了固化和记录,提高了医院的运营管理效率,但是,在成本核算方面,信息化投入依然不够。目前医院的信息化建设更多地在医用消耗品的进销存系统、员工和病人的管理系统、财务系统等方面。而这些系统里面也还是按照不同的部门或业务流进行划分和管理,各个系统之间的数据未能打通,统计标准也完全不同,导致无法以全院为标准进行统计和分析,依然是以部门为标准进行的。(六)对成本预算重视不够。很多公立医院目前对成本管理的认识局限于时候的成本核算上,而并没有将成本预算、成本计划和事中的成本控制纳入成本管理的范畴。事实上,提前进行成本预算,制定成本计划,然后在实际工作中按照预算和计划进行成本管控,通过实际运行中的偏差来调整和修订预算和计划,能让

医院的成本管理工作更加简便,起到更好的效果。

二、Y医院的成本管理提升案例分析

Y医院是一家综合性的三甲医院,成本、费用、损耗都在医院成本中占有很大比例。在国家大力提倡医疗体质改革和管理提升的号召中,Y医院充分认识到科学进行成本管理和成本核算的重要性,从制度、人力、流程、方法等多个方面对现有成本管理方法进行优化：(一)成立专门部门进行成本管理和核算。医院的成本核算实行院长负责制,并成立专门的成本核算部门,同时行政、物资部、采购部、人力资源部等要予以协作。(二)让成本管理在全员进行落实。首先,对全员进行宣贯,培养成本管理意识和理念;其次,对各部门负责人进行培训,让其了解和学会如何在工作中进行成本管理;完善相关制度,优化绩效考核和奖惩制度,提高医护人员在成本管理工作上的积极性。(三)对成本对象进行归属。将成本按照所属对象进行划分为：医院成本、部门成本和业务单元成本。医院成本主要包括医院的固定资产、综合管理成本等,部门成本按照不同的部门进行归属,业务单元成本按照不同的项目、病种等进行归属。(四)划分成本责任中心。按照责任中

心原则进行成本计量。我们具体以该医院的A科室为例：A科室为Y 医院的外科科室,其成本费用可以分为“不变成本“可变成本”,不变成本主要包括药品药材和医护人员的工资等,可变成本主要包括医疗器械的折旧费等。据此,能够计算出各项成本在总成本中的占比。外科手术相对在数据的积累方面还是比较完备的,因为每一项都有详细的记录,所以可以获得每台手术相对应的全部数据,比如说对应的病种,参与手术的医护人员、手术使用的耗材数量、术前术中术后使用的药品数量、手术时长等等。由此,根据人员工资、耗材药品价格、消耗水电费等,可以计算出每台手术的大致成本。其中的手术室占用成本和设备的折旧费也可以根据使用次数归集到每一台手术上去。这样,把每个部门的手术成本等进行归集,就可以得到一个部门的具体成本。另外,设备等折旧成本可以根据全年度手术时间进行分摊。将以上作业成本加起来后,就构成了该科室全部的手术作业成本。同时也可以详细计算每个手术以及每个部门的收入和盈利情况。通过上述成本管理优化,Y医院2017-2018年总收入提高9.9%,成本收益率较上年增长了6.5个百分点,医院取得了良好的经济效益。

三、结束语

科学有效的成本管理,对公立医院的经营管理至关重要。让全员认识到成本管理的重要性,并从上到下进行落实,提升医院的管理水平,不仅是医院进行长期有序发展的必要,更是促进医疗事业健康发展的必然。

参考文献

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[2]汤明兰,董俊,胡丹.公立医院成本管理与控制[J].现代医院,2012,12(9).