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行为面试法
邓鑫CynthiaDeng 2012年3月1~2日
一个问题
一双慧眼
一套方法
课程目标
发现面试中的问题 理解甄选面试准备的重要性 -理解个性、能力与绩效间的关系
-掌握甄选面试的核心技术 砺炼你的甄选面试提问技巧
提高甄选面试过程的管理能力
框架
为什么需要做行为面试
岗位招聘标准的建立 行为面试问题设计 提问技巧 辨别应聘者的真实信息 情景面试技巧
怎么做行为面试
标准化的面试流程
规则
“我们所能做的一切就是把赌注 押在我们所挑选的人的身上”。
——杰克 ·韦尔奇
你 是怎样的面试官
说说你的第一印象
请在练习纸上写下你对这两位人选的第一印象
人选A
说说你的第一印象
请在练习纸上写下你对这两位人选的第一印象
人选B
你是哪一种面试官
面试类型 情绪型 “肯定”判断 判断时间：少于5分钟 判断依据： 眼神交流自然、友善 发音清晰，性格外向 外表积极、镇静、自信 时间：5-15分钟 自信，看上去聪明 语言交流、领悟力强 热情、主动、自信 时间：超过1小时 具备相关的工作经验 相似的思维方式 具有专业知识，技术能力强 “否定”判断 判断时间：少于5分钟 判断依据： 缺少眼神交流、握手无力 紧张、疏远、吐词不清 性格内向 时间：5-15分钟 理解力差，不够聪明 回答问题不直接 信心不足、迟疑 时间：超过1小时 专业知识、工作经验不足 思维方式跳跃、不合逻辑 不擅长运用方法体系
直觉型
技术型
常见的面试错误
调查显示：70%的招聘决策由面试官 根据第一印象作出，而这一过程发 生在4-15分钟之间！
现在要选举一名领袖，而你这一票很关键，下面是关于3个候选人的的一些事 实： 候选人A：跟一些不诚实的政客有往来，而且会星象占卜学。他有婚外情，是 一个老烟枪，每天喝8到10杯的马丁尼。
关注点
任职资格的关注点 (Focus on Qualification)
技能
知识
简历 笔试 技能测试 弱 发 挥 的 潜 力 强
易
经验
改 变 的 难 度 难
社会角色 自我形象 特质 动机 价值观
心理测试： 特质，例如 性格。 行为面试： 价值观、 动机
素质的关注点 (Focus on Competency)
行为与岗位的关系ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
行为 岗位要求 行为 岗位要求
较差 行为 岗位要求
尚可
最佳
MARSTON THEORY
ACTIVE BEHAVIOURS 积极主动反应
DOMINANCE
支配力 PERCEIVED SITUATION Hostile, unfrienDly, opposinG 不友好的环境
INFLUENCE
以保证评价的公平合理性。 方法介绍 行为事件访谈（BEI）目的就是通过访谈收集相关信息 来判断被访者是否具备与岗位素质要求相关的关键素质， 主要任务就是收集客观信息（外显的行为：直接、必然 联系的具体事件、业绩与行为），并在此基础上作出判 断评价。
结构化面试的三种方法
结构化面试的三种方法 -自传式面试 -行为面试法 —着眼于过去 -情景面试法 —着眼于未来
候选人B：他过去有过2次被解雇的记录，睡觉睡到中午才起来，大学时吸鸦 片，而且每天傍晚会喝一大夸特威士忌。 候选人C：他是一位受勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟，只偶尔喝一点啤 酒。从没有发生婚外情。 请问你会在这些候选人中选择谁？ 候选人A是富兰克林罗斯福，候选人B是温斯顿丘吉尔，候选人C是阿道夫希 特勒。
非结构化面谈
0.05-0.19
Movie 我们面试前要做准备么？
成为专业的面试官
充分准备 敏锐、冷静、理性，关注细 节，但不失技巧和亲和力 善于利用直觉分析和评估信 息，但不放任自己的直觉 捕捉和发现对方的细微变化 以后退一步的方法观察全局， 将面试中涉及到的问题、信 息整合在一起
面试的困惑
“没有比找对人更重要的事”
面试中的心理陷阱
像我 从众心理（两人以上面试官） 先入为主偏见（第一印象，光环效应，恶魔尖角， 刻板效应） 评聘者顺序（首因，近因效应） 比较性错误 使用不相关的信息，忽视相关信息，忽略非言语 信息 忽视职业动机的匹配度
为什么采用行为面试法？
方法与技术 效度
行为事件访谈（BEI）
0.48-0.81
人才选聘的标准
一个统一的标准 一个有效的标准 一个易操作的标准
必须要有A、 B、C、D
选才标准
1.
2.
下、左、右 必须要有上、
3. 4. ……………
结构化面试法定义
方法介绍 结构化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问 题，不同主试使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的 不同被试使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，
岗位目标的具体细节(Specific) 可以衡量的标准(Measurable) 以行为为导向（Action-Oriented）
明确的结果（Result-Oriental） 时间周期（Time-Based）
工作环境的说明
小组讨论与分享：
对招聘经理的业绩目标进行定
义，细化该岗位的具体考核目
标
将小组讨论写在白板上，与大
家分享
如何定义胜任力？
岗位关键业绩指标-他上班后要做什么 提炼关键事件— 要做的工作中最困难的是什么 确定胜任素质-要克服最困难的事需要什么素质
定义岗位胜任力素质维度
素质维度： – 知识（Knowledge） – 技能（Skill） – 能力（Ability）
– 动机（Motivation）
KSAM
素质维度的结构
名称 定义
关键行为 相关工作活动
小组讨论与分享：
对招聘经理的胜任力通用素质进 行定义确定该岗位的胜任力维度 根据岗位的胜任力素质维度，确 定招聘经理的胜任力关键行为特 征 将小组讨论写在白板上，与大家 分享
√
√
√
我们每个人都是由自己一再重复的行为所铸 造的。因为优秀不是一种行为，而是一种 习惯。 -亚里士多德
胜任力的概念
胜任力的概念（By David McClelland）： 胜任力（competency）是在特定企业的 环境中，在具体的工作岗位上，做出优 秀业绩（superior Performance）需要的 行为特征（Behavior）。
如何定义胜任力？
岗位关键业绩指标-他上班后要做什么
制定岗位关键业绩指标需要关注
邓鑫CynthiaDeng 2012年3月1~2日
一个问题
一双慧眼
一套方法
课程目标
发现面试中的问题 理解甄选面试准备的重要性 -理解个性、能力与绩效间的关系
-掌握甄选面试的核心技术 砺炼你的甄选面试提问技巧
提高甄选面试过程的管理能力
框架
为什么需要做行为面试
岗位招聘标准的建立 行为面试问题设计 提问技巧 辨别应聘者的真实信息 情景面试技巧
怎么做行为面试
标准化的面试流程
规则
“我们所能做的一切就是把赌注 押在我们所挑选的人的身上”。
——杰克 ·韦尔奇
你 是怎样的面试官
说说你的第一印象
请在练习纸上写下你对这两位人选的第一印象
人选A
说说你的第一印象
请在练习纸上写下你对这两位人选的第一印象
人选B
你是哪一种面试官
面试类型 情绪型 “肯定”判断 判断时间：少于5分钟 判断依据： 眼神交流自然、友善 发音清晰，性格外向 外表积极、镇静、自信 时间：5-15分钟 自信，看上去聪明 语言交流、领悟力强 热情、主动、自信 时间：超过1小时 具备相关的工作经验 相似的思维方式 具有专业知识，技术能力强 “否定”判断 判断时间：少于5分钟 判断依据： 缺少眼神交流、握手无力 紧张、疏远、吐词不清 性格内向 时间：5-15分钟 理解力差，不够聪明 回答问题不直接 信心不足、迟疑 时间：超过1小时 专业知识、工作经验不足 思维方式跳跃、不合逻辑 不擅长运用方法体系
直觉型
技术型
常见的面试错误
调查显示：70%的招聘决策由面试官 根据第一印象作出，而这一过程发 生在4-15分钟之间！
现在要选举一名领袖，而你这一票很关键，下面是关于3个候选人的的一些事 实： 候选人A：跟一些不诚实的政客有往来，而且会星象占卜学。他有婚外情，是 一个老烟枪，每天喝8到10杯的马丁尼。
关注点
任职资格的关注点 (Focus on Qualification)
技能
知识
简历 笔试 技能测试 弱 发 挥 的 潜 力 强
易
经验
改 变 的 难 度 难
社会角色 自我形象 特质 动机 价值观
心理测试： 特质，例如 性格。 行为面试： 价值观、 动机
素质的关注点 (Focus on Competency)
行为与岗位的关系ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
行为 岗位要求 行为 岗位要求
较差 行为 岗位要求
尚可
最佳
MARSTON THEORY
ACTIVE BEHAVIOURS 积极主动反应
DOMINANCE
支配力 PERCEIVED SITUATION Hostile, unfrienDly, opposinG 不友好的环境
INFLUENCE
以保证评价的公平合理性。 方法介绍 行为事件访谈（BEI）目的就是通过访谈收集相关信息 来判断被访者是否具备与岗位素质要求相关的关键素质， 主要任务就是收集客观信息（外显的行为：直接、必然 联系的具体事件、业绩与行为），并在此基础上作出判 断评价。
结构化面试的三种方法
结构化面试的三种方法 -自传式面试 -行为面试法 —着眼于过去 -情景面试法 —着眼于未来
候选人B：他过去有过2次被解雇的记录，睡觉睡到中午才起来，大学时吸鸦 片，而且每天傍晚会喝一大夸特威士忌。 候选人C：他是一位受勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟，只偶尔喝一点啤 酒。从没有发生婚外情。 请问你会在这些候选人中选择谁？ 候选人A是富兰克林罗斯福，候选人B是温斯顿丘吉尔，候选人C是阿道夫希 特勒。
非结构化面谈
0.05-0.19
Movie 我们面试前要做准备么？
成为专业的面试官
充分准备 敏锐、冷静、理性，关注细 节，但不失技巧和亲和力 善于利用直觉分析和评估信 息，但不放任自己的直觉 捕捉和发现对方的细微变化 以后退一步的方法观察全局， 将面试中涉及到的问题、信 息整合在一起
面试的困惑
“没有比找对人更重要的事”
面试中的心理陷阱
像我 从众心理（两人以上面试官） 先入为主偏见（第一印象，光环效应，恶魔尖角， 刻板效应） 评聘者顺序（首因，近因效应） 比较性错误 使用不相关的信息，忽视相关信息，忽略非言语 信息 忽视职业动机的匹配度
为什么采用行为面试法？
方法与技术 效度
行为事件访谈（BEI）
0.48-0.81
人才选聘的标准
一个统一的标准 一个有效的标准 一个易操作的标准
必须要有A、 B、C、D
选才标准
1.
2.
下、左、右 必须要有上、
3. 4. ……………
结构化面试法定义
方法介绍 结构化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问 题，不同主试使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的 不同被试使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，
岗位目标的具体细节(Specific) 可以衡量的标准(Measurable) 以行为为导向（Action-Oriented）
明确的结果（Result-Oriental） 时间周期（Time-Based）
工作环境的说明
小组讨论与分享：
对招聘经理的业绩目标进行定
义，细化该岗位的具体考核目
标
将小组讨论写在白板上，与大
家分享
如何定义胜任力？
岗位关键业绩指标-他上班后要做什么 提炼关键事件— 要做的工作中最困难的是什么 确定胜任素质-要克服最困难的事需要什么素质
定义岗位胜任力素质维度
素质维度： – 知识（Knowledge） – 技能（Skill） – 能力（Ability）
– 动机（Motivation）
KSAM
素质维度的结构
名称 定义
关键行为 相关工作活动
小组讨论与分享：
对招聘经理的胜任力通用素质进 行定义确定该岗位的胜任力维度 根据岗位的胜任力素质维度，确 定招聘经理的胜任力关键行为特 征 将小组讨论写在白板上，与大家 分享
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我们每个人都是由自己一再重复的行为所铸 造的。因为优秀不是一种行为，而是一种 习惯。 -亚里士多德
胜任力的概念
胜任力的概念（By David McClelland）： 胜任力（competency）是在特定企业的 环境中，在具体的工作岗位上，做出优 秀业绩（superior Performance）需要的 行为特征（Behavior）。
如何定义胜任力？
岗位关键业绩指标-他上班后要做什么
制定岗位关键业绩指标需要关注